今天的中國企業(yè)正處在一個很重要的關口，過去40年的改革開放，讓我們的企業(yè)有了一定的沉淀，但他們現(xiàn)在有兩個共同的挑戰(zhàn)：
第一個是如何變大而不變亂。在公司不斷變大的過程當中，如何駕馭公司進行有序、有效的管理？
第二個是如何跑贏競爭對手。因為他們越大，越是面臨全球化的競爭，在任何一個行業(yè)都是。
比如我們的服裝行業(yè)，相對而言，中國企業(yè)是被西方公司打的比較慘的，優(yōu)衣庫、Zara這些公司已經(jīng)是世界級的企業(yè)，不再有某一個小范圍內(nèi)的行業(yè)了。
所以今天的企業(yè)有一個共同的需求，就是如何用全世界已經(jīng)被驗證的管理體系和管理機制，來應對競爭、客戶需求的變化以及不斷壯大的組織。
因此，我們咨詢公司作為乙方，在推動這件事情的時候，就是在縮短他們從不規(guī)范到規(guī)范的過程，縮短他們從要摸索很長時間到直接找到最佳答案的過程。所以我們在做一件偉大的事業(yè)，沒有我們，這個事情就不會發(fā)生；不會發(fā)生呢，中國企業(yè)就容易掉隊。
非常有幸，喬諾商學院在這幾年服務的客戶，有一些已經(jīng)逐步成為行業(yè)的領導者，有的正在成為全球行業(yè)領導者的路上，他們的管理變得越來越高效，越來越能夠贏得競爭。
為什么一定要去華為參觀學習？它的意義是什么？
我本人去過華為23次，每一次都會帶給我非常美好的心情，甚至讓我感受到一股強大的正能量。
我想是三個方面的力量，
第一個方面的力量，是走進任總的心路歷程，通過任總身邊的顧問講解，任總從創(chuàng)業(yè)前到創(chuàng)業(yè)選擇做代理，到自己研發(fā)產(chǎn)品，再到公司走入管理規(guī)范性，去向IBM學習，再到公司瀕臨死亡，華為的冬天，再到后面看到希望，再到后面任總經(jīng)歷了他人生最低迷的、昏暗的收縮點，邁向一江春水向東流的一個高境界，提出自己的管理哲學，開放、妥協(xié)、灰度，然后對以客戶為中心、以奮斗者為本的企業(yè)文化的深刻的內(nèi)涵的解讀和詮釋。這個過程是任正非的管理哲學，帶給我的是非常大的精神上的沖擊。我想這是只能在華為才能享受到的一個資源。
第二個，華為作為一個從12.6億開始就逐步變革管理到今天，實際上它永遠在做一件事，就是用規(guī)則的確定性來應對結果的不確定性。它很少去強調(diào)某種領導力、某一個制度、某一個技能訓練的作用，但這些它都嘗試過。
實際上它更強調(diào)的是通過機制激發(fā)人去奮斗，激發(fā)人去拼搏，這方面是做得非常好的。同時他用規(guī)則去確保這些人在規(guī)則之下，圍繞著客戶價值去做創(chuàng)新、做管理、做一些變革和自我批判。在這個事情上面它是非常值得我們學習的。
所以不管是流程型組織，還是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的DSTE全流程，還是人力資源的一些制度和激勵體系，都是印證了一點，就是用符合人性、符合以客戶為中心的管理，來逐步構建管理規(guī)則，來應對市場和人性的不確定性。
是讓我震撼的第二個地方。也是我們能感受到華為大而不亂的一個原因。18萬人和我們18個人的公司一樣的靈活，一樣的以客戶為中心，是多么的偉大。
第三個，某高科技企業(yè)的董事長，上個禮拜我拜訪他的時候，他說他去過谷歌、IBM這些公司，都覺得很高大上，但是去華為有一種跪拜的感覺。為什么會有這種感覺？我想一個是華為追求極致美的建筑設計，另外一個是它構建的員工奮斗的狀態(tài)和氛圍，以及它的大格局的布局。
