2004年,華為成立了“藍軍”團隊,職責是充分競爭對手,專門挑華為產品的毛病,從市場角度,和華為模擬對抗。
華為成為一家偉大的企業,有幾個關鍵的組織布局,成立“藍軍”是其中之一。它使華為一群牛逼人永遠保持清醒的頭腦和斗志。一個永遠冷靜,永遠有沖鋒精神的團隊,戰無不勝!
在以往的咨詢和培訓中,我積累了大量數據,粗略統計了50家銷售骨干的客戶來源,居然有78.3%是老客戶,也就是說,作為企業的銷售主力軍,大部分情況下在吃老本。這是什么概念?如果這還不好理解,我們換一個數據。我有一項調研,指標是過去的五年中,老客戶的流失率是多少?(注意!我設定老客戶是合作3年以上的用戶),結果,這個數據高達46%。
結論來了,當企業的銷售骨干以吃老本為樂的時候,同時在丟掉大量的老客戶。請問,將來3年、5年的結果是什么?繼續吃老本,繼續丟失老客戶……某一天,終于真相大白:我們連丟老客戶的資本都沒了。
除了這個結果,還會有別的嗎?
為什么會出現“吃老本”現象,而且在持續的客戶資源流失的情況下,依然不知不覺?因為吃老本很舒服,工資收入不錯,而且還能吹吹牛逼……不是嗎?
世界上絕大部分人都有一個成長特征,在逆境中努力求生,創造能力強盛;在溫水中志得意滿,慢慢地消蝕意志,直到死去。人如此,企業亦如此。
所以,一家企業想保持活力,首先必須解決一個問題,設置“藍軍”。一支銷售團隊,想保持朝氣,同樣需要一支“藍軍”。這樣,他們才時刻感覺到競爭,感覺到危機,才能發現自己的問題,才能有真正的動力去提升自己。絕大部分銷售,心中有客戶,但沒有競爭對手,也不會為未來而發愁。解決這個問題,只有“藍軍”。
銷售的“藍軍”有三種形式,一種是團隊,一種是個人,還有一種是競爭品牌。
團隊和個人都是指內部的,就是在企業的團隊或個人中,找一個競爭對手。這看起來不難,其實操作中有許多細節要處理。一些企業設置了內部PK機制,但PK的是什么?銷售數據。問題要于,市場與市場之間,可比性很差。真正可比的區域市場,或客戶群,少之又少。所以,這種PK,形式居多,實則意義不大。注意!企業內部“藍軍”的核心任務是策略和能力方面的PK,而決不是數字的PK。華為的“藍軍”,也并非和對方是PK數字。請問,華為歐洲市場的人,如何去和非洲市場的PK數字?即使同在西歐市場,西班牙的銷售,人員也無法和德國的銷售人員PK數字。那么,他們玩的是什么?是技能和過程成果。
(在這方面,我在咨詢中,積累了大量的經驗和操作方法)
找競爭品牌做對手,那是再好不過的,但需要兩個企業高層之間的默契。當初奇瑞和吉利在山西市場上的PK,玩得就很好,這是因為兩個品牌的高層之間的“默契”。企業老板,或者銷售團隊的負責人,只是把競爭品牌當仇人,老死不相往來,只是在客戶那兒攻擊一下對方。其實,我們做事的格局可以大一些。
作者:精益營銷專家王浩老師,邀請王浩老師講課請致電13718601312(微信同號)