第一項(xiàng)修煉：用人之長
我們說用人之長，其實(shí)在談容人所短。寸有所長，尺有所短。錘子釘釘子好使，錘子切割不好使。刀子切割很快，但是釘釘子不好使。工具沒有錯(cuò)，錯(cuò)的是人使用了錯(cuò)的工具；用人之長，就是讓長處具有生產(chǎn)力。
不要低估上司。
1） 尊重上司。和上司不要論學(xué)歷、風(fēng)格或方法，他能做你的上司，說明他一點(diǎn)有過人之處。所以要尊重上司。
2） 相互影響。老板定的目標(biāo)是100米，而我只能跑60米，作為管理者，不能等靠要，管理者需要有企業(yè)家精神，去創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)另外40米的資源。職業(yè)經(jīng)理人通常都比較依法合格，不會(huì)鋌而走險(xiǎn)去挑戰(zhàn)法律。這會(huì)影響老板做事要回到法律允許的范圍內(nèi)。
3） 資源互補(bǔ)。老板有資本，有平臺(tái)，我們有專業(yè)力，他搭臺(tái)我唱戲。
4） 互濟(jì)共贏。公司成功了，大家就都成功了。
德魯克是第一位提出“管理上司”這個(gè)管理理念的人。在他60多年的企業(yè)管理咨詢服務(wù)的生涯中，他為職業(yè)經(jīng)理人總結(jié)了“管理上司之道”。
不要讓上司感到意外。比如：大客戶要解約，那在之前就要把這樣的信息反饋給你老板。老板有人脈，打一場(chǎng)球、吃一頓飯、資源交互，就有可能把大客戶保留住。
上司是我們賴以發(fā)揮才干的第一人。
上司也是平凡人，遇到心情不好的時(shí)候，可能會(huì)跟你發(fā)火，因?yàn)槟闶窍聦佟?/P>
洞察人心，問問上司，我怎么做能讓你更有績效。我們就是老板實(shí)現(xiàn)目的的工具，你可以選擇公司，但你不能選擇老板，這個(gè)公司不滿意到那個(gè)公司，總有人在你上面管你。我們能創(chuàng)造什么價(jià)值，這很重要。要學(xué)會(huì)與管理上司。
所以，上司既不是我們的敵人，也不是我們的酒肉朋友，而是我們的績效伙伴。
怎么與上司相處？
第一，了解上司，了解他的教育背景，了解他接受信息的方式，了解他的為人處事之道。
第二，了解自己的長處是什么。有效管理上司的一個(gè)基礎(chǔ)性的工作就是要做到有效的溝通。
溝通的四項(xiàng)基本原則有：
第一，溝通是一個(gè)感知的過程。
第二，溝通是一種期望。
第三，溝通產(chǎn)生需求。
第四，信息本身并不是溝通。
從這個(gè)圖里，大家能看到幾個(gè)人？從整體看是個(gè)老太太，從局部看就是個(gè)美女。所以溝通是感知的過程。如果你只看到一個(gè)人，就沒有感知到全部。只有看到兩個(gè)人，這才達(dá)到溝通的目的。現(xiàn)代心理學(xué)的第一法則對(duì)你顯而易見，但他人未必感知。比如你是做互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的，算法對(duì)你是顯而易見，但是老板卻未必知道。
所以，我們?cè)跍贤ǖ臅r(shí)候，一定要讓老板感知到我們所要匯報(bào)的內(nèi)容，要和老板同頻。
舉個(gè)例子，2013年6月，習(xí)近平總書記訪美，在安納伯格莊園與奧巴馬總統(tǒng)會(huì)晤后，舉行了新聞發(fā)布會(huì)。
一名美國記者問習(xí)近平總書記：中國對(duì)于網(wǎng)絡(luò)攻擊怎么看，中國應(yīng)如何阻止網(wǎng)絡(luò)攻擊？習(xí)總書記還沒有說話，奧巴馬就說了：“我們談?wù)摰氖橇Ч吒呖盏氖虑椋阏劦氖且磺Ч吒呖盏氖虑椤Ｎ覀冋劦倪_(dá)成共識(shí)，而你談的是技術(shù)問題。”這是典型的與老板不同頻的案例。結(jié)果這位記者失去了寶貴的提問機(jī)會(huì)。
所以，有效溝通有四個(gè)方面：
第一，溝通是個(gè)感知的過程。
第二，溝通是期望。我們要給老板帶來好處，老板才愿意把時(shí)間、機(jī)會(huì)給我們。
第三，溝通產(chǎn)生需求。老板給機(jī)會(huì)、給資源，我們則要建功立業(yè)。
第四，信息本身不是溝通。
100多頁的報(bào)告、PPT不是溝通，我們要用老板的語言和他習(xí)慣接受信息的方法溝通。老板喜歡短小精悍，我們就短小精悍；老板喜歡長篇累牘，我們就長篇累牘。我們要記住：不要改變上司，要適應(yīng)上司的管理風(fēng)格和接受信息的方法。向上管理是藝術(shù)，向下管理是技術(shù)。要學(xué)會(huì)向上管理，這是職業(yè)經(jīng)理人在職場(chǎng)取得績效的關(guān)鍵所在。
所以卓有成效就像打靶訓(xùn)練，一開始可能是一環(huán)、兩環(huán)，到最后打到九環(huán)，十環(huán)，中間需要若干年的打磨過程。