所以去華為公司我能感受到三個力量，一個是任總的管理哲學，一個是西方公司研究出來的這些規(guī)則，華為都應用得非常好，第三個是它的視覺沖擊。它帶給我們?nèi)灰惑w的感知，這是去華為的一個意義和核心所在。
華為公司已經(jīng)6000億了，我們究竟要向他學什么東西？
很多人說，哎呀！6000億的公司！我怎么向他學？
這個理念首先是對學習的本質(zhì)沒有剖開來的，我們需要給它剖開一下。其實華為在12.6億的時候選擇向IBM學習，這是任總的高格局決定的。因為他去IBM發(fā)現(xiàn)IBM作為一個世界級的公司，當時的市值是整個西德之和，幾千億的銷售額，這樣的一個公司它都能管理得井井有條，那他管理我們十幾個億的公司不是更容易嗎？
另外一個，任總去學IBM他本身有一個假設，就是我華為今天要學的管理體系，就是要能夠讓我在未來跟世界級的高手去對抗，能讓我贏得他們。并不是說為今天而準備，是為明天、后天、大后天準備。
當他去到IBM之后，他發(fā)現(xiàn)了一個驚喜， IBM的管理通過郭士納變革之后，這個管理體系是完全適用于華為的。只是說華為不需要在今天就把這些變革全部完成。
比如說他就提了，為什么2007年一千多億人民幣的時候才起用啟動IFS變革？本質(zhì)的原因是啟動太早就是管理大于經(jīng)營，那是讓公司死無葬身之地的。所以華為選擇的第一個變革，就是流程型組織構建，通過IPD、ISC等構成。
但是大家別忘了，在這個之前華為有一個基礎是特別好的，就是它的人力資源管理。他的分錢機制一直是非常不錯的，包括它的文化，這兩點是它學西方公司比較好的基礎。
那么我們通過這么多次深度學習，我和幾十個行業(yè)的企業(yè)中高層進行深度交流，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，華為從十億開始，到今天6000億，背后是有一些東西沒有變過的。
第一個，任總的管理哲學是沒有發(fā)生大的改變的，只是在逐步的升級。比如說他要繁榮而不是要擁有，比如說以客戶為中心創(chuàng)新而不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新等等，這些在很早之前，任總92年94年的文章就能體現(xiàn)出這個精神。
第二個不變的，是對準客戶價值的流程化組織運作。從那一刻開始，華為就堅定不移的朝這個方向變革，而規(guī)則沒有發(fā)生太大的變化。
第三個，華為從制定戰(zhàn)略到最終把戰(zhàn)略落地，雖然在后面用了美世的方法，用了IBM的BLM，用了三星出來的解碼方法，但是本質(zhì)上它的這個主脈絡是沒有變化的，只是后來做的越來越細，做的越來越科學，越來越規(guī)范。
有趣的是，他在把這些管理體系復制到新的業(yè)務的時候，反而新業(yè)務能夠在短短幾年之內(nèi)跑贏全球的競爭對手。
比如說他的手機，真正開啟是2012年，從一個配件，一個功能機，轉型成真正做智能機的過程，其實是很短的，但是這套管理規(guī)則就發(fā)揮了巨大的作用。就短短五年時間，讓這個公司一下子沖到全球第三，并且正在搶奪第一的寶座。我們看到P20、mateRS的發(fā)布，華為公司是有實力能夠成為全球領導者的。
它這套管理體系非常適合創(chuàng)業(yè)型公司，幾個億的公司的管理體系。只是你要結合你的規(guī)模、你的時間段，去采取不同深度的變革，而不是說你到了足夠大的時候才去學，你很早就應該學，越早學戰(zhàn)斗力越強。
