作者：陳春花；現(xiàn)任北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院管理學(xué)教授，主講巨變時(shí)代的組織管理。
我非常感謝知識(shí)實(shí)驗(yàn)室和其他五位嘉賓，讓我們共同去創(chuàng)造一個(gè)課堂，這個(gè)課堂叫共生課堂。「共生」的出現(xiàn)是我對(duì)組織研究的一個(gè)新的理解，今天的組織應(yīng)該怎么去面對(duì)挑戰(zhàn)？最近六年，我在一直在看中國(guó)企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)2012年成為技術(shù)基本推動(dòng)力量時(shí)，組織的變化到底是什么？
當(dāng)我去海爾時(shí)，張瑞敏先生會(huì)很認(rèn)真地介紹人單合一，我到華為時(shí)，會(huì)看到任正非先生創(chuàng)設(shè)的財(cái)富與權(quán)力共享的模式。溫氏集團(tuán)一上市就過(guò)2000億市值，而這家企業(yè)之所以如此擁有價(jià)值，是因?yàn)樗麆?chuàng)造了一個(gè)公司+農(nóng)戶(hù)的組織模式和商業(yè)模式。我也有幸參與了中國(guó)一個(gè)很具特征的國(guó)有企業(yè)混改模式，叫白藥控股混改。在這六年間，我們走訪(fǎng)了很多企業(yè)，讓我感受最深的就是組織思想的流派要探討新的話(huà)題。
在我們過(guò)去對(duì)組織學(xué)派的研究中有七個(gè)學(xué)派，從最早的科學(xué)管理原理，使管理變?yōu)榭茖W(xué)的泰勒開(kāi)始，我們從分工到人際關(guān)系到分權(quán)，然后到權(quán)力沖突及其決策的關(guān)系，最后到技術(shù)對(duì)組織形態(tài)的調(diào)整，以及開(kāi)放系統(tǒng)理論和學(xué)院派。但這些理論都沒(méi)解決一個(gè)問(wèn)題，就是組織必須回答時(shí)代的問(wèn)題。
我們每一個(gè)時(shí)代對(duì)組織都會(huì)提出巨大的要求，如果你不能面對(duì)時(shí)代，面對(duì)時(shí)代對(duì)你的挑戰(zhàn)，你找不到這個(gè)解決之道時(shí)，我們就沒(méi)法讓組織中的每一個(gè)人很好地面對(duì)這個(gè)時(shí)代。我自己做組織研究中也給自己一個(gè)要求，就是必須回答組織在今天遇到的挑戰(zhàn)是什么？解決之道是什么？
1
時(shí)代的三個(gè)巨變
我大概用六年的時(shí)間與合作者一起去看組織的變化，今天單從組織這個(gè)維度看，會(huì)發(fā)現(xiàn)三個(gè)特別巨大的變化：
1.深度關(guān)聯(lián)而又表面無(wú)序的市場(chǎng)
整個(gè)的市場(chǎng)環(huán)境是深度關(guān)聯(lián)的，但又表面無(wú)序。如果我們從市場(chǎng)的角度去看環(huán)境時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)很難再下定論，因?yàn)樗年P(guān)聯(lián)度太多。這種深度關(guān)聯(lián)我們又找不到其中的規(guī)律，從表面看，我們看到的是更多的無(wú)序，有些企業(yè)恰恰是順應(yīng)了這個(gè)變化找到了自己的成長(zhǎng)方式。
2.沒(méi)有注定成功的金科玉律
我們很想找規(guī)律，比如說(shuō)《共生：未來(lái)企業(yè)組織進(jìn)化路徑》將要上市時(shí)，有企業(yè)家問(wèn)我說(shuō)，書(shū)里的問(wèn)題可不可以舉個(gè)案例？我就告訴他說(shuō)我們現(xiàn)在要做的事恐怕沒(méi)法再找案例。就像任正非先生說(shuō)的那樣，我們進(jìn)入無(wú)人區(qū)要自己去找解決方案。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有什么注定成功的金科玉律。