德魯克說：溝通不好是結(jié)果，溝通不好不是原因。
我們經(jīng)常說兩個(gè)部門合不來是因?yàn)闇贤ú缓茫?cái)務(wù)部和工程部老是吵架，因?yàn)楣こ滩靠偸悄貌怀鼍珳?zhǔn)的預(yù)算。所以溝通不好是結(jié)果，原因是彼此沒有貢獻(xiàn)，沒有擔(dān)當(dāng)，不負(fù)責(zé)任。
而改善溝通，不是學(xué)幾個(gè)技巧那么簡單，而是要真心去問：我對(duì)于其他部門、對(duì)于老板、對(duì)于同事、對(duì)于下屬，我能為他們做出哪些貢獻(xiàn)。
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第二項(xiàng)修煉：要事優(yōu)先
什么是要事？德魯克的定義是：
第一，必須做的事情。比如當(dāng)下中國反腐是必須做的，雖然反腐的風(fēng)險(xiǎn)很高，但不反腐的風(fēng)險(xiǎn)更大，不反腐就會(huì)人亡政息。
第二，符合組織利益的事情。只有組織這個(gè)平臺(tái)在，大家才有成功的可能。
要事優(yōu)先解決的是績效問題，用人之長是選對(duì)人，要事優(yōu)先是做對(duì)事。
要事優(yōu)先體現(xiàn)為兩個(gè)字：專注，意味著有計(jì)劃的放棄。專注是態(tài)度，極致是結(jié)果。
通用電氣CEO杰克.韋爾奇整合通用電氣的第一個(gè)核心思想來自德魯克，通用電氣的相關(guān)業(yè)務(wù)要么第一或第二，要么退出這一領(lǐng)域。通用電氣在杰克.韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值從1981年的250億美元飄升到2000年4500億美元。
德魯克說：管理者集中精力的首要原則是放棄不再有價(jià)值的過去。
2000年，我在美國德魯克管理研究所學(xué)院學(xué)院學(xué)習(xí)時(shí)，德魯克教了我兩門課程。這兩門課程的結(jié)業(yè)論文，我都得了A，在德魯克課上能得A是小概率事件。我覺得自己長本事了，能改天換地。但德魯克給我的評(píng)語是：“你要做的事情太多了，太多了，你的優(yōu)先順序是什么？”我們都知道德魯克通過問正確的問題，幫助當(dāng)事人系統(tǒng)思考什么是有效的解決方案。后來我想明白了，我的任務(wù)是傳播德魯克的思想。而傳播德魯克的思想需要有產(chǎn)品，2001年2月我們第一次給深圳一家金融企業(yè)講授德魯克的管理學(xué)，開啟了在中國系統(tǒng)傳播德魯克思想的時(shí)代。
各位回去可以討論一下現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，哪些做了五六年，市場(chǎng)沒有反應(yīng)？放棄和清算這樣的業(yè)務(wù)，解放出人財(cái)物，創(chuàng)造新的事業(yè)。新事業(yè)失敗了，再去創(chuàng)造另外一個(gè)新事業(yè)，連續(xù)創(chuàng)業(yè)，而不是一蹴而就。蘋果公司的成功，也是喬布斯從1976年到2005年（那一年蘋果推出iPod）連續(xù)30年創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的結(jié)果。
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第三項(xiàng)修煉：有效決策
有效決策包含三個(gè)問題：決策的真正目標(biāo)是什么？至少要達(dá)到什么目的？需要滿足什么樣的條件？
舉個(gè)例子，當(dāng)年中國申請(qǐng)2008年奧運(yùn)會(huì)的真正目標(biāo)是獲得舉辦權(quán)，中國是被投票方。如果達(dá)不到獲得舉辦權(quán)的目標(biāo)怎么辦？我們退而求其次，至少達(dá)到第二個(gè)目的——讓世界了解中國。需要滿足什么樣的條件呢？兩句話：請(qǐng)進(jìn)來，走出去。
請(qǐng)進(jìn)來指的是把西方三大高音演唱家請(qǐng)到北京做演唱會(huì)，以此來吸引西方國家對(duì)中國的注意；走出去則是向世界介紹現(xiàn)代化的中國已經(jīng)到來。
有效決策的底線，即正確的折中。
德魯克說：半塊面包是面包，半個(gè)嬰兒則不是嬰兒。這個(gè)典故來源于所羅門審案，所羅門是以色列的國王，他是一位智者。當(dāng)時(shí)兩個(gè)女人爭(zhēng)奪一個(gè)男孩的生養(yǎng)權(quán)，都說自己是孩子的母親，爭(zhēng)執(zhí)不下。所羅門說，拿刀來，把男孩切開一人一半，結(jié)果其中一個(gè)女人退出了。所羅門知道退出的人就是孩子的真正母親。
