作者：周雷，喬諾咨詢戰略財經產品線總經理
2019年，為幫助客戶有效落地執行戰略規劃與年度經營計劃，我們輔導了六家企業的經營分析會，發現一個令人驚訝的現象：
經營分析會并沒有真正意義的經營分析，而是氛圍輕松和諧的工作情況匯報會；會議開完就像交差了一項工作任務，回去后繼續畫延長線、差距和問題反復發生。
我們將過去輔導遇到的實際情況，總結為經營分析會的三大通病：
一、曬成績而不直面差距
一個規模千億的企業，到11月才發現一個經營單元虧損超過1億元。我們的專家問了一個問題“虧損是今天才發生的嗎？”，在我們看來，前10個月一定有虧損或虧損跡象。但相關干部能不暴露就盡量捂著，實在捂不住了才暴露出來。但年底暴露出來已喪失了彈性調整和改善時間，非常可惜。
幾乎無一例外，每一家企業的經營分析會都成為了曬成績、表功勞的會議；沒有成績的敘苦勞、講一個感人的加班故事。而對不得不報的差距，則選擇私下溝通。
之所以無人直面血淋淋的差距，是因為干部怕丟面子、怕擔責，也因為公司沒有差距分析的要求，未構建預算核算預測機制，更未營造自我批判的文化氛圍。而一個組織只要忽視差距，不僅年度經營目標難以達成、組織能力也將停滯不前。
二、直接談行動而不找根因、不檢討機制建流程
一個農牧企業的經營分析會上，當高管們熱烈討論“防控非洲豬瘟”的具體防控措施時，我們的輔導專家問了一個問題“非洲豬瘟病毒到底怎么來的？”，整個會議現場鴉雀無聲。
如果沒有弄清楚非洲豬瘟病毒的來源和傳播渠道，就是沒有找到根因；未找到根因就直接談防控設施設備等，均是舍本逐末的徒勞。
會上，有高管建議辭退發生非洲豬瘟的豬場場長。輔導專家又問了一個問題“辭退場長后，就不再發生非洲豬瘟了嗎？”整個會議現場再次鴉雀無聲。
大部分人缺乏根因分析的意識和方法，更愿相信個人的經驗判斷；于是一談差距就提改善行動、一談問題就開處方，典型的頭痛醫頭、腳痛醫腳。
找根因特別是主觀根因是一個異常痛苦的過程，我們將其比喻成抽打自己的靈魂。如公司沒有要求，或經營團隊不知根因是什么及尋找根因的方法，則幾乎不可能找到根因。而不找出根因，不針對根因建立流程，幾乎不可能徹底解決問題，也將不能提升組織能力。
三、只有回顧而無預測、未訂立必勝計劃
一個互聯網企業的經營分析會上，匯報干部精心準備了差距分析的內容并做了較為精彩的匯報。掌聲過后，我們的輔導專家問了幾個問題“你匯報所說的行動計劃瞄準哪些具體的經營目標？如何驗收？你對未來的預測是什么？接下來做什么才能實現年度目標呢？”，現場又是一片寂靜。
大部分企業回顧過去、檢討差距后，提出口號式行動計劃如“加強…….改善…….”，或提出執行了也不改善經營結果的行動計劃。如上我們通常不客氣地稱之為“假動作”，之所以稱之為“假動作”，是因為不知道什么時間、按照什么標準、找誰驗收，更不知道這些行動將帶來哪些經營結果的改變。
假動作與根因分析不足有關，也與對未來的預測不足有關。我們之所以復盤上一場戰，是為了打贏下一場戰甚至年度經營戰。因此，我們需要清晰地預測下一場戰的目標、風險、打法、組織協同及資源配置，這才是經營分析會的核心目標。
通過如上總結，我們會發現開好經營分析會不易，那有沒有方法呢？本質上，我們需要做好如下三點：
一、經營團隊共識經營分析會的目的及議題
經營分析會的本質是將目標變成結果，故其最重要的目的就是集中力量每月打一次勝仗、實現年度經營目標。因此，經營分析會的核心議題應該是：
1.上一場戰是否打勝？如勝是怎么打的，能否將打法固化為公司標準操作？
