對制藥企業來說，產品是生存和發展的基礎，但是，很多制藥企業是沒有產品戰略的，一些制藥企業可能把一些藥品根據疾病進行了簡單的分類，但這種分類根本沒有多少市場競爭價值，制藥企業自身也沒有對這些產品進行真正的規劃。
目前制藥企業產品的主要問題是：產品線混亂。
我們知道，經過多年的混亂的新藥審批后，很多制藥企業都有大量的僵尸文號，這些僵尸文號基本都被制藥企業雪藏了，因為一個企業不可能幾百上千個藥品文號都去生產經營。
至于在銷的產品，其實都是單兵作戰，沒有配合性的產品群支持，于是一旦這個單品出現銷售乏力后，很難有好的同類型的產品跟進。
于是，制藥企業就采用推出新產品的做法來解決單品銷售乏力的問題，但由于沒有系統的產品戰略支持，新品的增長也往往是曇花一現。
由于產品線混亂，新品的生命周期也是變得非常短，這時，制藥企業往往是通過不斷的增加投資來支撐新產品的銷售。
比如江中制藥后來在健胃消食片的品牌影響下，做了猴頭菇餅干，廣告投入初期還有所斬獲，但廣告停掉后業績就明顯下滑。
產品線混亂的后果是：
1.制藥企業自己的產品自相殘殺
由于產品線沒有規劃，隨著新品的進入市場，老品種持續銷售，結果是治療領域嚴重重疊，患者群體也是嚴重重疊，最后導致制藥企業自己的產品在上市上自相殘殺。
筆者史立臣帶領的鼎臣咨詢醫藥管理咨詢中心的項目團隊今年做市場調研的時候，在 一家藥店發現一家制藥企業的有競爭性的兩個產品在貨架上并排陳列，筆者問店員對這一家制藥企業的兩個產品怎樣向患者推介，店員也蒙。
后來筆者給這家制藥企業建議，采用不同藥店控銷模式，來短暫避免自殘情況。
2.營銷費用增長很快
由于沒有產品戰略，產品線內部存在競爭，往往制藥企業會通過加投入的方式，來維持老品種的銷售，來放大新品種的銷售，新老品種沒有很多好的結合點，對制藥企業來說成了對營銷費用競爭的負擔。
3.消費者、醫生、店員認知混亂
由于產品線混亂，制藥業很難在產品上構建有效的區分，尤其是那些有很多競品的制藥企業，就更難構建有效區分。
這讓消費者在購買產品時產生猶豫，醫生處方時也會發生問題，店員更是迷糊。
有一家制藥企業，有六味地黃丸和知柏地黃丸兩個品種，據說兩個銷售情況都很好，但這家制藥企業發現多年來這兩個品種始終在年銷售3000萬左右，很難增長。
我們看一下兩個產品的主治功效：
六味地黃丸，中成藥名。為補益劑，具有滋陰補腎之功效。用于腎陰虧損，頭暈耳鳴，腰膝酸軟，骨蒸潮熱，盜汗遺精，消渴。
知柏地黃丸，滋陰清熱。用于陰虛火旺，潮熱盜汗，口干咽痛，耳鳴遺精，小便短赤。
就這兩個品種，筆者史立臣問詢過一些老中醫，在癥狀治療上有何差異，問過的老中醫基本覺得兩個品種是一樣的，用哪個都行。
4.資源配置浪費
由于產品線混亂，制藥企業并不十分清晰哪些產品是未來發展的重點品種，哪些產品是可能被淘汰的品種，于是，對經營資源平均配置，結果導致銷售規模大的品種不能再大，銷售規模小的品種不能放大，這也是很多中小制藥企業多年來發展不起來的根本原因。
5.營銷總做不起來
一些老板迷糊，認為是營銷的問題，就不停的換營銷老總，但多年過去了，內資藥企的外資藥企的營銷老總換了多任，小企業還是小企業，總是發展不起來。
其實這些產品線問題，營銷層面的人是很難解決的。
一家中藥為主的制藥企業，連續多年，經營業績始終在7000萬左右徘徊，老板認為的營銷模式問題，于是幾乎每一兩年就換一任營銷總監，聘請費用更是從十幾萬年薪上漲到近百萬，但是，始終突破不了8000萬。
這個老板有個特點，來一任營銷總監，就把自己引以為傲的產品手冊給營銷總監看，告訴新任的營銷總監自己企業的從如何如何好，但就是做不上去，要求營銷總監用新的方式，新的營銷模式，構建新的隊伍，構建新的渠道，來快速放大銷售。
去年這家藥企終于采用了控銷模式，于是銷售業績從前年的7000多萬，下滑到5000多萬，利潤也從每年的1000多萬下滑到了600多萬。
其實這家中藥企業，根本問題是產品問題，筆者研究過這家中藥企業的品種，個人觀點是：多，小，亂。
多，是品種多，有400多個，在銷的有23個；小，是基本上著在銷的23個品種，沒有一個超過1000萬的，亂，是哪個疾病領域的都有，婦科的要多一些，但銷售額很小，而且，內在競品竟然有很多。
這樣的中藥企業，估計誰來做營銷總監都會頭大。
本文選自史立臣新著《新時期醫藥營銷新策略》（書名暫定）一書，目前本書征集行業內優秀營銷案例，選中的優秀營銷案例可以通過合作方式載入本書。史立臣的著作基本都是行業內暢銷書，可以成為制藥企業良好的宣傳窗口。
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