在《21世紀的管理挑戰》一書中，世界著名管理學大師彼得·德魯克（PeterF.Drucker）指出，新時代下企業員工知識水平和能力的提升，使他們希望獲得更多的自主權，自我管理、自我負責，而不是像傳統團隊管理那樣由上級給他們發布命令和任務。因此，自組織團隊更青睞于自我決定以何種方式更好地完成團隊事務，而非由其他外部團隊來決定。
團隊的特點與職能
首先讓我們從“團隊”開始。雖然這一術語已經被使用了很長時間，但正如團隊專家理查德·哈克曼（J.Richard Hackman）所言，對于什么是團隊這一問題當前并沒有一個確切統一的答案，每個人對“團隊”進行解讀時都會根據需要加入自己的想法。因而，很多情況下人們會把真實的團隊與合力的組織混為一談。
與團隊一樣，由眾多個體組成的合力的組織也是大家一起做著相似的工作，只是彼此間的單獨工作并不相互依賴。然而，真正的團隊卻具有下面4個方面的特點。
★ 共享的偉大使命；
★ 明確的信息流邊界，并與其他組織單位、資源或決策協同一致；
★ 在邊界內進行自我管理；
★ 在合理的期限內具有穩定性。
另外，團隊決策還需要考慮下面4項核心職能，并將其合理匹配給擁有最佳條件的成員。
★ 為團隊設定方向：即制定組織目標和任務，并由此衍生出眾多更加具體的子任務。
★ 執行單位的規劃并針對這項工作做好組織支持的準備工作：即將任務結構化、可操作化，擬定相關的實施標準；將任務匹配給最佳的執行單位或成員，并在資源等方面對任務的開展提供組織支持。
★ 工作過程的監控和管理：即根據收集的相關數據對工作過程進行分析、監控和管理，及時預防和發現問題，使團隊事務順利展開。
★ 工作的執行：即根據目標和規劃完成任務。
權力矩陣下的團隊形式
基于上述4項核心職能，哈克曼通過一個權力矩陣圖形象地展示了團隊自組織的4個層次（圖1），并由此得出了自組織團隊的不同形式。
圖1 哈克曼的權力矩陣
★ 管理者領導型團隊：即團隊成員只是接受命令、執行任務，而團隊方向的設定、環境規劃和工作流程都是由管理者進行監控和管理的。傳統的項目管理團隊屬于這一類型。
★ 自管理型團隊：即不僅授權團隊成員執行任務，還賦予他們在任務流程上自我管理的權利。IT領域中的很多團隊都歸屬這一類別。
★ 自規劃型團隊：授權范圍進一步擴大，成員除了獲得執行和流程管理的授權，還可以規劃團隊及組織環境。多數真正的管理團隊和一些Scrum團隊屬于這一層次。
★ 自治理型團隊：即對權力矩陣圖中的4項核心職能都具有管理權限，一般為公司董事會、合伙人或初創公司。
雖然自組織團隊具有不同的層級和形式，但《自組織和自適應的科學》一書的作者Francis Heylighen仍然總結出了自組織團隊的一些共享特質。
★ 與傳統絕對中心化的集權控制相反，自組織團隊是無絕對中心的分散式控制；
★ 自組織團隊能夠不斷進行自我的調整、修復，以適應外部環境的變化；
★ 自組織系統中，局部的相互作用會自發形成一定的結構；
★ 反饋，包括肯定的和否定的；
★ 彈性，即具有系統修復和調整的能力。
Heylighen引用控制論專家羅斯·阿什比（Ross Ashby）的觀點對自組織進行了闡釋，指出自組織是一種自然的過程，是在系統不同部分或單元交互作用下，自發地從混亂無序的狀態走向部分有序并最終構建起整體秩序的過程。
從這個角度來看，自組織其實并不新鮮，也并非是一種獨特的體系表征，而是適用于很多不同的組織體系，并已有非常多的例子。例如，在神經系統科學中，心理模型不是由單獨的神經元控制的，而是由大腦中所有神經元的連接和交互構成；再比如，在生物學中，看起來是隨機移動的蟻群，實際上卻是以獨特的交互方式建構了一種尋找食物的機制。
自組織團隊的生態系統
那么，將上述思想應用到自組織團隊管理中，又可以得出怎樣的結論呢？對于自組織來說，系統化的行為準則又有著怎樣的意義？
