來源：喬諾之聲（ID：geonol）
幾天前，華為終端產品與戰略線上發布會于巴塞羅那舉行。此次發布會上，最引人注目的莫過于華為正式發布的新一代折疊屏5G手機華為MateXs。
一系列“常規賣點”暫且不提，不同于第一代折疊屏手機的分屏功能，第二代的智慧分屏功能可以直接拖拽圖片或文字來進行數據交換，并支持窗口懸浮，真正多任務并行；此外，平行視界功能的交互效果也太驚艷，十分具有創新意義，為折疊屏手機未來應用優化開創了先河。
總之，種種華為手機的“新亮點”再一次提醒了一個已經被我們習以為常的事實：華為手機已經在世界手機市場中占有一席不可動搖之地！
然而，正如每一個偉大的人都曾有過名不見經傳的時期，今天無人不知的華為手機也曾默默無聞過。本文即為對華為手機崛起歷史的一個簡略回顧。
“他山之石，可以攻玉。”或許，從華為手機的崛起史中，中國企業能夠汲取一些被實踐證明了的企業發展之道。
手機行業轉型期，暫時掉隊的華為
1973年，世界上第一部手機在位于紐約曼哈頓的摩托羅拉實驗室誕生。
1987年，第一部手機進入中國。
2001年，愛立信、諾基亞、摩托羅拉相繼推出自己的第一款智能手機。然而，剛剛進入新世紀的第一年，當時智能手機的普及率還很低。
2003年，華為建立手機業務部，開始在消費者業務上發力。
這一年，在國產手機市場的戰場中，摩托羅拉一枝獨秀的態勢已經不再，諾基亞、愛立信、摩托羅拉三大國外手機廠商，大有三足鼎立的意味。不甘心將本土市場拱手相讓的國內手機廠商們，也在使盡渾身解數追趕，比如中興、酷派、HTC、魅族、步步高等。一時之間，各方“市場割據勢力”似乎進入了一個“百花齊放、百家爭鳴”的手機終端繁盛期。
相較之下，2003年的華為手機則顯得相對低調。當時，在華為公司的整個業務中，手機業務只占很小的體量，并未受到公司層面的太多重視。加上當時中國企業普遍存在粗放式發展弊病，華為手機在當時的市場中一度沒有多大的“存在感”，外界對華為手機更是知之甚少。
了解華為手機業務發展歷程的人都知道，華為手機最早是依靠為運營商生產定制手機起步——按照運營商的需求，在滿足手機質量的前提下降低成本，生產低價手機。
當時，進入市場經濟環境還不太久的國產手機，對品牌戰略規劃的概念尚一知半解，為了滿足消費者多樣化需求而轉變生產經營策略，更是無從談起。“手機廠商就只是單純賣手機罷了。”——應該說，不止華為，當時的手機廠商幾乎都抱有這樣的思維觀念。
4年后的2007年，蘋果以第一代iPhone強勢開啟“觸屏+應用”的新智能手機時代。智能手機開始真正深入大眾市場。2010年，iPhone4更是以全新的外觀設計和獨特的iOS4系統，將智能手機市場推向高潮。
于是，并不令人奇怪，在2011年全球智能手機總出貨量達到4.914億部，三星與蘋果分別以19.1%和19%的市場份額領跑全球手機廠商時，華為手機顯得極其吃力。
一時間，華為上下似乎都籠罩著一層揮之不去的烏云。畢竟這一年，前五大手機廠商中都還沒有華為的身影。
智能機全盛期，迅速引爆全球手機市場的華為
將智能手機市場成熟期的那幾年與今天對照來看，不禁唏噓感慨：那時，智能手機還是諾基亞的時代；而如今塞班系統早已風光不再，躲進了歷史的塵埃。那時，蘋果還只是全球第三大手機廠商；而如今，坐在世界手機廠商第一把交椅的蘋果，正躺在這把椅子上偷偷數著整個手機終端行業的大多數錢。
不過，那幾年，最令人興奮的還是華為手機的表現。
前面說到，在2011年時，全球手機市場份額排名里仍舊看不到華為手機的身影，因為當時手機業務仍然是華為的短板。
于是，在2011年的那個春天，尋找出路的任正非親自帶隊在海南三亞開會，確定華為消費者業務的精神：以消費者為中心。同年，余承東臨危受命，從歐洲無線總裁搖身一變為華為消費者業務的CEO，主管華為終端業務。
接下來的故事，大家都知道了。
2011年，在智能手機野蠻地遍地生長的年代，華為手機在余承東的帶隊強攻下，開始了一段激烈雄壯的“市場廝殺戰”。
2012年，華為勇闖智能手機風口，宣布進軍高端智能手機市場，并開始以客戶為中心，即終端業務的出發點和歸宿均是消費者的發展模式。