2.如未打勝，根因是什么？如有機會重新打一次，做什么才能確保打勝？
3.對未來的預測是什么？實現目標的差距是什么？做什么才能確保打勝年度戰？
當然，經營分析會還要營造直面血淋淋的差距、充滿硝煙味、言必行行必果的戰斗作風。
此外，每個經營差距的背后都是一塊組織能力短板，故分析經營差距就是識別組織能力短板，進而在組織能力短板處建立流程、制度、工具、模板，將組織能力短板變成優勢。
二、經營團隊掌握根因分析及有效改善的方法
首先，經營團隊應該認識到，直面差距不是追責而是為了提升，就如想原地跳得更高，第一個動作一定是蹲下來一樣。同時公司也要構建自我批判的文化氛圍，將差距分析要求構筑在從戰略規劃到執行的流程上。
其次，經營團隊要認識根因，知道根因就是穩態量，找到穩態量就找到了根因。什么是穩態量呢？就是人的能力（隊伍配置/專家能力）、組織能力（平臺/工具/方法）、公司的管理（機制/流程/制度），這些因素不會一時改變，一旦改善也不會快速回退。
第三，經營團隊要掌握根因分析五部曲：打開、分類、數據量化、解剖麻雀、歸因于內；而具體的分析方法有5Why、魚骨圖、思維導圖和匯談等。總之，在干部團隊中推行刨根問底、不找根因不罷休的戰斗作風和標準動作。形成習慣后，我們會發現習慣的力量是無窮的。
第四，經營團隊要有能力針對根因制定改善措施，而判斷改善措施是否有效的標準是：能用這些措施解決已經發現的問題，這些措施落地后，也能預防當前可預判的問題再發生。總之，干部的責任不僅僅是解決已發生問題，還要通過建立流程機制將例外例行化，確保類似問題、所有員工部門、從今以后都不再發生。
三、經營團隊掌握預測及有效行動的方法
經營分析會的復盤總結、差距分析是為了未來打勝仗，故對未來的預測至關重要。年度滾動預測的目的是提前揭示差距和風險，如在華為甚至提出“預測是管理之魂”，華為對部分關鍵指標的預測甚至長達18個月。
對大部分企業來說，2020年1、2月的經營結果并不理想，那我們3月的經營分析會該如何開呢？
我們建議整個經營團隊從下至上回答如下問題：
1.如何在接下來的10個月時間里，完成原來12個月的目標（華為幾乎不調整預算目標）？
2.如果有困難，差距有多大？我做什么才能消除差距、達成全年預算目標？
此外，經營團隊還需要掌握如下的預測知識和方法：
1.什么是預測？預測是經營之魂，準確的預測有助于公司做出正確的決策，優化資源配置，助力經營目標的達成。
2.怎么做預測？預測是以業務計劃為載體并服務于業務計劃，是業務計劃的貨幣表現形式。業務計劃的滾動刷新是財務預測的基礎，這里的業務計劃主要包括訂貨、要貨、發貨、采購、交付、產品開發、回款、投資計劃等。
很多企業的業務主管預測意識淡薄，不習慣應用預測方法管理業務；另一方面，由于符合業務實質的預算管理方法探索不足，預測沒有深刻理解業務需求，無法讓業務管理者運用預測工具實施管理改進。因此高質量的預測需要財務、業務線、人力資源的一體化協同運作。
3.怎么用預測？管理好業務計劃、目標與預測GAP是管理目標的關鍵舉措，每個月例行的經營審視，需要圍繞滾動預測，及時發現并預警對經營結果產生重大影響的問題及風險，制定清晰可執行的行動計劃。
經營會議上可重點對關鍵問題進行跟蹤，加強跨部門的合作及信息共享，統一目標、統一行動計劃、群策群力全力沖刺目標。
當然，目前還不具備對整體經營指標進行預測的公司，可以先從具備條件的指標開始，先易后難將預測能力逐步建立起來。
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