什么是成本的全生命周期管理
成本全生命周期管理可劃分為前期的成本測算階段、過程中的成本控制階段、后期的成本核算階段。
1)指導思想：通過“目標成本+合約規(guī)劃”事前控制項目成本。
2)管理基礎(chǔ)：目標成本+合約規(guī)劃。
3)核心思路：
在項目開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定目標成本、合約規(guī)劃。
過程中依據(jù)“目標成本、合約規(guī)劃”實現(xiàn)成本事前、事中控制（考慮成本分級管控），匯總形成動態(tài)成本。
通過對目標成本與動態(tài)成本的比較，檢查、發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而達到管控項目成本的目的。
4)管理手段：
項目啟動后，編制目標成本與合約規(guī)劃，并確定對應關(guān)系，形成合約規(guī)劃的范圍與金額。
合同合訂、變更發(fā)生時，與合約規(guī)劃對應，實現(xiàn)成本控制點前置。
通過及時獲得已發(fā)生成本、預估變更、待發(fā)生成本，及時匯總形成動態(tài)成本，確保動態(tài)成本的及時、準確。
通過實時分析項目動態(tài)，發(fā)現(xiàn)異常時及時預警與強控制，達到成本管控的目的，實現(xiàn)動態(tài)成本管理實時更新。
該模型基于合約規(guī)劃為核心，動態(tài)成本通過匯總合約規(guī)劃及已發(fā)生合同，可以實現(xiàn)對各個階段的成本進行管控，當任何一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生異常時，動態(tài)成本可以實時監(jiān)控并預警。
在這個蜘蛛網(wǎng)狀的管控體系中，受到管控的業(yè)務(wù)點主要有：基于測算成本形成目標成本管控；基于項目管理明確合約規(guī)劃；基于合約規(guī)劃指導合同的簽訂；基于預估變更指導合同變更簽證；基于月度資金計劃指導合同付款；設(shè)立預警強控實現(xiàn)成本的實時監(jiān)控。
資金計劃管理的基本流程規(guī)范
企業(yè)要真正做好月度資金計劃管理，還要解答好如下四個關(guān)鍵問題：
第一個問題——有多少錢可以給？蛋糕有多大？企業(yè)該如何結(jié)合自身資金情況進行合理的總額分配？一般企業(yè)都會采取以收定支的總額分配方式，下圖是某兩家企業(yè)的操作案例：
其中，A企業(yè)是以回款率做為調(diào)整系數(shù)，回款率是根據(jù)年度回款預算計算當期累計值，土地款必須按要求滿足。A企業(yè)月度資金計劃限額方法是建立在嚴格的年度預算管理基礎(chǔ)之上，是一個逐級細化的過程，也是管理精細化的體現(xiàn)，一般企業(yè)可能難以達到。B企業(yè)，除土地款、貸款本息、銷售代理費與日常管理費用不做控制外，工程款（含開發(fā)、設(shè)計、工程、材料）按銷售回款額的一定比例（40%左右）進行限額分配，把回款額的一定比例拿出來用于工程款支付，這種策略適用于絕大部分企業(yè)，只是分配比例各有差異，比例高低可以參照歷史經(jīng)驗值，并由集團決策層以及財務(wù)最終確定。
第二個問題——有多少錢要給？如何核實真實的資金需求？這要求資金需求的提出必須符合項目工程進度、符合合同約定的付款條件，或是根據(jù)招標\合約進度預計需要支付的資金，資金計劃的審定一定要有對應的控制程序，必須經(jīng)過成本部門的審定，而不是單方面憑一線業(yè)務(wù)部門的上報。而在資金計劃的審定方法上，有產(chǎn)值法與節(jié)點法，產(chǎn)值法相對更精準，但管理精細化要求高，而節(jié)點法則相對粗放，也會存在一定的超付風險。建議企業(yè)對于暫定價合同按產(chǎn)值法進行付款，而不是按合同總價固定比例付款，否則可能由于變更等原因而導致超付風險。還需要說明一點的是，企業(yè)在進行資金計劃的制定時還需要考慮應付未付的情況，這主要是考慮到企業(yè)誠信與合作風險問題，比如，有些企業(yè)對于遺留應付款賬齡超過3個月的必須滿足。
第三個問題——給誰最有必要？如何安排優(yōu)先級？結(jié)合行業(yè)內(nèi)眾多標桿企業(yè)的實踐經(jīng)驗，通常會參考下圖所示因素進行優(yōu)先級分配。
第四個問題——集團管到什么顆粒度？如何分級授權(quán)？建議集團分配總額到各區(qū)域\城市公司，區(qū)域\城市公司分配到各項目、各單位。除此之外，一般有兩項集團直管到底的業(yè)務(wù)，一是大額款項集團直接分配，比如土地款、貸款利息、大額工程款（根據(jù)額度而定），二是集團直管業(yè)務(wù)集團直接分配，比如集團品牌營銷、設(shè)計等。
