作者：嬴瀟
年底了，不少公司都面臨業(yè)務(wù)高手、核心骨干被挖走的現(xiàn)象，即使暫時(shí)沒(méi)被挖走，那些高手及骨干面對(duì)頻繁拋來(lái)的橄欖枝，多多少少會(huì)心癢癢，如何留住公司業(yè)務(wù)能手？
所謂核心員工包括那些終日與顧客直接面對(duì)面地打交道或通過(guò)電話與客戶進(jìn)行各種業(yè)務(wù)洽談，因而可以稱之為公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人；還包括那些從事與企業(yè)的生死存亡休戚相關(guān)的核心業(yè)務(wù)的人。
關(guān)于員工離職，馬首富是這么說(shuō)的：“員工離職，無(wú)非2個(gè)原因，一個(gè)是錢沒(méi)給夠，二是空間沒(méi)給夠�！鼻罢哒f(shuō)的是實(shí)實(shí)在在的薪資福利，而后者則更側(cè)重個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及發(fā)展空間。
業(yè)務(wù)能手流失的3大弊端
一、帶走公司客戶，給公司業(yè)務(wù)造成直接的經(jīng)濟(jì)損失；
二、自己要走，更順便帶走一些核心員工，給公司業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展和日常經(jīng)營(yíng)造成了困難；
三、影響團(tuán)隊(duì)士氣，年后又得重新招聘補(bǔ)位！
那么如何留住核心員工呢？
用好關(guān)鍵員工的核心三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
1.培養(yǎng)。
鐵打的營(yíng)盤流水的兵。關(guān)鍵員工的培養(yǎng)重點(diǎn)在于后備隊(duì)伍的培養(yǎng)，要選拔認(rèn)同企業(yè)價(jià)值取向、素質(zhì)高、有潛力的后備人員有計(jì)劃地給予重點(diǎn)培養(yǎng)，逐步形成關(guān)鍵員工隊(duì)伍的階梯式結(jié)構(gòu)，從而持續(xù)有效地支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.保留。
關(guān)鍵員工的保留有兩點(diǎn)：人的保留與人所擁有的資源的保留。
留人關(guān)鍵在留“心”。創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個(gè)人的共贏是留“心”的根本。如何把個(gè)人優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢(shì)則是保留關(guān)鍵員工的重中之重，比如關(guān)鍵員工所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)積累、個(gè)人聲譽(yù)、客戶關(guān)系等。
加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是轉(zhuǎn)化個(gè)人優(yōu)勢(shì)的有效方法之一，團(tuán)隊(duì)使個(gè)人的作用有限，團(tuán)隊(duì)內(nèi)資源共享，從而分散和降低了組織對(duì)個(gè)人的依賴性。另一個(gè)有效方法是加強(qiáng)缺席化的規(guī)范管理，比如客戶關(guān)系的管理制度等，通過(guò)制度把個(gè)人擁有的資源記錄、整理、分享并保存，從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)。
3.激勵(lì)。
關(guān)鍵員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，受到績(jī)效管理、薪酬以及工作環(huán)境氛圍三個(gè)方面的影響，所以激勵(lì)工作可以重點(diǎn)從這三個(gè)方面入手，即績(jī)效管理、薪酬管理和環(huán)境氛圍的營(yíng)造。
（1）關(guān)鍵員工的績(jī)效管理。員工沒(méi)有任務(wù)，那么工作自然沒(méi)了壓力，人一旦沒(méi)了壓力，自然而然就開(kāi)始胡思亂想，開(kāi)始折騰工作以外的事，比如換個(gè)工作環(huán)境，工作閑暇時(shí)投個(gè)簡(jiǎn)歷之類的，反正有好的機(jī)會(huì)就跳，沒(méi)好的就先呆著。所以，有時(shí)候員工要離職、想跳槽，都是因?yàn)殚e的！沒(méi)有績(jī)效管理的企業(yè)，注定留不住人才。
（2）員工的回報(bào)，應(yīng)該秉承“以?shī)^斗者為本”的文化。付出就有回報(bào)，最適合營(yíng)銷隊(duì)伍。在回報(bào)上包括經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)性兩種，又有短期、中期和長(zhǎng)期之分，對(duì)關(guān)鍵員工的薪酬管理要重點(diǎn)考慮中長(zhǎng)期薪酬方案，現(xiàn)在很多公司實(shí)施員工持股計(jì)劃和期權(quán)計(jì)劃正是基于這種考慮。
（3）營(yíng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境氛圍，是關(guān)鍵員工發(fā)揮高績(jī)效的基礎(chǔ)，也是留住關(guān)鍵員工的重要因素。
理論就普及到這了。光說(shuō)不練假把式！
案例背景：2000年11月2日，在四年內(nèi)一手將創(chuàng)維的銷售業(yè)績(jī)從7個(gè)億做到43．3個(gè)億的原創(chuàng)維中國(guó)區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華，攜創(chuàng)維150多號(hào)人馬，其中有11位原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位管理層上的核心干部，以及他們最親信的核心員工，集體跳槽至“目前行業(yè)內(nèi)最差的企業(yè)”（陸強(qiáng)華語(yǔ)）——高路華。至此，創(chuàng)維中上層已發(fā)生了十起以上出走的個(gè)案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長(zhǎng)、中國(guó)區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。