所以說白了，我們向6000億的華為學什么？學他背后不變的那個東西，就是他的經(jīng)營理念，他的管理哲學，它的分錢邏輯。怎么樣讓這批人說去非洲就去了，面對大地震還向前沖？這種精神文明是怎么建設的？怎么做到這些干部能上能下，讓他們?nèi)苛鲃悠饋砟兀咳绾沃贫ㄕ_的戰(zhàn)略，有序的進行責任中心劃分和全面預算管理，讓戰(zhàn)略得到充分的資源支持？又如何去保障客戶在公司變大、項目變多的過程當中，保證整個組織是以客戶為中心的？它背后是一套什么樣的流程化運作機制呢？它是什么樣的組織結構支撐呢？這些問題都是我們要去深刻研究的。
『4月26-28日，走進華為總部，發(fā)現(xiàn)華為從“小作坊”到全球第一的核心邏輯，點擊查看詳情』
三天的安排到底是怎么安排？
我去了23次，應該是帶隊去華為的人當中最多的，并且每一次都是我全程主持和主導，我很喜歡做這件事情，樂此不疲，并且也能夠結識這些企業(yè)家、和他們對話，我也在這個過程中成長很多。
第一天上午，我是希望大家真正的走進任正非本人，一個企業(yè)的高度不可能會超越企業(yè)家的思想高度，這是德魯克花了一生的精力研究出來的一個結論，我們今天身邊的所有的例子都能證明這一點。但這個東西不是說你知道自己有這個問題就能打開的，它是需要歷練、需要教育背景、需要成長的環(huán)境、需要天賦等很多的東西。
因此我們要看一看，這個老先生把公司帶到全球第一，運營商全球第一，手機全球第三，同時還有企業(yè)網(wǎng)正在進入全球前三，包括云計算也正在逐步發(fā)展，這個老先生他的思想到底是什么樣？
這個非常重要，所以這個是第一天上午我們需要花三個多小時把他去聽清楚的。這個環(huán)節(jié)沒什么好討論的，就是去傾聽。這三天討論的環(huán)節(jié)就是兩個晚上做深度討論，中午吃飯的時候大家交流交流，我們更多的是傾聽，會做一些提問式互動。
第一天下午，我們要看一看華為從1998年開始到現(xiàn)在的變革，背后的邏輯就是流程對準客戶價值的流程化組織運作。
任正非在2003年寫過一篇文章，是他管理學的一個高度的升華——《在理性平實中存活》，明確提出華為公司發(fā)展的核心目標，就是構建流程化的組織。我第一次讀到這篇文章的時候非常不解，一個企業(yè)發(fā)展的目標怎么會是這么個目標呢？但后來搞明白了，管理最終是要滿足客戶需求，必須通過流程化的運作，組織才會發(fā)生發(fā)揮它最大的價值。這個流程必須是簡單、可復制、高效的流程，流程的本質(zhì)是不斷把例外變成例行，把最佳實踐固化到組織內(nèi)進行復制。
我們要把這個核心邏輯，組織結構，從這個維度把它打開看一看，看看它是如何經(jīng)歷一場一場變革的。
這個環(huán)節(jié)結束之后，就是去華為實地去膜拜一下，看看它的運維中心、行政中心，包括華為有名的黑天鵝湖，任老板跟員工合影的地方，就在他的辦公室前面，這個是華為最美的一個地方。然后參觀華為大學，然后是它的產(chǎn)品展示廳，包括華為最新發(fā)布的一些手機都能看得見，讓大家感知一下這個公司的產(chǎn)品業(yè)務流程。
晚上就是大家的就餐和交流，同學之間很難得，很多著名企業(yè)的企業(yè)家會參加，當天學習了之后可能會非常震撼，會做一些討論，這些企業(yè)家之間的對話就顯得非常有意義。
結識朋友其實不重要，重要的是把自己的理解跟你身邊的同學，或者跟自己的高管團隊做分享，進行二次學習。
第二天
