來源：喬諾之聲
編者按：
北京時間2月24日晚間，在華為粉的一片期待中，華為發布會在巴塞羅那盛大召開。這場終端產品與戰略線上發布會是華為在2020年開年來的第一場重磅發布會。會上，華為折疊屏手機Mate Xs、MatePad Pro 5G、MateBook X Pro等硬核代表作大放異彩，再次刷新了”移聯網“時代大眾對華為手機的想象。
發布會現場，華為消費者業務CEO余承東低調地曬了一組數據：2019年華為智能手機發貨量超過2. 4 億臺，同比增長16.8%，市場份額居全球第二；營收達 8500 億，同比增長18%。截至 2020 年1月底，華為5G旗艦智能手機全球出貨量達到 1000 萬部。
當然，除了硬核產品亮相和曬成績單，華為此次發布會還有另一個特殊的意義：面對世界對中國經濟可能會受到疫情重創的眾多猜想和擔憂，華為用一場漂亮且彰顯實力的發布會告訴全世界“中國企業的力量！”
今天這篇文章，就為大家詳解一下，華為是怎么一步步從危機中渡過的。
2020年初，一場突如其來的新冠肺炎疫情危機，不僅使得全國人民頓時陷入舉國抗疫、交通管制、人員隔離的困境，更是讓所有企業面臨越來越大的壓力：不能正常開工、經營業務受阻、供應鏈斷裂，毫無預兆地將眾多企業推向了生死邊緣。
如何讓企業能夠在危機中生存下來，正是危機管理需要解決的問題。
所謂危機，是一種使企業遭受嚴重損失、或面臨嚴重損失威脅的突發事件；也有人認為，危機的內涵就是“危險與機遇”，是企業命運轉機與惡化的分水嶺。
危機管理，則是為了對應突發的危機事件，盡量降低損失而建立的防范、處理機制和措施，包括危機爆發前的預防管理、危機爆發后的應急與恢復管理。
1987年成立的華為，是一家無資本、無背景、無技術、無人才的私營企業，經過三十多年的不懈努力、歷經多輪危機，終于成長為世界級的領先企業，特別是2019年在遭遇美國實體清單危機的情況下，依然保持了銷售額增長18%的良好發展勢頭。
華為成長發展過程中，經歷了多次嚴重危機而活了下來，形成了強烈的危機意識、積累了豐富的危機管理經驗，值得當前處于疫情危機中的企業學習借鑒。
華為危機經歷與危機意識
1）華為歷次危機
華為成長發展史，就是一部危機管理史：
1987年，時年43歲的任正非被深圳南油集團除名，處于山窮水盡、無路可走的人生低谷，被逼無奈而創業成立華為；
1990年，代理單位用小型交換機的華為，面臨供應商斷貨危機，被逼走上自主開發產品道路，1991年開發出BH03和HJD48等兩款小型交換機、1992年實現了1億元銷售收入，華為終于活下來了；
1992年，JK1000程控交換機項目的失敗、耗干了華為辛辛苦苦攢下的家底，任正非不得不四處借錢，孤注一擲地將寶押在了C&C08數字交換機項目上，C&C08的成功才使得華為逃脫了破產的命運；
1997年，華為內部思想混亂、主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，華為往何處去，不得要領。任正非邀請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了；
2002年，華為戰略性地錯過了曾經風靡一時的小靈通，豪賭3G技術卻遲遲沒有結果，進入了華為的冬天、瀕臨崩潰的邊緣，被迫拓展海外市場，2003年開始走出困境、重新步入快速增長通道；
2007年，勞動合同法發布，華為安排在公司工作超過8年的老員工解聘后重新上崗，以保持員工奮斗精神永遠處于激活狀態。這被媒體炒作為挑戰勞動合同法，各界出現了很多攻擊華為的聲音。華為開展了奮斗者文化大討論、確立了以奮斗者為本的企業文化，增強了團隊凝聚力；
2013年，在互聯網浪潮的沖擊下，華為內部人心浮躁、普遍懷疑長期堅守的經營理念是否已經過時，通過大討論華為人終于達成共識：互聯網并沒有改變事物的本質，汽車還必須是汽車、豆腐還必須是豆腐，為客戶創造價值、才是企業存在的唯一理由，加強了戰略定性；
2019年，美國將華為列入實體清單、舉國家之力打壓華為，進行市場、技術、供應商全方位封鎖；華為全體員工齊心協力、共度時艱，不僅活了下來、還取得了2019年銷售額增長18%的階段性成果。
2）華為危機意識
