如何制定一個科學、合理的銷售目標，讓這個目標的激勵效用最大化，使銷售團隊能全力以赴為目標為努力？這是所有企業的難題。
制定銷售目標，本質上是面向未來的一種決策。銷售目標的決策要面對很多相關因素，諸如歷史情況、行業發展、人力資源、戰略等。就決策而言，首要問題是選擇的排序，即在決策過程中，優先考慮哪些因素，其后再考慮哪些因素；如果幾個不同性質的因素發生沖突，無法全部滿足時，那我們應確定優先滿足的因素是哪個。這就是決策目標的順位。
1947年春季的孟良崮戰役，國民黨軍隊密集布陣，以“密集靠攏、加強維系、穩扎穩打，逐步推進”的戰略，謹慎尋求戰機。1947年5月14日，當張靈甫的整編第74師往孟良崮一帶突進時，左右有整編第25、第83師的配合，外圍另有7個整編師馳援。彼時，我軍主戰指揮官粟裕面臨著艱難的抉擇，如果集中兵力圍擊74師，很可能被敵軍反包圍；如果在圍擊74師的過程中，稍有拖泥帶水，則很可能自身無法突圍；如果放任74師及其攻擊集團步步推進，則我軍很可能被迫退出山東解放區。在此形勢下，粟裕下定決心，火中取栗，以阻援打點為核心目標，在敵中央戰場，圍剿張靈甫，并在2天內全殲74師，斃敵13000余人，俘虜19000余人。
在孟良崮戰役中，粟裕將軍決策的第一順位是打一場殲滅戰，擊跨國民黨軍隊的信心，其次再考慮如何突圍。成敗乃兵家常事，這一點，粟裕將軍比誰都明白。因此，我們相信，粟裕將軍在下決心圍剿張靈甫時，肯定做了充分的權衡，甚至做好了二手，三手準備。
銷售目標的決策，其兇險當然不比戰場，但決策目標的順位也是同樣的道理，即企業應當優先滿足哪個目標，其次再滿足哪個目標……觀察眾多成功的企業，銷售目標決策的順位大抵如此：
第一順位：營銷戰略
銷售目標首先要滿，足于長遠戰略，雖然這可能造成短期的，或局部地區，或個別產品銷售的遲緩，甚至損失，但從長遠看，這樣的目標將驅動企業的可持續增長，和團隊整體收益的提升。
在2018-2019年間，華為面臨特朗普舉全美國之力的打壓，任正非及其決策層必須調整銷售目標，否則就可能一蹶不振。因應危機，華為的結論是：收縮“五眼聯盟”市場；積極應對歐洲國家的安全檢查，爭取突破；在新興市場上放膽進攻……
很多企業在制定年度銷售目標時，任務量明確了，增長率也有了，但戰略是什么？不清楚。既然管理層沒有戰略，那下面的人也自然缺乏方向，因此，在分解目標的過程中，大家都是憑感覺、湊數字。銷售團隊打一年的仗，沒有主攻目標，打兩年、三年的仗，依舊是為數字而戰。長此以往，這個團隊一定沒有精神，也一定難有突破。順風順水時，集體感覺良好；逆向前行時，大家各懷鬼胎，牢騷多，辦法少，隨時準備繳械投降。
所以，戰略是銷售目標決策的第一要素。
第二順位：起點公平
銷售目標的實現，最終是團隊整體的努力，而不能指望個別人的貢獻。目標設計不公平，其后果是，從起點到終點，大多數成員都心生怨氣。這種情況下，你如何指望團隊整體的努力。
中國共產黨以“小米把步槍”戰勝國民黨，贏得新中國，最重要的行為基礎是官兵同甘苦。華為成功背后核心的管理策略是，數以萬計的骨干分享公司的股份，分享公司發展的紅利。這兩件事告訴我們同一個道理，公平對一個集體的積極性、一個企業的發展而言，至高無上！
有些人認為，銷售目標對老員工或者親信稍加照顧，那是應該的，或者認為，少數幾個人占點便宜，不影響整體的積極性。問題在于，團隊負面情緒的擴散，永遠會由點及面，也就是說，只要個別人不滿意，那么，他或者他們就會將這種不滿放大，并持續地影響周圍的同事。
也許，還有些人認為，銷售目標做到絕對公平很難，其實，員工并不需要絕對公平，他們只是希望，銷售目標的分解不要“明顯的不公平”。那么，假如銷售目標滿足了“公平原則”，老員工和親信又感覺不滿，怎么辦？這也是一個決策權衡的問題，也就是說，管理者要去判斷，老員工和親信的不滿所產生的后果，和大多數員工不滿所產生的后果，孰輕孰重？兩者的長遠影響，孰輕孰重？
我們要特別注意的是，假如起點的不公平、不合理，直接引發的后果是，從初始階段，吃虧的人就負氣而行，占便宜的人就會輕漫而惰，這是雙重隱患！
第三順位：大多數人能實現目標
去年年末，我接到過一個需求：某激光投影儀廠商，制定了一個年度目標：較2018年，2019年銷售收入增長80%。我問企業：增長率如此之高，依據是什么？企業告訴我說：有新產品推出，且明年銷售團隊要新增人員。我又問：新產品是什么時間上市的？企業說，2018年7月份上市。
我放棄了這個需求，因為基于理性的思考，象激光投影儀這樣的行業，即使新產品再牛，推出半年左右的時間，恐怕也難以產生爆發性增長；而未來新增人員，那是一個不確定因素，企業將一個不確定的因素直接關聯一個確定的、超出常規的增長率，顯然不太靠譜。至少，我沒有這樣的能力，憑兩天的培訓去實現一個超常規的飛躍。尤其是，當大多數銷售人員不相信這樣的增長時，我又如何讓他們認真聽我的“布道”？以往做過的36個咨詢項目，我的確幫助了這些企業實現了超常規的增長，但那是基于科學的策略，而不是基于張口即來的數據。
銷售目標既要有一定的難度，也必須考慮能讓大多數人能夠實現，而后享受達標后的收益。難度太低，大家都沒有積極性，這個道理誰都明白。但是，一些企業的決策者恰恰在后者陷入誤區，以理想化的期望，設定過高的目標，決策者思考的缺位是，如果大多數人覺得，這樣的目標實現不了，那么，他們的積極性從何而來？銷售團隊面對過高的目標，最可能出現的問題是，銷售經理自身沒信心，管理左支右絀；銷售人員干脆出力不出功，隨時準備打份離職報告，一走了之。
那么，大多數人能夠實現銷售目標，這“大多數人”是什么概念？以往的實踐經驗告訴我們，90%的人能實現目標，應該是最佳狀態。如果所有人都實現了目標，未必是好事，因為那就表示，當初的目標設定偏低。如果實現目標的人低于90%，甚至在50-80%之間，這樣的結局，一定對第二年、第三年的銷售產生影響，譬如，有些骨干會離職，有些人則不太相信未來。
從事B2B業務的企業，如何有效激勵銷售人員，特別是過程激勵，而不是單純的銷售業績激勵。關注此類問題的管理者，可以閱讀拙作《大客戶銷售路線圖》，各大網站有售。
作者：精益營銷專家王浩老師，邀請王浩老師講課請致電13718601312
您的位置：