今天我們?cè)诹闶蹣I(yè)被巨大沖擊的新零售概念下，依然有一個(gè)最傳統(tǒng)的零售企業(yè)叫7-ELEVEN在全世界做得非常好，當(dāng)我們認(rèn)為一個(gè)管道公司很難去理解終端消費(fèi)者時(shí)，華為手機(jī)在今年全球出貨量超過(guò)了蘋(píng)果。我就是需要大家了解的一件事，你原有的競(jìng)爭(zhēng)力是沒(méi)辦法保證你成功的，我們很期待自己的創(chuàng)造能形成一定的壁壘，但今天這已經(jīng)不再存在。
3.無(wú)法預(yù)知的新挑戰(zhàn)
你也不知道你的挑戰(zhàn)在哪里，每一個(gè)企業(yè)都無(wú)法定義它。我們無(wú)法定義小米是手機(jī)還是小米之家，我們無(wú)法定義微信是溝通手段還是支付手段，我們無(wú)法定義阿里巴巴是在做支付還是做全民理財(cái)，我們更無(wú)法定義百度是一個(gè)搜索公司還是一個(gè)未來(lái)的AI技術(shù)引領(lǐng)者，這一切使任何一家企業(yè)都無(wú)法設(shè)計(jì)自己的邊界，而我也希望我們?cè)诙x自己時(shí)，接受這些無(wú)法預(yù)知的挑戰(zhàn)。
2
為什么要提出「共生型組織」
組織面對(duì)的這三個(gè)根本性問(wèn)題，使我要找一個(gè)新的組織形態(tài)來(lái)回答。我之所以提出「共生型組織」這個(gè)概念，就是源于我對(duì)這些問(wèn)題不斷的思索。我們?cè)诮M織理論中最具代表性的是馬克思·韋伯的科層理論，我們今天還是層級(jí)的管理方式，接下來(lái)是彼得·圣吉的學(xué)習(xí)型組織出現(xiàn)。但今天要進(jìn)入第三步，就是找到共生型的組織。為什么我會(huì)提出這個(gè)概念？因?yàn)槲覀兘裉煊龅降那樾魏鸵郧安灰粯恿恕?BR>
首先，組織的績(jī)效由外部決定，不再由內(nèi)部決定，我們很多時(shí)候企業(yè)做得很好還是被淘汰，原因就是跨界者去做新的東西，進(jìn)入你的行業(yè)，不再用你的游戲規(guī)則，所以做得很好也不意味著可以活下來(lái)。
第二種情形，我們今天不僅僅要分享出去，還要更多人來(lái)協(xié)同，才能找到共生的機(jī)會(huì)。我們今天的核心不僅僅是分享，更重要的是我們沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們要把所有人都變成合作伙伴。所有人都成為命運(yùn)共同體，才有機(jī)會(huì)在今天找到成長(zhǎng)的新生機(jī)。
今天組織最大的挑戰(zhàn)是持續(xù)的不確定性，沒(méi)辦法判斷的未來(lái)以及萬(wàn)物互聯(lián)的深度彼此影響。所有的組織，包括個(gè)體都面臨這個(gè)挑戰(zhàn)。這使我們必須找到一個(gè)全新的組織形態(tài)來(lái)回答挑戰(zhàn)，因應(yīng)這個(gè)部分，我就提出了共生型組織這個(gè)新概念。
共生型組織的核心就是開(kāi)放邊界，引領(lǐng)變化，彼此加持，互動(dòng)成長(zhǎng)，共創(chuàng)價(jià)值，然后找到我們彼此之間的核心價(jià)值，在一個(gè)組織系統(tǒng)中成長(zhǎng)起來(lái)。共生型組織是一種基于顧客價(jià)值創(chuàng)造和跨領(lǐng)域價(jià)值網(wǎng)的高效合作組織形態(tài)，它使組織獲得更高的效率。
共生型組織有四個(gè)非常重要的特征。
1.互為主體性；
2.整體多利性；
3.柔韌靈活性；
4.效率協(xié)同性。
如果我們想做共生，就不能有主客體，不能認(rèn)為只有你是主體，必須把所有人都看成彼此是主體。同時(shí)一定要保證多方的利益、多元的利益、各種參與者彼此之間的利益，當(dāng)所有的利益都能被保護(hù)時(shí)，我們才能共生。然后要有柔韌的靈活去互相適應(yīng)，最后我們會(huì)得到一個(gè)非常高的協(xié)同效果。
3
共生型組織的認(rèn)知突破
這四個(gè)特征使共生型組織與以往所有的組織形態(tài)都不太一樣，這要求我們?cè)谡J(rèn)知上要有兩個(gè)突破。
1.打破邊界，讓組織「似水一樣」。
像水一樣的組織，要打破兩個(gè)邊界：
1）員工邊界
