某生物科技公司，主營進口生物試劑及各種耗材，去年銷售收入近1個億。今年，該公司的業務增長乏力，需要取得突破，因此，管理層考慮設計一套新的激勵制度，以促進銷售人員的積極性。他們的著眼點放在銷售增量的階梯式提成上，具體做法是，銷售人員每月完成一個基礎指標——6萬元，獲得基礎獎勵600元；此后，銷售額在60001-100000元之間，提成系數為2%；100001-150000元之間，提成系數為5%；150001以上的提成系數為8%。
這是一個典型的銷售額增量激勵策略，即企業通過這樣的方式，鼓勵銷售人員不斷做大銷售額，從而使團隊的銷售額有所突破�？雌饋�，這種制度設計非�？茖W，但實際執行中，卻沒有發揮作用，至少遠遠沒有達到管理層的預期。問題出在什么地方？
我們分析了該公司的銷售報表，發現了一些被忽略的細節。報表顯示，該公司的客戶數量超出想象，多達1000余家；年購買量達到20萬元的客戶，只有93家；而年購買量幾百元的客戶，居然有307家。這說明了什么問題？沒有形成客戶聚集，也就是說，銷售人員“生冷不忌”，什么樣的客戶都不放過，大小通吃。
什么樣的客戶都做，就意味著客戶越來越多，這難道有錯？是的。為了說明這個問題，我們先舉兩個例子。
第一個例子非常著名，是關于E-buy（易趣）的成長，1998年，有化妝品經營背景的惠特曼進入易趣，擔任CEO。她入職后做的第一件事便是梳理客戶，她發現，當時的易趣客戶非常分散，各行各業，五花八門。她通過銷售量統計，找到排名前五的客戶群，然后針對這些客戶，重點投放廣告。這種策略的出發點是，既然收藏家樂意上易趣，那就面向他們宣傳，實現兩大目標：一、使那些還沒有上易趣的收藏家也上來易趣交易；二，使那些還在地面交易的訂單，也放到易趣平臺上。而實際的效果是，惠特曼成功了，易趣從此進入快速發展通道。
第二例子是我小時候的經歷。小時候，田里的稻谷收割完畢，我們一群小孩就去田里拾稻穗。大多數小孩低頭干活，但有的人抬頭干活。一天下來，抬頭干活的往往比低頭干活的拾得更多，有時甚至是成倍的差距。原因何在？那些抬頭干活的小孩，能看到不遠處有“成堆”的稻穗，而低頭干活的小孩見木不見林。
如果管理層沒有告訴大家應該往哪里走，那么，大多數銷售人員會“低頭干活”�？蛻袅慷�，未必見得是好事，因為人的精力是有限的，企業的資源是有限的。如果每個銷售人員要維護七、八十個客戶，如果一家中小企業中維護上千個客戶，那么，整體上講，這等于把有限的精力和資源分散利用。顯然，這樣的利用率會很低，浪費嚴重，效益并不理想。
那么，管理層如何引導銷售人員做重點客戶呢？最好的方法當然是激勵制度。上述案例，那家生物科技企業采用銷售額增量激勵方式，實則是鼓勵大家什么客戶都做，只要銷售額上去，就獎勵更多。如果換一種做法呢？采用差別提成法，即大客戶的提成與小客戶的提成比例不一樣，那結果又會是什么？顯然，銷售人員一定拼命做大客戶，或者，把原來的“小客戶”做成“大客戶”。這樣，銷售額同樣會增加，而企業的所耗費的資源會減少。反過來，當企業的資源能夠集中優勢投放的話，那么，企業又可以做更多的大客戶。這叫正反饋。
同樣的道理可以用在大多數企業，譬如你好想鼓勵銷售人員集中做一個行業，以形成細分市場的優勢，那么，你也可以采用差別提成方法。一段時間后，當企業在細分市場占據優勢后，銷售會變得越來越好做。因為客戶永遠存在一個羊群效應，他們熱衷于模仿，熱衷于趕潮。
所以，激勵制度遠遠不等于滿足銷售人員的獎金需求，它有更高的戰略價值，即營銷導向作用。企業如果看不到這一點，那么，必然會整體陷入一種“混沌狀態”，無法形成真正的“銷售突破力”。
作者：精益營銷專家王浩老師，邀請王浩老師講課請致電13718601312（微信同號）
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