經歷多次嚴重危機而活了下來，使得危機意識已經根深蒂固地沉積到了華為人的骨子里、融入到了華為人的血液里。
1994年，任正非第一次訪問美國，面對中美之間的巨大差距，深切感受到了技術危機與市場危機：
“華為被歷史擺在了一個不進則退的地位，科海無邊，回頭無岸，錯過了發展機遇，將會全軍覆沒�！�
1998年，《華為公司基本法》通過并開始實行，首次系統地闡述了華為危機管理政策：
九、危機管理
（危機意識）第九十八條 高技術的刷新周期越來越短，所有高科技企業的前進路程充滿了危機。華為公司由于成功，公司組織內部蘊含的危機也越來越多，越來越深刻。我們應該看到，公司處于危機點時既面臨危機又面臨機遇。危機管理的目標就是變危險為機遇，使企業越過陷阱進入新的成長階段。
（預警與減災）第九十九條 公司應建立預警系統和快速反應機制，以敏感地預測和感知由競爭對手、客戶、供應商及政策法規等造成的外部環境的細微但重大的變化；處理公司高層領導不測事件和產品原因造成的影響公司形象的重大突發事件�！�
1999年，任正非與新員工座談時，特別強調了危機意識：
“我們華為公司是一個隨時都會崩塌的危險的公司。危機是什么？危機就是我們還不知道危機在什么地方，或者我們感覺不到危機。如果知道危機是什么，華為就沒有危機了，就穩操勝券了。”
2000年，在華為的冬天里，任正非的危機意識強化到了極點：
“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律�！�
2003年，任正非經過冷靜的思考，堅信在理性與平實中存活，就一定能夠在危機中活下來：
“‘沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春’。在世界大潮中，我們只要把危機與壓力傳遞到每一個人，每一道流程，每一個角落，把效率不斷提升，成本不斷下降，我們就有希望存活下來�！�
華為如何應對實體清單危機
2019年，美國利用多種手段全方位地打擊華為，華為經歷實體清單危機，呈現出了教科書式的危機管理案例。
1)華為實體清單危機
2018年12月1日，美國通過加拿大拘捕任正非女兒孟晚舟；
2019年1月28日，美國司法部以銀行欺詐等23項罪名起訴華為，同一天，聯邦調查局（FBI）突襲搜查加州華為實驗室；
2019年5月16日，華為被列入美國商務部實體清單，禁止美國企業與華為的貿易關系，從基礎元器件、芯片、操作系統到應用軟件，對華為實行全面斷供，全力打擊華為供應鏈體系；
3天內，美國供應商偉創力停止為華為代工；
6天內，英特爾等至少9家重要合作商參與對華為的封鎖；
30天內，谷歌中斷向華為提供Android操作系統更新版本、亞馬遜日本停售華為產品、微軟撤銷華為Windows使用許可證、Facebook停止讓華為預裝其應用軟件……
2)華為危機預防管理
華為之所以能夠在美國實體清單危機中生存下來，非常重要的一個原因就是華為對此早有預案、事先做好了充分的準備，正所謂有備才能無患！
2003年，任正非判斷：華為未來會在高技術領域的世界最高點與美國相遇，并必將發生激烈的沖突。他準備以100億美元把華為賣給美國摩托羅拉公司、以避開和美國的尖銳矛盾，但是摩托羅拉新任董事長否決了這筆交易。
2004年，基于任正非的假設：“十年以后，我們要面臨與美國激烈沖突，要有思想準備”，華為成立了全資子公司——海思半導體有限公司，數千名海思人隱姓埋名，走上了科技史上最為悲壯的長征，為華為未來的生存打造芯片“備胎”。在數千個日夜中，他們星夜兼程、艱苦前行。
2011年1月，在美國商務部直接干預下，華為失去了Sprint項目，至此華為全面失去了進入美國三大運營商的機會，華為美國團隊哭了、而任正非卻笑了：華為終于放下了精神包袱、敢于直面和美國公司的正面競爭，不再顧忌什么了、不再向美國妥協了；
美國的傲慢與偏見，使得華為人沒有了對美國最后的希望，華為人挺起了胸脯、直面與美國的競爭。
3)華為危機應急與恢復管理
該來的終于來了，面對美國的全面打壓，任正非緊急宣布華為進入戰時狀態，開展絕境求生的危機應急與恢復管理。