今天很多人可能還沒(méi)明白，其實(shí)我們是無(wú)法真正擁有員工的，因?yàn)榻裉靻T工自己的能力更強(qiáng)。如果我們?cè)敢獍堰@個(gè)邊界打開(kāi)，讓員工流動(dòng)，他就不會(huì)跑到外邊去了。
這是一個(gè)外部的資源統(tǒng)計(jì)（上圖）。我們可以看到20家互聯(lián)網(wǎng)公司在2016年的人才遷徙，所有人都在動(dòng)。如果我們沒(méi)有能力在內(nèi)部打開(kāi)邊界，讓人員流動(dòng)起來(lái)，讓內(nèi)外部的流動(dòng)順暢時(shí)，人才是留不住的。
2）顧客邊界
這是一個(gè)家居的行業(yè)報(bào)告（上圖），你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的空間在今天非常少。所有大型的家居店，現(xiàn)在都沒(méi)什么人群。但當(dāng)這個(gè)行業(yè)融合到智能家居、家庭電器、汽車(chē)和吃穿住行時(shí)，行業(yè)的空間就會(huì)變得非常大，這就是把顧客邊界打開(kāi)了。
2. 慢就是快，走「不可替代」的路徑
打開(kāi)兩個(gè)邊界，只是打開(kāi)了一個(gè)水一樣的組織。如果要做共生組織，還要突破一個(gè)認(rèn)知，就是到底什么叫快，什么叫慢？在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，其實(shí)慢就是快。在一個(gè)信息極度豐富的時(shí)代，不可替代是更重要的。當(dāng)你不可替代時(shí)，才能真正獲取存在的空間。而我們所說(shuō)的不可替代，需要我們花時(shí)間，要聚焦，要精準(zhǔn)，要注重品質(zhì)。今天很多企業(yè)被淘汰，不是因?yàn)榧夹g(shù)，很大程度是自己淘汰自己，它沒(méi)有做到不可替代。
4
共生型組織的四重境界
有了這兩個(gè)認(rèn)知突破，我們就能討論共生型組織到底怎么做。我們需要做四件最重要的事，即共生型組織的四重境界。只有思維方式的調(diào)整，甚至境界上的調(diào)整，才能做出共生型的組織。這四重境界分別是：
1.共生信仰
要有一種共生的信仰。今天非常多的企業(yè)沒(méi)有機(jī)會(huì)很大的原因是它自我保護(hù)得太重，它沒(méi)有把自己打開(kāi)去和別人合作。我之前在一家企業(yè)做總裁，做了三年的轉(zhuǎn)型就取得了成功，一個(gè)很重要的原因就是我們組合了幾十家外部的企業(yè)與我們合作。當(dāng)我把邊界打開(kāi)時(shí)，他們就提供了新機(jī)會(huì)、新能力和新條件給我。我們?nèi)绻麤](méi)有這種共生的信仰，是沒(méi)辦法做到的。當(dāng)我研究到這個(gè)地方時(shí)，我的腦海就會(huì)想到整個(gè)自然界。
我們整個(gè)自然界能夠如此生機(jī)盎然，能夠給人類(lèi)提供空間，就是因?yàn)槿f(wàn)事萬(wàn)物都在共生。它不僅僅是互聯(lián)，而且是共生。我們能共生時(shí)才有機(jī)會(huì)，我們要相信共生。相信共生這個(gè)信仰時(shí)，大家要注意三件事：
1）自我約束，要把自己管好。我們最近發(fā)生的非常多的商業(yè)案例，很大的原因都是沒(méi)把自己約束好。
2）中和利他。一定要利別人，如果你不去利他時(shí)，就無(wú)法共生。
3）致力生長(zhǎng)。要努力幫助別人生長(zhǎng)，自己也要生長(zhǎng)。
這是一個(gè)信仰，我們必須遵守這個(gè)部分。
2.顧客主義
這是我最近非常堅(jiān)持的觀點(diǎn)，因?yàn)榻裉焖袞|西都不確定，只有一個(gè)東西確定，就是顧客和你自己。一定要沿著顧客的角度去思考所有問(wèn)題。在不確定環(huán)境下，「確定」唯一真實(shí)可靠的來(lái)源是顧客，顧客成為組織成員間唯一的價(jià)值集合點(diǎn)。首先沒(méi)有忠誠(chéng)的顧客，顧客是會(huì)變的，然后我們要去了解顧客的價(jià)值創(chuàng)造，我們應(yīng)該怎么去努力。顧客正在逐步地年輕化，顧客正在不斷地要求他的體驗(yàn)。如果我們?cè)敢鈴倪@個(gè)角度去理解，你的組織就有機(jī)會(huì)和所有人去創(chuàng)造顧客價(jià)值。