4、預警和強控是成本控制的創(chuàng)新手段
企業(yè)都期望“在項目進行過程中，能預測項目結(jié)束時的最終全成本，以便對‘項目基準收益指標’進行過程監(jiān)控”，一般由項目成本經(jīng)理完成《項目動態(tài)成本匯總表》，編制《成本動態(tài)回顧報告》，并與基準目標成本進行比對，出具分析報告，向公司管理層進行匯報。
如何才能對動態(tài)成本的執(zhí)行與目標成本的差異進行實時監(jiān)控并干預呢？那就需要從總量上將動態(tài)成本與目標成本基準值進行比對，比對指標主要使用 “預警”和“強控”指標。
在目標成本各控制級別上設(shè)定預警指標和強控指標。
預警指標：當該級別動態(tài)成本超過目標成本預警指標一定范圍（比如2%或者某個具體金額）時，需要向相關(guān)負責人（比如項目成本經(jīng)理）發(fā)出報警，但可以繼續(xù)簽訂合同。
強控指標：當該級別動態(tài)成本超過目標成本強控指標（比如3%或者某個具體金額）時，需要向相關(guān)負責人（項目負責人）發(fā)出報警，并且必須經(jīng)過審批流程調(diào)整目標成本后，方可許繼續(xù)簽訂合同。
企業(yè)一般可以采用絕對值和相對值兩種維度對成本超額進行雙重監(jiān)控。
5、做好成本月度回顧是成本管理保障
成本月度回顧是成本控制的重要保障。成本經(jīng)理在月度總結(jié)回顧時，需要時刻思考如下幾個重要方向：
已發(fā)生的合同是否都已歸集？
已發(fā)生的變更是否都已歸集？
動態(tài)成本有沒有超標？
未來發(fā)生的合約規(guī)劃是否需要刷新？
已經(jīng)發(fā)生的合同成本會不會變化？
是否有需要及時開展的預算或結(jié)算工作？
是否已進行產(chǎn)品動態(tài)成本分攤與核算？
是否需要追加目標成本？
每月成本匯報前，合同責任人負責對未發(fā)生合同進行清理、預估，對已發(fā)生合同金額調(diào)整（如合同預算調(diào)整、合同變更調(diào)整）進行確認，并匯總提交給項目成本經(jīng)理審核，確保當期實施的合同所發(fā)生的金額、變更及簽證、以及預估變更和待發(fā)生的合約規(guī)劃，必須及時反應在《項目動態(tài)成本匯總表》中。
成本經(jīng)理每月最后一個工作日前，編制《項目成本月度回顧報告》，并將分析報告向公司管理層匯報。以最新經(jīng)過調(diào)整審批的目標成本作為對比基準；成本回顧時，對比、考核均與該基準值比較。
《項目成本月度回顧報告》需要在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立相關(guān)審批流程，報相關(guān)領(lǐng)導審批確定，并建議在公司的月度運營會上就成本回顧情況進行匯報。
6、積累成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)支撐測算與分析
1）成本數(shù)據(jù)庫是什么？
我們在參考諸多標桿地產(chǎn)企業(yè)的做法和實踐后，認為成本數(shù)據(jù)庫就是指在項目初期目標成本測算及后期成本核算后的所有數(shù)據(jù)記錄整理后，得到各科目的歷史成本數(shù)據(jù)沉淀，它主要包括項目規(guī)劃指標、產(chǎn)品規(guī)劃指標、經(jīng)濟技術(shù)指標、成本科目單方造價四大類指標。成本數(shù)據(jù)庫的系統(tǒng)沉淀和后期的商業(yè)智能分析，將有利于為新項目成本測算提供重要參考并大大提高測算效率。
如果將成本管理過程劃分為前期成本測算、過程中成本控制和后期成本結(jié)算\核算三大階段，那么成本數(shù)據(jù)庫就位于后期成本結(jié)算\核算階段，通過項目竣工結(jié)算和成本核算的數(shù)據(jù)的沉淀，以及其它同類項目的數(shù)據(jù)補充，更兼具行業(yè)特性的融入同行的項目成本數(shù)據(jù)綜合后，就形成了完整的成本數(shù)據(jù)庫。成本測算、成本核算和成本數(shù)據(jù)庫三者之間形成循環(huán)的閉環(huán)關(guān)系，相互影響，相互制約，但最重要的是成本數(shù)據(jù)庫為下一個項目成本測算提供經(jīng)驗和關(guān)鍵參考，而下一個項目的最終成本結(jié)算\核算又為成本數(shù)據(jù)庫充實新的實踐數(shù)據(jù)，成本科目的各層級的匯合和各項目數(shù)據(jù)的不斷集中，最終成本數(shù)據(jù)庫就演變?yōu)檎麄�企業(yè)級的完備成本數(shù)據(jù)庫。