當(dāng)年英國首相撒切爾夫人來到中國跟鄧小平談，1997年香港的主權(quán)歸還中國，但是香港在1997年之后繼續(xù)由英國人來治理，“以主權(quán)換治權(quán)”。鄧小平說，主權(quán)不容談判。英國政府如果配合，我們會(huì)感謝；如果不配合，我們中國中央政府將按自己的步調(diào)、節(jié)奏、方式，定時(shí)接受香港。這就是有效決策的底線。
人事決策有五個(gè)步驟：
第一，認(rèn)真考慮分派的任務(wù)。
第二，推選數(shù)位合適的候選人。候選人要有完成這個(gè)任務(wù)的能力。
第三，思考任命人的優(yōu)點(diǎn)。
第四，與熟悉候選人的人員交談，了解此人過往的績效。
第五，確保新人了解新的工作。扶上馬，再送上一程。
管理者常常喜歡看缺點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)補(bǔ)短板，我的觀點(diǎn)是千萬不要補(bǔ)短板，我們的任務(wù)是給他提供機(jī)會(huì)平臺(tái)、提供資源，讓他的長處發(fā)揮得淋漓盡致。管理者的工作不是去討好人，不是去改變?nèi)耍且ぐl(fā)他們的潛能去完成工作。卓有成效管理者如同一位有經(jīng)驗(yàn)的瓦匠，屋頂?shù)耐咂黄瑝褐硪黄皇敲繅K瓦都是完好無缺的，有經(jīng)驗(yàn)的瓦匠會(huì)用好的瓦片掩蓋壞的瓦片，結(jié)果得到一個(gè)不漏雨的屋頂。沒有經(jīng)驗(yàn)的瓦匠，則把瓦片的瑕疵暴露在外面，結(jié)果得到是一個(gè)漏雨的屋頂。這個(gè)寓言說明了，材料一樣，結(jié)果不一樣，責(zé)任在于瓦匠。
所以我們黑馬高管營的管理者們每天要了如指掌，核心的手掌是使命，要化資源為成果去實(shí)現(xiàn)組織的使命。
習(xí)慣來自于我們的修煉，也就是說卓有成效不是一時(shí)一事的，而是終身的行為。所以為了達(dá)到卓有成效這個(gè)終極目標(biāo)，讓我們一生不斷修煉。
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黑馬問答
黑馬高管營學(xué)員：我來自一家娛樂公司，主要做明星影視、綜藝IP的運(yùn)營。我們開會(huì)的時(shí)候制定好的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，往往無疾而終。這讓我感到困惑。如何解決這個(gè)問題呢？
那國毅：你需要一個(gè)定期的進(jìn)展總結(jié)和檢查反饋。比如說每雙周、一個(gè)月要設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)檢查，不要等到匯報(bào)的時(shí)候別人跟你講做不下去的理由，而是要定期檢查反饋。因?yàn)槿魏谓Y(jié)果的達(dá)成都是希望與檢查的結(jié)果。
比如成本中心，多花錢不一定意味著不好，多花錢可能是業(yè)務(wù)發(fā)展了。少花錢不一定意味著好，因?yàn)榭赡苁鞘裁炊紱]做。總而言之，你要通過定時(shí)節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵的檢查，來把握這件事情，找出差距，然后不斷的調(diào)整。所以第一要有希望，第二要有檢查。
企業(yè)不但要有結(jié)果目標(biāo)，還有過程目標(biāo)。有四個(gè)關(guān)鍵，是：客戶滿意度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率、創(chuàng)新的方法、依法合規(guī)。平衡計(jì)分卡里面就有過程目標(biāo)。
第一，反復(fù)溝通以了解流程、了解依法合規(guī)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。第二，達(dá)成共識(shí)后，帶著我的團(tuán)隊(duì)不斷跟進(jìn)調(diào)整達(dá)到組織目標(biāo)。所以對(duì)職能部門，沒有革命的方法，只有八個(gè)字與你分享：思考向上，做事向下。
作者：那國毅，彼得·德魯克管理學(xué)院資深講師。曾任光華服務(wù)產(chǎn)業(yè)（中國）有限公司［美國ServiceMaster在華特許經(jīng)營商］培訓(xùn)總監(jiān)。工商管理博士，曾于2000年在美國克萊蒙特大學(xué)德魯克研究生院師從彼得·德魯克先生。
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