首先需要明確的是，任何自組織團隊的構建都不可能是一蹴而就的，也不會是剛好在邊界內發生了某些事情使自組織行為結構化，由無序走向有序。相反，團隊和自組織是以“認知—回應”的方式不斷進行改變和重塑的。特別是在當今外部商業環境風云變幻的情況下，自組織更需要通過不斷的調整、修復使系統和團隊以適應變化的環境。因此，從這個意義上說，只要組織和環境發生變化，團隊和自組織的過程就是永不休止的。
另外，不僅特定組織環境內的整個團隊需要自組織過程，團隊中的每個成員也需要以自組織的思維方式去解決自己面對的問題和需要完成的團隊事務。而且，每個成員的自組織過程還應該與其他成員形成一種協同效應，以更好地完成團隊工作、實現團隊目標。對此，可以通過“每日站立會議”“回顧會”等例會的形式來幫助團隊成員把握方向、保持協同。
這就涉及自組織團隊的另一個關鍵內容：相似點與差異點的有機結合與微妙平衡。為了有效挖掘成員間的不同點，團隊成員首先需要充分地分享相似點。這看起來似乎有些矛盾，但其實很容易理解：在最初階段，團隊成員必須彼此授予一定的信任，如此才能實現成員間信息的交互分享，并適應工作流程。之后基于贊美、獎勵和公平競爭等因素對成員和團隊進行的自授權行為才能得以發生。
正如人們所認識的那樣，優秀的自組織團隊需要幫助每個成員通過良性交互認識到自身的優勢與不足，讓成員找到在團隊中的角色功能，挖掘成員在團隊中的全部可能性，并借助成員間的協同合作實現更大的價值創造。
不過，自組織團隊的自我管理、自我負責并不意味著團隊要對每一件事項做出決定；自組織過程的永續性也不意味著自組織團隊沒有明確的邊界。實際上，只有構建起清晰的邊界、預期和責任去對自組織過程進行控制，才能真正獲得最佳的自組織模式。對此，Glenda H.Eoyang在其《自組織在人類體系中的條件》一文中，提出了自組織過程需要滿足的3個條件。
★ 封閉的邊界（Container）：正如人們是通過對“非我”的分離來明確“自我”的特質一樣，自組織也需要通過對邊界的確立來表明體系的特質，如偉大的使命、明確的任務、富有挑戰性的目標、運營指導方針和清晰的決策策略等。這些內容將自組織團隊從其他組織中分離界定出來，并體現著自組織的特征。
★ 顯著差異（Differences）：不同成員間的知識、經驗、教育、年齡、性別、文化背景等必然有著顯著的差異，而任何優秀的團隊不但能夠包容差異、認同成員間的異質性，還能夠基于這些差異實現整體上的協同效應，獲取更大價值。
★ 交流轉換（Exchanges）：即團隊內部與所處環境的交互作用。自組織只有在內外部持續的信息和能量交流轉換中，才能從迷茫無序自發地走向有序，建立起自組織模式。因此，這一條件也被視作自組織系統化、有序化的關鍵。
需要注意的是，邊界并不等于純粹的束縛，它更是一種“自我意識”的構建和交流時機的界定。正如瑪格麗特·惠特利（Margaret Wheatley）指出的，邊界使成員能夠明確組織特性，并在其指導下進行自主管理和決策。這樣，在共享的組織特性的引導下，不同部分之間會更加協同，整個體系的發展也會更加強勁，而組織并不需要過多的管理控制就可以變得更為有序。
在有關自組織的CDE模型中，作為更大體系一部分的約束、差異和轉換，也都依賴于相應的支持環境，并以此實現彼此間的交互轉化。漢克曼具體指出環境是如何通過4個子系統實現對自組織團隊的支持的。
★ 信息（Information）：即提供數據的團隊，成員需要具備計劃和執行能力；
★ 基礎設施（Infrastructure）：即合適的物理空間、技術設備與金錢等硬件資源；
★ 教育（Education）：即對團隊進行培訓、教練和技術援助，以更好地滿足事務需要；
★ 獎勵（Reward）：對高效率的優秀團隊進行經濟上和象征性的獎勵。
歸結起來，自組織團隊有著偉大的使命、清晰的邊界、自組織的權力和穩定性；團隊的自組織模型是基于成員間相似點和差異點的微妙平衡構建起來的，需要明確的邊界和有效的支持環境；同時，自組織團隊還具有分散式控制、持續性的適應、自發形成的結構以及反饋和彈性等特點。
作者：張正平；資深管理咨詢師
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