作者：英國管理問題專欄作家 西蒙•考爾金 譯者/許雯佳
商界的一個(gè)悖論是大多數(shù)最具盈利能力的企業(yè)并不是那些最關(guān)注利潤的企業(yè)。
來自“《哈佛商業(yè)評論》分析服務(wù)”(Harvard Business Review Analytic Services)和專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)安永(EY)旗下Beacon Institute的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一項(xiàng)名為“目的的商業(yè)理由”的調(diào)查，宣布了一項(xiàng)“新領(lǐng)先優(yōu)勢：那些能夠利用目的的力量驅(qū)動(dòng)業(yè)績和盈利能力的企業(yè)享有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢”。這與吉姆•柯林斯(Jim Collins)和杰里•波拉斯(Jerry Porras)的發(fā)現(xiàn)一致，兩人在1994年出版的著作《基業(yè)長青》(Built to Last)中發(fā)現(xiàn)，從1926年至1990年，一些“富有遠(yuǎn)見”、也就是受到盈利以外目的召喚的公司，股東回報(bào)率是那些明確以利潤為導(dǎo)向的競爭對手的6倍。
在上述新研究中，90%的受調(diào)查者表示他們的公司理解目的的重要性，但不到一半受調(diào)查者認(rèn)為，他們的公司在經(jīng)營中受到目的驅(qū)動(dòng)。為什么會(huì)有這樣的差異？一個(gè)原因可能是，對很多公司而言，“目的”看上去就像一個(gè)“黑匣子”，其作用機(jī)理是看不見摸不著的。在注意到其對利潤的影響的同時(shí)，評論者們往往認(rèn)為，目的感對業(yè)績的提振往往源于某些難以確定的特質(zhì)，例如鼓舞、領(lǐng)導(dǎo)力或者為崇高事業(yè)工作的勵(lì)志效果。
因此這項(xiàng)新調(diào)查將目的定義為“一種渴望成功的存在理由，它鼓舞著人們，并向一個(gè)組織及其合作伙伴和利益攸關(guān)方發(fā)出行動(dòng)號召，同時(shí)給當(dāng)?shù)啬酥寥蛏鐣?huì)帶來效益”——這不是什么周一早上就能付諸實(shí)踐的事情。柯林斯和波拉斯把他們介紹的表現(xiàn)出眾的企業(yè)稱為“遠(yuǎn)見者”。
然而，還有一個(gè)極為現(xiàn)實(shí)的理由說明為何目的對每個(gè)組織都很重要——如果組織沒有一個(gè)可以界定的目的，就無法衡量為達(dá)到目的所取得的進(jìn)展。抽象地看，衡量標(biāo)準(zhǔn)是隨意和無益的。目的決定了適當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)，而衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)而帶來了可管理性以及學(xué)習(xí)和提高的能力。
這個(gè)道理簡單而又深刻，但不是那么明顯。英國赫爾大學(xué)(Hull University)客座教授、Vanguard Consulting董事總經(jīng)理約翰•塞登(John Seddon)提出，在每個(gè)組織中，不管人們是否意識到，“都存在著目的（我們要做什么）、衡量標(biāo)準(zhǔn)（我們?nèi)绾沃雷约鹤龅迷趺礃恿耍┖头椒ǎㄎ覀內(nèi)绾稳プ觯┲g的某種系統(tǒng)性的關(guān)系”。
因?yàn)闈M意的客戶是長期成功的唯一來源，衡量標(biāo)準(zhǔn)需要關(guān)聯(lián)的目的需要從客戶視角來界定。若做到這一點(diǎn)，員工就能得知他們表現(xiàn)如何以及該如何改進(jìn)。旨在于在盡可能短的時(shí)間內(nèi)向客戶交付定制車輛的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(Toyota Production System)，可能是精心打磨的反饋驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的最知名例子。
大多數(shù)企業(yè)除了盈利以外沒有至高無上的目的，在這些企業(yè)內(nèi)部會(huì)發(fā)生什么？它們會(huì)發(fā)生一種微妙的詭異轉(zhuǎn)變，指標(biāo)填補(bǔ)了真空，達(dá)到量化指標(biāo)的急迫性，排擠了任何更為寬廣的目的。這種目的和手段的換位往往是災(zāi)難性的，因?yàn)榉椒ǎìF(xiàn)在專注于達(dá)到指標(biāo)）和以客戶為上的目的脫節(jié)了——因此銀行向不需要的人銷售支付保護(hù)險(xiǎn)，大眾汽車(Volkswagen)管理者操縱尾氣排放讀數(shù)以達(dá)到目標(biāo)。這就是企業(yè)不再以客戶為中心的原因。
由于目的和組織運(yùn)營方式有著天然的聯(lián)系，目的可能比上文所說的更為強(qiáng)大。目的不應(yīng)該是復(fù)雜或者虛無縹緲的——但也不總是像豐田生產(chǎn)系統(tǒng)那樣直截了當(dāng)。
英國的一些地方當(dāng)局思考了本地服務(wù)的目的，得出的結(jié)論是他們要幫助市民生活得好，能夠掌控自己的生活。畢竟，過著美好生活的人們會(huì)形成更快樂、功能更加正常的社區(qū)，從而減少求助于疲于應(yīng)付的公共服務(wù)。
這要求有新的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)迅速發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)資源被幾個(gè)使用多種服務(wù)的混亂的家庭消耗了。這帶來了一種新的工作方式，由跨部門聯(lián)合小組走訪問題家庭，全面了解他們的生活。結(jié)果是通過更低的總體成本提供了更大的福利。這種做法現(xiàn)在被稱為“本地工作”。
就其本身而言，目的不過是一種抱負(fù)。是目的的副手——衡量標(biāo)準(zhǔn)和方法——讓目的變得明確，讓管理人員始終走正路。但目的有兩面性。上一個(gè)十年，豐田以客戶為上的目的讓位于推動(dòng)增長的目標(biāo)，試圖在規(guī)模上超過通用汽車(General Motors)。過度擴(kuò)張帶來了質(zhì)量問題和一些大規(guī)模車輛召回。豐田創(chuàng)始人的孫子豐田章男(Akio Toyoda)宣稱，該公司已經(jīng)吸取了教訓(xùn)，但結(jié)果還不得而知。目的是無情的監(jiān)督人：忘記它可得后果自負(fù)。
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