2）成本數(shù)據(jù)庫“有什么用”？
成本數(shù)據(jù)庫是個非常規(guī)范和完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，那么建立成本數(shù)據(jù)庫對企業(yè)項目管控有何價值了？為便于說明，我們將項目全過程劃分為拿地、開發(fā)和結(jié)算三個階段，下面我們就具體來看看成本數(shù)據(jù)庫在項目發(fā)展的三個階段的各自重要價值。
3）如何構(gòu)建企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫？
企業(yè)如何用最少的時間和成本建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫，這是擺在所有開發(fā)商面前的課題，我們認為企業(yè)建立成本數(shù)據(jù)庫需要經(jīng)過體系建設(shè)、沉淀數(shù)據(jù)、合理應用三個方面。
首先，建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫體系：
成本數(shù)據(jù)庫體系主要包括建立指標模板和建立成本測算模型兩大部分。
建立指標模板——要發(fā)揮成本數(shù)據(jù)庫的價值和意義，企業(yè)務(wù)必建立成本數(shù)據(jù)庫的完整指標模板和成本測算模型。指標模板指對整個項目從宏觀的項目規(guī)劃指標、中觀的產(chǎn)品規(guī)劃指標、以及微觀經(jīng)濟技術(shù)指標。
在這個過程中作為集團公司有必要對各區(qū)域、各項目公司的成本科目，一般來說是前3-4級科目要統(tǒng)一標準、原則上不允許隨意更改。這一點也是建立成本測算模型的基礎(chǔ)工作所在。
建立成本核算模型——在談測算模型之前，需要提醒的是我們一般會將項目成本劃分為建安和非建安兩大版塊。對于建安部分，在測算時，我們將按產(chǎn)品維度進行測算，而對非建安部分，我們則按項目維度進行測算。
測算模型是成本數(shù)據(jù)庫中的基礎(chǔ)公式，根據(jù)成本科目和成本特性我們將測算模型劃分為三類模型，此模型基本囊括了項目的各項科目成本。
第一類型：指標*系數(shù)*造價 （比如計算項目綠化成本時 綠化成本=建筑總面積*綠化率*每平米綠化造價）
第二類型：工程量*造價
第三類型：直接錄入總價
其次，沉淀數(shù)據(jù)，豐富內(nèi)容
沒有數(shù)據(jù)的沉淀就沒有成本數(shù)據(jù)庫的存在，成本數(shù)據(jù)是數(shù)據(jù)庫的所有最原始、最真實、最有價值的素材源泉。數(shù)據(jù)庫沉淀的工作主要細分為三類：
第一、是建立歷史項目/產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)庫；這是最基本也是最有本企業(yè)特色的數(shù)據(jù)，在未來項目和產(chǎn)品參考中這類數(shù)據(jù)是第一參考體系。
第二，是關(guān)于其它同行企業(yè)的項目成本數(shù)據(jù)庫，這個數(shù)據(jù)獲取有些難度，但從行業(yè)角度來看，他是站在全行業(yè)高度和視野下檢視自己的企業(yè)成本管控指標的水平和參考，在很大程度上將改良和優(yōu)化企業(yè)自身一些成本瓶頸；
第三，是基于以上企業(yè)歷史項目/產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)庫和同行業(yè)其它企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫兩者的積累和總結(jié)，建立企業(yè)級的標準成本庫，最終形成項目和產(chǎn)品兩個維度的標準、系統(tǒng)成本指標庫。
最后，合理應用，支撐測算與對比分析
建好了完整的企業(yè)級標準成本數(shù)據(jù)庫，接下來的就是如何高效應用了。一般來說數(shù)據(jù)庫的應用主要表現(xiàn)在拿地前的成本測算參考和項目過程中輔助項目決策。在新項目成本測算時，快速從“企業(yè)標準成本庫”和其它測算方案引入技術(shù)經(jīng)濟指標，而后根據(jù)新項目的實際情況進行產(chǎn)品或科目的替換與調(diào)整，快速并有效測算出新項目的成本測算。