2018年12月17日，華為啟動合同在代表處審結試點改革，目的是逐步實現在中央集權、內外合規的基礎上，進一步激發代表處多打糧食、增加土壤肥力、提高人均貢獻的主觀能動性，努力將代表處建設成“村自為戰、人自為戰”的一線經營堡壘。
2019年1月18日，任正非在干部管理研討會上號召華為員工要有過苦日子的準備，每個工種都要對準多產糧食和增加土壤肥力；如果對標沒有價值，不僅要放棄一部分工作來實現聚焦，還要放棄一部分平庸的員工來降低人力成本。
2019年2月12日，任正非在接受央視《面對面》采訪時，宣布華為已經進入戰時狀態：
戰時狀態最重要的標志就是辦公室再無將軍，將軍都在作戰隊列中、在戰區支援隊列中；改革不合理的干部分布狀態是贏得勝利的關鍵，改革不適應業務發展的層級管理關系是贏得勝利的抓手。
2019年3月29日，任正非在電信軟件改革表彰大會上透露：
華為已經通過了CNBG（運營商BG）改革方案，明確提出要把CNBG業務真正做成世界戰略高地；因為在美國全力打壓之下，華為要么死亡、要么做到世界第一，除此之外已經無路可走了；
華為即將啟動CBG（消費者BG）改革，授權CBG未來五年在組織結構設計和人事薪酬體系上自主改革，目標是到2023年實現銷售收入1500億美元。
2019年3月30日，任正非在華為第四屆持股員工代表會上，鼓勵華為員工：
“初生牛犢不怕虎，超越美國不是夢，何不瀟灑走一回呢？”
2019年4月12日，任正非在CNBG誓師大會上明確改革方向、提出具體要求：
堅決走“精英+精兵+職員”隊伍的建設道路，走內涵式發展方式；改變作戰隊列的排列方式，形成“彈頭+戰區支援+戰略資源”的隊形；
一方面，CNBG未來十年會在極端艱難困苦的條件下，打一場混戰，除了堅定不移的戰略方向外，靈活機動的戰略戰術也非常重要，要保持戰略耐心與定力，面對困難要心有驚雷、而面不改色；
另一方面，要堅定必勝信心，極端困難的外部條件會把華為逼向世界第一，華為決不能像一只病貓一樣等待著、幻想特赦，敢戰方有前途、善戰才能勝利。
2019年5月17凌晨，海思總裁何庭波發表了一封激情澎湃的全員信：
“今天，命運的年輪轉到這個極限而黑暗的時刻，超級大國毫不留情地中斷全球合作的技術與產業體系，做出了最瘋狂的決定，在毫無依據的條件下，把華為公司放入了實體名單。
今天，是歷史的選擇，所有我們曾經打造的備胎，一夜之間全部轉‘正’！多年心血，在一夜之間兌現為公司對于客戶持續服務的承諾。是的，這些努力，已經連成一片，挽狂瀾于既倒，確保了公司大部分產品的戰略安全，大部分產品的連續供應！
前路更為艱辛，我們將以勇氣、智慧和毅力，在極限施壓下挺直脊梁，奮力前行！滔天巨浪方顯英雄本色，艱難困苦鑄造諾亞方舟。”
2019年5月26日，華為進入美國實體清單管理后，任正非再次接受央視新聞《面對面》專訪時表示：
華為有信心繼續前進、爭取勝利，只需要梳理一下存在的問題，哪些問題去掉、哪些問題加強，勝利一定是屬于華為；華為做了兩萬枚金牌獎章，上面的題詞是“不死的華為”。
2019年6月18日，任正非在干部管理工作匯報會議上強調：
加快對平庸干部淘汰，主官、主管一定實行每年10%的末位淘汰，支撐公司隊伍換血以祛除平庸與惰��；大膽在火線中選拔，在戰壕中提拔干部、專家、專業人員，要讓一些優秀人員直接穿越上來，以激活干部群體和組織，打造一支可支持華為在未來占領勝利制高點的鋼鐵干部隊伍。
2019年6月20日，任正非在經營管理團隊EMT的講話中表示：
華為今年將從全世界招進20-30名“天才少年”，明年還想從世界范圍招進200-300名“天才少年”；這些“天才少年”就像“泥鰍”一樣，鉆活華為的組織、激活華為的隊伍。
2019年7月17日，任正非接受美國《雅虎財經》采訪時表示：
面對美國實體清單制裁，華為不是采取觀望的方式，而是采取努力的方式；今年已經增加了6000名員工，做版本替代優化、保證向客戶的交付；
從制裁到今天，華為對客戶的發貨一天都沒有中斷過，如果美國完全停止對華為供貨，華為未來也不會停止一天生產、還會繼續擴大生產。
2019年7月19日~20日，任正非在運營商BG組織變革研討會上進一步提出戰時狀態要求：
在市場上，即要激進又要保守，提升經營質量的同時，努力實現年初預定銷售目標；
