導語對于控制的負面反應是需要認真對待的，因為負面因素對于控制的傷害是顯而易見的，必須加以糾正。
管理控制雖然極為重要，但是不適當的控制會帶來極大的傷害，無論是對組織還是對個人。有哪些情況會導致不適當的控制呢？
第一種情況是，設立了不可能實現的標準。很多企業領導人不理解設立不可能實現的目標，反而會讓管理失控。企業最高領導者因為自身的能力以及影響力，常常會為組織設立非常高的目標，這些目標在其管理團隊看來是根本實現不了的目標。但是管理者卻并未察覺到這一點，依然堅持這些高目標，結果導致對組織持久的傷害。
第二種情況是，在企業內部存在著不可預測的標準。所謂不可預測的標準是指，這些標準無法量化，處在一個動態結構中。換個角度說，一些企業管理者習慣于不斷調整標準，表面上看是與外部變化的環境做出適應，事實上卻讓標準變得不可預測，一個不可預測的標準是無法對工作做出指引和評價的。
第三種情況是，對情境缺乏控制與影響。控制本身需要能夠對情境做出判斷，并影響情境有利于組織目標的實現，或者計劃的推進，如果管理者本身已經無法對情境做出判斷，也就失去了對情境的影響，從而無法做到控制。
第四種情況是，自相矛盾的標準，這也是讓我覺得非常可惜的一種情形。有些企業就是存在著自相矛盾的標準，比如一方面希望企業能夠穩健經營，另一方面又提出要有超乎尋常的發展速度。往往遇到這樣的情形出現，員工只有按照經驗或者個人的判斷做出行為選擇，其結果也就可想而知。下面我們就來看看員工對于控制的負面反應如何？
1、認為績效目標／標準是“壓力工具”。
員工會認為管理者用績效目標或者預算來做壓力，以迫使下屬達到預算目標，完成績效。在這種認知下，員工會制定狹窄、短視的決策，以求達到預算的目標，忽略組織的目標以及計劃，只為當前或者眼下考慮。如果要糾正這一負面反應，需要做到兩點：
第一，內在和外在控制并重；
第二，共同設立績效的目標／標準。
2、本位主義，不顧大體。
員工只著重于他們自己的任務或目標，忽略了宏觀的組織目標。每個人都是本位地思考問題，本位地解決問題，站在本位的立場上去接受管理和控制。糾正的辦法是，必須讓使用的績效標準包括所有重要的方面，同時員工的獎酬要與整個組織的績效掛鉤。
3、過分重視短期因素。
員工會看重成本和利潤等短期因素，在這上面花費心思并取得成效，但是卻忽略了聲譽及信用等長期因素。比如為了短期績效，不做市場投入，不開發新客戶，不培養年輕人等。糾正的辦法，使用包括了短期和長期因素的全面的績效標準。
4、過分強調容易測量的因素。
這個現象尤為突出，比如工作只圍繞著KPI展開，看不到的或者不容易測量的因素就忽略不計。員工們對利潤、銷售額以及成本等因素非常在意，但是對于服務、工作質量等不容易測量或者定量的因素就沒有那么在意。糾正的方法，控制系統必須強調過程和結果，而且要特別關注過程及不容易定量的因素。
5、隱蔽信息。
員工為了保護自己，會采用隱瞞信息的方式來面對控制。比如對于處于競爭狀態的管理者未能客觀地評估彼此的預算需求，所以員工夸大預算需求，因為他們預料上司將會削減他們的預算。又如將自己部門的不良績效歸罪于其他部門，生產部門的經理責怪研發部門的不實用的產品設計等。糾正的方法，注意評估預算需求盡可能貼近市場，同時不要任意地削減預算數目。
6、躲避和抵觸控制。
這種情況分為三種行為：
第一種是僵硬的官僚行為，喜歡用符合控制標準的行為來掩蓋自己，有不惜一切代價以取得成果的想法。
第二種是進行策略行為，提供信息使自己在某一時期看起來表現好，例如，在年底加速獲取客戶等。
第三種是申報無效資料，提供錯誤、無效的資料，例如，銷售人員的報告中包括了子虛烏有的客戶。
糾正方法，使用一套更完善的標準，采用周期性的進程報告，以及不要過分地依賴控制報告，并對提供錯誤資料的行為給予處罰。
以上六種情形都是員工對于控制的負面反應，以及對于這些負面反應如何糾正的方法。對于控制的負面反應是需要認真對待的，因為這些因素對于控制的傷害是顯而易見的，必須加以糾正。
作者：陳春花；華南理工大學工商管理學院教授，博士生導師，先后出任工商管理學院副院長和經貿學院常務院長。《中國大百科全書》經濟卷主編，《北大商業評論》副主編。
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