3.技術(shù)穿透
今天技術(shù)的力量比任何一個(gè)時(shí)間都更為重要。如果我們沒(méi)有能力與技術(shù)做組合，我們就沒(méi)能力與這個(gè)世界相關(guān)聯(lián)。而我們不同的組織之所以能產(chǎn)生非常好的合作點(diǎn)，是因?yàn)橹虚g有一個(gè)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，有一個(gè)技術(shù)的交流語(yǔ)境，而當(dāng)我們把這一系列都做出來(lái)時(shí)，就有了共創(chuàng)的起點(diǎn)，也就是技術(shù)本身的一致性。
4.「無(wú)我」領(lǐng)導(dǎo)
在今天任何一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人都要求你是一個(gè)無(wú)為的領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)槿绻銖?qiáng)調(diào)你的組織，強(qiáng)調(diào)你本人，強(qiáng)調(diào)你自己在競(jìng)爭(zhēng)中的地位和引領(lǐng)的位置，是沒(méi)有機(jī)會(huì)的。我們必須幫助其他人，必須和其他人在一個(gè)整體的集合價(jià)值中創(chuàng)造價(jià)值，這樣的領(lǐng)導(dǎo)概念才可以做得到。我也在《共生：未來(lái)企業(yè)組織進(jìn)化路徑》中很清晰地告訴大家「無(wú)我」領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)主要特征：引領(lǐng)陪伴，協(xié)同管理，協(xié)助賦能。
你能做到這些時(shí)，就會(huì)形成一個(gè)共生的存在空間，這就是共生型組織的四重境界。
5
我所堅(jiān)持的有關(guān)組織理論的立場(chǎng)
為什么我會(huì)得出這些結(jié)論？這源于做組織研究我個(gè)人所堅(jiān)持的立場(chǎng)。我在做組織研究時(shí)，堅(jiān)持三個(gè)有關(guān)組織理論的立場(chǎng)。
第一個(gè)立場(chǎng)，關(guān)于組織的研究和討論常常與時(shí)代背景深度關(guān)聯(lián)。如果我們今天還在討論課程、成績(jī)和權(quán)力，那你就離這個(gè)時(shí)代比較遠(yuǎn)。我們必須順應(yīng)時(shí)代的變化，去討論問(wèn)題，而今天這個(gè)時(shí)代最大的特點(diǎn)是強(qiáng)個(gè)體的出現(xiàn)，我稱(chēng)之為個(gè)體價(jià)值的崛起。
第二個(gè)立場(chǎng)，我們?cè)谟懻撜麄�(gè)組織變量時(shí)，我們一定要關(guān)心人，很多時(shí)候在組織管理中出問(wèn)題的原因都是對(duì)人的關(guān)注度不夠。影響組織環(huán)境的變量非常多，而組織中的人的行為更加無(wú)法預(yù)測(cè)，人所具有的能動(dòng)性和主觀性，又使得人可以抗拒很多外在影響因素從而按照自己的意愿行動(dòng)。
第三個(gè)立場(chǎng)，正是個(gè)體與組織之間的動(dòng)態(tài)組合，才使得組織和個(gè)體都創(chuàng)造了屬于自己的價(jià)值。而這種動(dòng)態(tài)組合的價(jià)值創(chuàng)造，讓我們產(chǎn)生出非常多的可能性，如果你能讓所有的強(qiáng)個(gè)體，來(lái)到你的組織系統(tǒng)中，那么兩者之間所獲得的收益就會(huì)超出我們的想象。
最后我用《共生：未來(lái)企業(yè)組織進(jìn)化路徑》這本書(shū)中，表達(dá)共生型組織的核心概念給大家最后總結(jié)。我們?cè)谡劰采@個(gè)概念時(shí)，就是希望沿著顧客價(jià)值的本身去理解人們?cè)谶@個(gè)整體的組織中行為的特殊性，更重要的是形成組織和組織之間的效率，以獲得更大的成長(zhǎng)。（本文完）
您的位置：