在研發上，加大戰略投入、加強科研隊伍建設，短期要解決生產連續性問題、長期要敢于牽引產業發展方向；
在華為危亡關頭，第一是號召華為員工上戰場立功，第二是盡快把優秀人員選拔上來、增加華為的“活血”，第三，絕大多數員工應心靜如水，做好本職工作就是參戰。
2019年7月31日，華為舉行CNBG向CBG移交象征戰時華為的 “千瘡百孔的爛伊爾2飛機”戰旗交接儀式。
CNBG是美國重點打擊對象，經過十二年備戰，“心臟”和“油箱”防護系統已做得比較好，這架“爛飛機”上被打出4300多個“彈孔”（美國生產的、華為沒有的零部件），但是沒有擊中“心臟”、也沒有擊中“油箱”；經過艱難的補洞，現在已基本修好了主要的“洞”，飛機仍然能夠繼續飛行；
CBG身上就兩個“彈孔”，雖然沒擊中“心臟”（芯片）、但不幸的是擊中了“油箱”（生態系統），構建生態系統不是一朝一夕的事情；華為已經做好艱苦“長征”的準備，計劃用2~3年時間構建生態系統、重新振興起來。
2019年8月15日，任正非在接受英國天空新聞電視臺采訪時表示：
“三五年內我們有信心繼續領先全世界，三五年以后我們會不會衰敗，是個問號。如果美國科學技術和我們脫鉤以后，我們在科學技術、理論創新上會不會跟不上時代步伐，我們會不會像滿清一樣盛極一時后慢慢衰退？有可能。在這種情況下，希望中國科學家、有關研究機構要去泡沫化，因為泡沫化太大，就不能踏實做學問�！�
2019年9月25日，任正非在拉美大區組織變革進展匯報上指出：
改革沒有理想模型，最理想的就是符合實用，邊想、邊干、邊總結、邊迭代；
一線是主戰部隊、是用兵，地區部建設資源中心與能力中心，是主建、是練兵；
加強干部的循環與考核，通過五年的“換血”，保證我們全面戰勝美國的條件完全成熟。
2019年10月23日，任正非在公司組織變革思路討論會上指出：
組織變革，從代表處和代表處CNBG系統部基層變革先啟動；第二層到地區部有關能力中心、資源中心的建設；第三層到機關CNBG，用三至五年時間逐步完成整個公司的組織變革；
干部與人才，堅持對管理者的末位淘汰制、增加員工對干部的評議約束機制；鼓勵專業人才上戰場英勇沖鋒，這樣才能獲得破格提拔的機會、多多掙錢。
2019年11月11日，華為宣布將給員工發放兩份特別獎金：
一是抗住了美國的打壓，獎勵每個員工一個月的工資；
二是給參與國產組件切換的人員，發放20億元獎金。
2019年11月18日，這任正非在接受《洛杉磯時報》采訪時透露：
“這次特朗普打我們這一棒，讓公司全體都警醒了，我們順利在研發體系減少了48%的機構，關閉了46%不必要的產品開發，把那些節省下來的工程師們轉移到主航道的產品領域去，提升了主航道產品的研發能力，所以我們主航道產品在全球的競爭力進一步增強了。內部部門少了，官僚主義也減少了。”
2019年12月31日，華為輪值董事長徐直軍，在題為“求生存，謀發展，砥礪奮進”的2020年新年致辭中透露：
“不經一番寒徹骨，怎得梅花撲鼻香。2019年，對華為來說是極其不平凡的一年，在美國政府的打壓之下，全體華為人迎難而上，共克時艱，聚焦為客戶創造價值，預計全年實現銷售收入超過8500億人民幣，同比增長18%左右。盡管沒有達到年初預期，但公司整體經營穩健，基本經受住了考驗。
2020年將是華為艱難的一年，我們繼續處于‘實體清單’下，沒有了2019年上半年的快速增長與下半年的市場慣性，除了自身的奮斗，我們唯一可依賴的是客戶和伙伴的信任與支持。生存下來是我們的第一優先，我們要繼續堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，持續為客戶創造價值，重點做好保增長、提能力、優組織、控風險�！�
華為危機管理經驗總結
回顧華為應對實體清單危機管理過程，有4條經驗值得目前處于疫情危機下的企業學習和借鑒：樹立危機意識、加強團隊建設、聚焦產品戰略、進行組織變革。
1)樹立危機意識
牢固樹立危機意識。敏感地預測和感知危機來臨前細微但重大的變化，建立起預警系統和快速反應機制，唯有如此才能在危機來臨之時，及時做出快速反應、轉危為機。
2018年12月1日，美國通過加拿大拘捕任正非女兒孟晚舟，華為立刻敏銳地意識到危機即將來臨：
