文/梁學榮
隱伏背后的哲理是根本，是思想之源。外在呈現的架構、模式、方法是其“物”化。
萬變不離其宗，只有瞄準了事業部制的本質追求，才能站在更高層面俯瞰新體制全局，同時，有效指導具體行進路線和操作手法。
大方向夯準之后，無非是走得快點或慢點，順利點還是坎坷點，但你總能到達彼岸。
結合多年經驗，現總結了事業部制的三條哲學觀，供大家討論、參考。
▌ 分享觀
分享理念是事業部制的出發基點。
不懂分享、不愿分享，那么新舊體制就無法實現內核切換，你就依然走在老路上。
分享是因舍而得，因得而成就偉業。
分享是去雇傭制，是向優秀人力資本致敬。
分享是同舟共濟、不分你我，走向共贏。
分享首當其沖的當屬“事業分享”、“利益分享”和“權力分享”。
“事業分享”推動了事業部的劃分與組建；“利益分享”承諾了經營成果的合理分配；“權力分享”創造了一個自由的決策空間。
有了事業部，就有了追夢的一方舞臺；有了薪酬分配，就有了傾情演出的動力源；有了權限，就有了書寫劇本、挑選演員、導演劇目的資質。
分享與時俱進，讓追求自我價值的員工成為一次創業、二次創業、多次創業的主宰者，弱化了代理人現象，啟動了自運行征程。
而沒有分享，就無法活化組織，事業部制就是換湯不換藥，改個名而已。
▌ 因變觀
我們知道在數學等式y=f（x）中，y是因變量，它會隨著x的變化而變化。
如果說事業部制暗合這個公式，那么x就代表用戶需求及市場的變化，y就是具有因變特性的事業部制。
適應變化的敏捷與柔性，應對不確定性的自調節機制——這些都是事業部制的追求。事業部制的發展方向是趨近水樣組織。
那么，事業部制是通過什么機制來實現因變的呢？
首先，化大為小，對規模進行拆解，重回“小時代”。事業部作為小規模經營體與原來的“業務大船”相比，擁有更大的靈活性、更迅捷的反應能力。
其次，對事業部賦予責任，實施激勵，解決因變的動力問題。
第三、充分放權，提高運營自由度，讓貼近市場、了解用戶的人直接發號司令，提高面對用戶的決策效率。
第四、用戶才是“領導”，在“用戶領導”與企業領導之間，向“用戶領導”傾斜，圍繞用戶這個中心點明確宗旨、分配責任、優化流程、改進服務。
第五、沖破部門墻，組建融入用戶的項目團隊、建立經營小體系，零距離了解用戶需求，識別需求本質，且通過并行和共議機制，提高信息傳遞和決策效率，達到快速反應的目的。
因變經營觀呼喚組織決策從縱向走向橫向，從橫向走向用戶。
從運營層面而言，誰來決策不再看誰級別高，而是看誰是用戶代表，誰是用戶的知音。
▌ 平衡觀
事業部制是一個主張平衡的體制，以避免單極發展過度導致傾覆。
需要平衡的一極包括：事業分化、分權及自由、強激勵等。
“分”是相對“合”而言的。有事業分化，就要有事業整合與協同，以避免資源分散、職能獨立造成力量薄弱、聯動低效，無法滿足用戶交付或整體解決方案需求，或導致重要研發項目無法有效組織。為此，事業部制架構發展出整合、復合等多種形式，以應對因分立而造成的缺陷。
“自主”是相對“集中”而言的。一邊主張分權及自由，另一邊就要選擇性集權及管控。事業部就是放飛的風箏，乘駕清風、翱翔藍天，但不論怎么飛始終都要被一根線牽著。作為事業部制企業，有些權力是不能下放的，比如戰略管理權，財務管理權、績效考核權等。而且，對事業部之間的重復開發要嚴格管理。可見這里的自由是有限度的，是需要接受中央監管的，不是沒有邊際、無法無天的自由。
“短期逐利”是不能損害“長遠發展”的。既然是強激勵，就要考慮利益驅使下造成的短期行為。因此，公司要考慮如何兼顧當期效益與發展儲備工作，為此，會在任期制、戰略考核、干部選拔、企業文化感召等方面做文章。
需要注意的是，平衡不是抵消進步，更不是靜止不動，而是在前進中加上一項制衡，是達成新目標的穩健保障。正如帆板運動，在乘風破浪中屹立不倒。從本質上來說，平衡是對“度”的參透和運用，對“進”的保駕和護航。
“分享”、“因變”、“平衡”六個字，道出了事業部制的精髓，在此思想下，需要做的是深度解碼，以演化出事業部制的相應架構、政策、流程與制度，從而將事業部制轉型落到實處。
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