雖然是10多年前的案例，但管理本質(zhì)是相通的，創(chuàng)維當(dāng)時(shí)的那一套留人機(jī)制依舊湊效并延續(xù)至今。
創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席 張學(xué)斌
創(chuàng)維以人為本的六大留人用人機(jī)制
1、加強(qiáng)核心員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同
在實(shí)際工作中，妨礙核心員工業(yè)績(jī)提高的一個(gè)重要因素就是在一線員工中缺乏關(guān)于企業(yè)的真正的和有意義的信息。許多一線員工對(duì)公司究竟取得什么樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻(xiàn)，并能獲得怎么樣的回報(bào)等只有一個(gè)籠統(tǒng)而模糊的概念。造成這種原因的根本在于，大多數(shù)的公司并未將信息共享放在一個(gè)優(yōu)先地位。
因此，只有讓核心員工更多地了解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況和公司的理念，讓他們對(duì)公司感到更多的驕傲以及增進(jìn)他們對(duì)公司客戶需求的認(rèn)識(shí)和了解才能有效地達(dá)到“雙贏”。
２、讓核心員工做有意義的參與
對(duì)企業(yè)存亡負(fù)有責(zé)任的核心員工并不會(huì)自發(fā)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，除非他們真正認(rèn)識(shí)到自己的日常活動(dòng)是如何與公司業(yè)績(jī)掛鉤的。事實(shí)上，提高核心員工滿意度的一個(gè)關(guān)鍵在于讓其做有意義的參與。
小米反復(fù)提“參與感”，參與感能讓用戶、粉絲自發(fā)的去傳播品牌，更能加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。員工參與的越多，越感受到被尊重，被需要。當(dāng)一個(gè)人被感受到尊重及需要的時(shí)候，他還會(huì)離職嘛？
３、制定明晰的目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核體系
沒(méi)有明確的、可測(cè)量的績(jī)效目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同與投入對(duì)核心員工的忠誠(chéng)和績(jī)效的影響將微乎其微。要想使核心員工的忠誠(chéng)與績(jī)效之間的聯(lián)系看得見(jiàn)、摸得著，就必須讓員工理解目標(biāo)并定期進(jìn)行考核。
績(jī)效是員工和企業(yè)之間最直接也最頻繁的關(guān)系紐帶�？�(jī)效考核的根本在于制造工作壓力，沒(méi)有鴨梨一定不會(huì)有動(dòng)力，沒(méi)有動(dòng)力，員工和企業(yè)的緊密關(guān)聯(lián)性自然就弱了。
4、靠激勵(lì)制度留人
為什么很多骨干會(huì)走，最直接的原因就是薪酬及個(gè)人發(fā)展空間問(wèn)題，本質(zhì)上是因?yàn)椤按蚬ば膽B(tài)”。既然都是打工干嘛不去更好的單位。因此，除了設(shè)計(jì)合理的薪酬制度外，還要有一個(gè)長(zhǎng)期的激勵(lì)制度。一般來(lái)說(shuō)，激勵(lì)制度包括內(nèi)部晉升制度和期權(quán)激勵(lì)制度。晉升制度包括的范圍比較廣泛，既包括職位的晉升，也包括非領(lǐng)導(dǎo)職位的晉升，還有就是期權(quán)激勵(lì)，包括：股票激勵(lì)、股票升值權(quán)、限制股票獎(jiǎng)勵(lì)、延期股票發(fā)行和員工持股計(jì)劃。從根本上解決員工“打工心態(tài)”問(wèn)題，做到人人都是主人翁，企業(yè)只是一個(gè)平臺(tái)。
5、靠“職業(yè)適應(yīng)”留人
就業(yè)市場(chǎng)雖然緊張，但才華橫溢、富于進(jìn)取的人才仍是眾企業(yè)的“搶手貨”。國(guó)外大公司普遍認(rèn)為，最難留住的人才是中層管理人員，特別是在公司任職3-8年的管理人員。他們熟悉公司的經(jīng)營(yíng)之道，但獲得獎(jiǎng)勵(lì)和提升的機(jī)會(huì)少。留人要留心，公司對(duì)招聘來(lái)的員工，制定職業(yè)適應(yīng)制度，讓員工一進(jìn)公司就了解各部門不同的工作職責(zé)，一旦你想離開(kāi)崗位，可以先在公司內(nèi)部找發(fā)展機(jī)會(huì)，找適合自己的工作。
比如：美孚石油公司注意發(fā)揮不同層次雇員的能力，提前給他們晉升機(jī)會(huì)、安排不同工作。通過(guò)層層篩選管理人員，以發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)公司新的領(lǐng)導(dǎo)人，并讓新人輪流到各個(gè)職能部門工作。為了讓他們適應(yīng)職業(yè)，還為每位新人配備一位發(fā)展聯(lián)絡(luò)人。另外，SONY公司獨(dú)創(chuàng)的內(nèi)部招聘制度也不失為一個(gè)很好的解決辦法。
6、信任員工，充分授權(quán)
授權(quán)意味著激勵(lì)員工承擔(dān)更多的責(zé)任，擁有更多自行決策的權(quán)力。首先，授權(quán)必須要有適宜的對(duì)象，即成熟而熱忱的員工，他有足夠的能力和意愿去擔(dān)當(dāng)責(zé)任，所以授權(quán)的第一步是要培養(yǎng)他激勵(lì)員工的過(guò)程。懂得怎樣用有效的態(tài)度和方式去激勵(lì)別人，在經(jīng)理生涯中起著雙重作用，你激勵(lì)別人，別人也在激勵(lì)你，是互動(dòng)的成長(zhǎng)。
我們可以從托馬斯·愛(ài)迪生和他的母親那里認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，當(dāng)孩子感覺(jué)到他完全沉浸在可靠的信任中時(shí)，他會(huì)干得很出色。員工也是同樣，處于信任的氛圍中，他不會(huì)費(fèi)盡心機(jī)地去保護(hù)自己免遭失敗的傷害；相反，他將全力地探索成功的可能性。
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