從2019年1月下旬開始，研發和產品部門、供應鏈部門，通力合作“補洞”；
2019年春節放假期間，一萬多名員工不分晝夜地加班加點、后勤服務體系給予全力支撐，任正非等高層領導從大年初一開始，每天去辦公室看望和慰問員工。
2019年5月16日，被列入美國商務部實體清單后，華為快速做出反應，2019年8月20日任正非接受美聯社采訪表示：
“從5G到核心網一系列產品，我們完全可以不依賴美國就能生存很好。昨天大家也看到了這些不依賴美國器件的全套產品，修改設計后的電路板需要短時間的切換磨合，磨合完成以后，產能就會大幅度提升�！�
2)加強團隊建設
大力加強團隊建設，在穩定軍心的基礎上、全面激發組織活力。面對危機，唯有高層管理人員堅定信心、以身作則，帶動全體員工齊心協力、奮力爭先，才有可能幫助企業安然渡過危機。
在美國實體清單危機之前，華為經歷了三十多年快速發展，任正非最為擔心的是：華為員工正在惰怠、衰落之中，很多中、高級干部有了錢，不愿意到艱苦地區、艱苦崗位去努力奮斗了；實體清單危機來臨之際，華為為了求生存、求發展，快速進入戰時狀態。
以前很少在媒體露面的任正非，在2019年主動出擊、接受了全球數百家媒體的采訪，給華為全體萬員工和廣大客戶傳遞信心，讓全社會更多地了解華為、信任華為，媒體這樣評價任正非的表現：
“他幾乎以一己之力，把一直被妖魔化的華為，變成了人盡皆知的全球通信巨頭，把‘任正非’這個符號，變成了西方語境下‘一個為觀念而戰的硬漢’。”
在任正非等高層管理人員以身作則帶領下、在外部壓力的擠壓下，華為員工也更加團結一心、意志更加堅強，工作干勁和熱情更加高漲，這是華為能夠面對美國全力打壓、依然取得2019年良好業績的有力保證。
3)聚焦產品戰略
適時調整產品戰略、聚焦主航道，保證業務連續性的同時、持續增強產品競爭力，這是華為能夠渡過危機的根本保證。
華為每年的研發經費已經達到了150~200億美元的規模，中基層做預算時多少會有一些投機性，悄悄做了一些表面上說是世界領先、實際產生不了多大價值的小產品，在非戰略機會點上消耗太多的戰略競爭力量，影響了主航道的發展速度、有可能會喪失戰略機遇；
將美國實體清單危機作為契機，華為進一步將戰略力量聚焦到主航道，減少了48%的機構、關閉了46%不必要的產品開發，集中力量提升主航道產品的研發能力，進一步增強了華為主航道產品在全球的競爭力。
4)進行組織變革
進行組織變革、提升組織效率，是華為未來可持續發展的重要保證；因為企業之間的競爭，說到底還是管理之間的競爭。
面對美國的全力打壓，任正非更為關心的還是持續推進組織變革、保證華為未來可持續發展：
2019年，華為通過了CNBG改革方案，確保把CNBG業務真正做成世界戰略高地，因為在美國的打壓之下，華為除了做到世界第一、已經無路可走；
華為啟動了CBG改革，授權CBG未來五年在組織結構設計和人事薪酬體系上自主改革，CBG意氣風發地提出2023年銷售收入要實現1500億美元的宏大目標。
結束語
疫情危機，既是危險、也是機遇，強者看到更多的是機遇、弱者感受到更多的是危險。
2020年，疫情危機中的企業為了求得生存與發展，每一位員工、特別是高層管理人員，需要像任正非一樣既有危機意識、又能保持樂觀：
“任正非有強烈的危機意識，但他從不悲觀，他事實上是一個不可救藥的樂觀主義者。”（華為高級顧問田濤語）
一方面，正如任正非所說：“過去企業家遇到困難，減庫存、減成本，熬一熬就過去了，但現在不行了，這個冬天不是靠熬就能夠過去的。”只有在始終保持危機意識的基礎上，利用核心價值觀凝聚能夠與企業同舟共濟的同心人、“以奮斗者為本”激發組織活力，持續進行組織變革、不斷提升組織效率，企業才有可能安然渡過危機，而活得更好、活得更久；
另一方面，危機下的企業要堅信春天一定會到來，只要客戶的需求依然存在、就一定會有市場，一定會有一大批“以客戶為中心”的企業能夠活下來、甚至活得更好。
最后還是那句話：沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春！
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