成本數(shù)據(jù)庫的查詢方式將為項目成本測算與對比分析提供重要支撐，一個系統(tǒng)化的成本數(shù)據(jù)庫應該要求可以按項目維度、產(chǎn)品維度和科目維度進行快速查詢與對比分析。比如說在產(chǎn)品查詢時，可以根據(jù)同類產(chǎn)品以及同區(qū)域的市場行情和特征進行同類查找，并通過快速的查找替換，高效的形成適合項目特征的合理的測算模型。【房企財稅微信：13718601312】
有對比才有新發(fā)現(xiàn)，新項目成本數(shù)據(jù)與歷史成本數(shù)據(jù)的橫向縱向?qū)Ρ韧芨S富、更真實了解新項目的成本優(yōu)勢和劣勢。比如在項目成本對比中，對比新老項目的單方造價與總價的差額和比率，就可以判斷出新項目在單方造價對成本的節(jié)約和成本利用上的優(yōu)劣。而產(chǎn)品建安成本對比通過技術(shù)經(jīng)濟指標系數(shù)、單價和總結(jié)的綜合對比，許多產(chǎn)品的技術(shù)經(jīng)濟問題都會做到心里有譜。
成本數(shù)據(jù)庫的價值是建立在合理的模型與一定量級的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上的，成本數(shù)據(jù)庫的構(gòu)建是一個逐步積累沉淀、逐步提煉完善的過程。
成本管理的組織保障
在建立高效的管理和運營模式的同時，為確保高效協(xié)同與合理分工，成本管理需要做好“縱向分級”與“橫向分工”的管控。
1、成本管控的“縱向分級”
具體而言，縱向分級是指從房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)維度界定“集團級、公司級、項目級、業(yè)務(wù)經(jīng)辦人”四級管控模式，它強調(diào)的是縱向的分級和確定各層級權(quán)責。通過縱向分級，實現(xiàn)成本管理的合理授權(quán)、層層聚集，集團抓大放小，統(tǒng)一管理標準，公司/項目負責具體的業(yè)務(wù)落實，并享有一定的管控權(quán)，保證業(yè)務(wù)的“靈活性”。
常見的集團－公司－項目的分級管控如下表所示：
要點說明：
1）集團成本管控制要點：
管理體系構(gòu)建：成本核算科目體系及成本控制科目體系的制定；集團合約管理體系的制定；集團供應商管理體系的構(gòu)建；
成本審核及異動監(jiān)控：區(qū)域上報的項目目標成本的復核；項目動態(tài)成本異動情況的監(jiān)控；下屬區(qū)域上報的項目目標成本調(diào)整的審批。
大額合同簽訂及資金計劃審批：大額合同、變更及款項支付的審批；區(qū)域資金計劃的審定，匯總形成集團資金用度計劃；
2）區(qū)域成本管控要點：
成本管理：項目成本測算，匯總形成目標成本；項目合約規(guī)劃編制，指引合同簽訂；規(guī)劃余量監(jiān)控，預警及強控通知；成本結(jié)轉(zhuǎn)、成本調(diào)整申請；成本總結(jié)及經(jīng)濟指標沉淀；
業(yè)務(wù)過程管理：設(shè)計類、工程類、營銷類合同訂立；合同變更預估、合同變更確認；公司月度資金計劃匯總及上報；合同付款審批；
3）項目團隊成員成本管控要點：
業(yè)務(wù)過程管理：小額合同訂立；合同執(zhí)行；現(xiàn)場簽證管理；付款申請的發(fā)起。
2、成本管控的“橫向分工”
首先，橫向分工要基于全成本管理的角度，對項目負責人、成本經(jīng)理、營銷經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理各自權(quán)責的明確分工與相互協(xié)作，它強調(diào)的是在成本科目、費用科目層次上的橫向分工， 通過橫向分工明確成本的責任主體，實現(xiàn)真正的責任成本管理體系。
其次，橫向分工還要重點解決“全過程成本管理”的四個關(guān)鍵的分工與協(xié)同，即成本與設(shè)計、成本與合約、成本與工程、成本與財務(wù)。
標桿分享：某企業(yè)全過程成本管理橫向分工案例
總之， “四級縱橫”的分級管控模式最終實現(xiàn)了異地項目外部與內(nèi)部的管理統(tǒng)一，更重要的是它通過權(quán)責劃分和不同的各級管控手段，牢牢地實現(xiàn)了對異地項目的遠程管控和項目自身管控的高效協(xié)同，成為異地項目成本管控的新模式。
來源：明源地產(chǎn)研究院。
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