問：
某大型投資集團人力資源劉總：公司創建之初主要是幫助別人做各種小零件代加工，后來公司轉型開始做投資。在過去的二十幾年的時間來，隨著公司的業務和整個大環境的變化，公司的組織也一直在變，但明明設計的很好，一落地就會問題不斷，越變越麻煩，反而給各部門額外增加了工作負擔。公司涉獵行業包括，制造業、零售業、農業、金融等多個行業。目前由于內部業務重組及公司戰略調整需要進行組織結構調整，但是不知道應該如何調整才是對的，一時間摸不著頭緒，請問張老師有什么好的建議。
答：
中天華溥管理咨詢張乾惠老師：劉總，您好。根據您的描述，現將您的問題分解為兩個部分，第一部分是如何在當前的情況下找到適合公司的組織結構；第二部分是設計好的組織結構如何有效的落地實施。
第一部分：找到適合公司的組織結構
首先，明確一點組織結構就是為了權力和責任的關系相匹配，而組織結構的管理實際上是圍繞著責任展開。
其次，組織結構需要清晰地設計出溝通線、控制線、責任線和權利線；溝通線和控制線是組織結構的橫向安排，權利線和責任線是組織的縱向安排。縱向是界定責任和權限，橫向界定如何控制公司資源。
組織結構的縱向設計需要考慮兩個問題：
第一個問題：設計多少層級合適。
設計原則：以考核點為準，在公司的考核設計中，只要是需要的考核點，就需要設計一個層級。
第二個問題：公司的主線業務是什么。
設計原則：以公司的主營業務為標準。
最關鍵的是組織結構的縱向安排是責任和權利線的安排。
組織結構的橫向安排需要考慮的問題：
需要多少個職能部門完成資源的專業安排。
設計原則：以主業務對于職能的需求來決定，其中最關鍵的是盡可能地減少細分，突出關鍵職能就可以，部門越少越好。注意一點是，職能部門不能夠擁有權力，只能夠給予專業的指導意見和專業的服務。
再次，組織結構要依據責任而不是權力來設定。
組織結構設計要服從于企業的戰略，戰略得以實現的要求是組織結構能夠存在的根本原因，負擔起實現戰略的責任是組織結構設計的根本依據。切忌以權力出發對組織結構進行設計。
最后，組織結構設計需要遵循的原則。
第一個原則是指揮統一，即一個人只能有一個直接上司。
第二個原則是有限的控制幅度，越到基層，管理跨度就越大，越到高層，管理跨度就越小。
第三個原則是分工。縱向分工是職權線是企業的經營分工，需要保證承擔績效的人權力最大，而不是職位高的人權力最大；橫向分工是職能線，是企業的資源線，最重要的是專業化分工以及專業化水平，同時為了保證資源的有效使用，橫向分工應該盡可能的簡單。
第四個原則是部門化。把做同一件事的人放在一個部門里交由一個負責人來協調。
組織結構的核心是分責、分權，所以縱向分工形成的職位，最好大過橫向分工所形成的職位。這樣，讓職能部門，為一線部分服務才不會成為口號。
第二部分：組織變革的落地實施
首先要明確組織的存在是為了實現目標，而組織管理的存在是為了提升效率；組織存在的理由就是創造價值，創造價值就需要承擔責任，組織管理就是需要面對責任、目標和權利。
其次，要認識到在組織中人與人公平而非平等；在組織中，人與人之間是以實現目標為前提的生存，人與人應該承擔各自的責任和目標，從而會擁有各自不用的權利，因為這些不同，所以人與人應該是公平但是非平等。
現將對組織變革后落地實施的過程中存在的集中現象，給予一些建議及對策：
現象一：組織中有結構臃腫、效率低下、人浮于事、互相推諉的情況出現。
可能導致現象的原因：可能存在同一件事有兩組人在做，同一個責任有兩組人在承擔，同一個權利有兩組人在使用。
解決辦法：明確職責，必須保證一個件事是同一組人在承擔。
現象二：溝通成本高，責任線不清晰，制度流程繁多但對工作實質性的幫助不大。
可能導致現象的原因：組織中的溝通線、控制線、責任線和決策線不清。
解決辦法：明確組織和個人的分工，并且需要理性的設計和法律界定，組織的能力來源于分工帶來的協作，沒有分工就沒有組織結構的活力。
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