2013年，距任正非春天開的那個會僅2年后，華為便以4880萬臺的智能手機出貨量躍居全球第三。
這還不是最讓國際國內友商眼紅的。在接下來的幾年，華為在全球手機市場的份額連續4年保持2位數的同比增長率。
于是到了幾天前的2020年2月24日晚，世界人民才都聽到了余承東的莊嚴數據報告：華為在2019年收入為8500億元，同比增長18%；終端業務全年手機出貨量為2.4億部，同比增長16%，在全球排名第二；截至2020年1月，華為5G手機發貨量超過1000萬臺。
后來居上的華為究竟做了什么才取得如此驚人、長久的增長？
分析背后的根因，我們當然可以簡單地說“因為華為做得好，華為有技術優勢”。但是除了技術研發的“硬實力”，還有哪些不可或缺的“軟實力”保障了華為手機業務的長期增長呢？
今天，華為手機的“軟實力”
1、價格
其實，如果細心地觀察，我們就會發現一個容易被忽視的現象：很多企業的產品戰略都隱藏在其對產品的定價之中。事實上，如果產品的定價不合理，不僅會影響產品的銷售數量，更有損于企業的社會和市場形象。甚至，嚴重者還會導致竄貨以及渠道沖突等問題。
相反，合理的產品定價則是穩住市場和用戶界面的重要方式。在華為高歌猛進的背后，起著穩定的、正向的推動作用的，就是一套科學合理的營銷價格制定機制，比如損益平衡定價法、競爭價格定價法、根據市場需求變動價格等等。
2、渠道
回顧華為在手機市場突圍的歷史，我們發現，華為的市場份額的持續激增主要得益于其對銷售方式的變革。
在華為手機的品牌建立早期，華為主要是按按運營商的請求，定制研發手機。這其實是一種對運營商直銷的銷售模式。
然而，在覺察到如今的手機市場消費的新動向和新特點后，華為果斷采用了第二種銷售模式：通過進行市場調查，了解智能手機市場的行業風向和時下消費者的需求。在此基礎上，華為對自己身處的市場和面臨的消費者人群，進行了市場細分和人群劃分，創造了一個集銷售、服務、培訓于一體的周全的分銷商供應平臺。
3、廣告營銷
在這個“廣告主義”的時代，廣告營銷在一個企業的營銷體系中可謂“一枝獨秀”，是毫無爭議的營銷界MVP(最具價值選手）。
華為自然也不例外。前幾年，在華為手機推出的早些時候，華為曾有一個對廣告的短暫嚴謹期。或許這也和任正非有過從軍背景，較為追求務實精神有關？總之，當時在華為內部管理層，似乎有一種企業性格的潛臺詞——產品質量高于一切虛擬。因此，那幾年，我們在公眾媒體上的廣告中難見華為手機的影子，作為創始人的任正非本人，更是幾十年如一日地低調掌舵華為這艘巨輪，在媒體的文字和圖片版面，幾乎毫無聲息。
但是，時間到了2010年代的中后期，身處喧喧嚷嚷的營銷潮流中，華為上下嚴肅地意識到廣告以及互聯網的重要性，并行動起來、果斷出擊。
于是，今天我們時常可以看到這樣的場景：一張頭條新聞的圖片是華為的新產品預約廣告；在手機版百度新聞上，華為P和Mate5G系列又在“重構想象”，榮耀的消息也是滿天飛。
另外，華為在這幾年也開始加大投入會展。華為意識到，會展不僅是一種有效的營銷宣傳手段，更能在無形中進一步鞏固、提升華為的整體企業形象。
總之，在營銷宣傳上醒過來的華為，一不小心就用自己獨特的營銷組合拳，將華為手機品牌推上了國際化的大舞臺，并在這個地球大舞臺大放光芒！
華為的營銷成功案例，給我們諸多思考：
1、當下，隨著科技的發展，越來越多“海鮮產品”和耐用消費品需要一炮而紅，成為爆品。可是常常事與愿違，我們預測1000萬臺，最終可能是100萬臺的殘酷現實，讓庫存壓垮公司，這是多數2C類企業走向滅亡的直接原因。也有可能你只預測了10萬要貨量，但事實卻有100萬臺的購買需求，把機會培育給了競爭對手。對于消費品而言，要貨量預測和產品定價，都是至關重要的。我們該如何進行科學化管理呢？
2、華為自Mate 7系列“意外”成功之后，Mate系列幾乎款款都是爆款，P系列也從P8開始款款成功。和其他可復制的成功一樣，華為是靠IPMS全流程的科學化運作取得了爆款頻頻的優秀市場表現。
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