學習華為公司從戰(zhàn)略制定到構建組織去承接這個戰(zhàn)略，給它明確定位中心定位責任中心。華為公司是典型的選擇了責任中心制，而不是阿米巴制度。所謂責任中心制，就是每一個組織有它的屬性，到底是利潤中心還是成本中心？是效能中心還是投資中心，還是收入中心？就是這個中心，最終決定了它在組織里面的考核方式和屬性。
華為是反對每一個模塊都變成利潤中心的，也反對用很小的組織去面向客戶。它還是講究的組織化運作，對它來講是組織績效，組織的力量對它來講是非常至關重要的。任老板是軍隊出身，軍隊就有個理念叫團結就是力量，組織這個東西在他的面前是非常重要的。
曾經(jīng)海爾做過一次人單合一，去中間化去中層化，干掉了一萬多人，這是赫赫有名的，海爾的變革在華為當時看來是不正確的，當然后來海爾也重新彌補了這樣一個決定，現(xiàn)在好像又走向了下一次騰飛了，我覺得還是在這件事情上走了一點彎路的，但是華為沒有。
這個是責任中心，后面是預算。你戰(zhàn)略確定之后，我到底給你多少錢？怎么去管理你這個預算？它是有它的一套方法的。
我們上次有個外企的高管就問，這些內(nèi)容都要管嗎？不管會不會亂花錢��？但是華為高管給了很經(jīng)典的回答，我這里就不劇透了，就是該松的地方松，該緊的地方去，該滾動的地方滾動，最終實現(xiàn)全面性的預算管理。
給了權利給了責任，夠嗎？不夠。
第三天要給我們非常精彩的回答，還要給一個很重要的東西，就是利益。
我們?nèi)绾螌驔_鋒？如何讓員工和公司的目標高度一致？如何讓公司的離職率極其低？要把工資、獎金、長期激勵和股權激勵形成有機整合。你到底給多少工資？你到底給多少獎金的分配？你到底多少長期的TUP的捆綁？到底怎么分配股份？是不是傳說當中的華為很能分錢呢？我想這個邏輯大家可能要重新理解一下。華為公司講究的是獲取分享制，就是你干多少再從多出來的里面分，從來都不是從存量里面分，所以很多老板在這里不敢?guī)е约旱母吖軋F隊來學習，我覺得完全是對華為激勵機制的誤解。
華為不只是分錢，它更強調(diào)的是要掙錢，掙錢掙得越多，組織里面的增量越多，組織績效才會好，組織獎金包才會大，獎金包才會大，才會在分配的時候會講究一些原則、導向奮斗者等。不是把這么多股份都分給大家，然后散了，然后大家就會奮斗了。
很多公司犯了一個嚴重的錯誤，就是把股份分成了福利，大量的公司有這個錯誤。華為公司在這件事情上面是做得非常好的，從來都是獲取分享制。
因此這個環(huán)節(jié)我們是極力建議企業(yè)家?guī)е吖軋F隊共同學習的，而不是要阻擋他們來學習。他們會明白華為公司最終是因為創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了增量價值，創(chuàng)造了不可思議的增長，才有偉大的獎金包。如果沒有，你不僅沒有好的回報，你還要被干下來，你離開華為還要把股票退掉等等。當然股票是對你過去很多年的高業(yè)績的一個獎勵，而不是說你在公司做到什么崗位就給你多少股份。
這是第三天的內(nèi)容，告訴我們錢怎么分配才最有效。
什么嘉賓來講這些課程，適合誰來學習？
非常有幸，因為我本人跟華為很多高管都做過深度交流，我也是徹頭徹尾的華為粉絲，所以我很感謝任正非先生把華為帶到如此偉大，IBM收了華為將近50億美元的咨詢費之后，帶給中國一個非常成熟而有效的管理體系，同時也訓練出了眾多優(yōu)秀的華為高管，因為只有這些人足夠優(yōu)秀，才能夠讓這個組織足夠優(yōu)秀。
我們會請到平均在華為公司十八九年，甚至有20年的老華為來講，這些人都是華為公司非常核心的成員，所以他們的高度是完全能跟企業(yè)家去進行對話的。他們都去海外征戰(zhàn)過，把市場叢林打下來，然后再回到國內(nèi)做總部的高管，經(jīng)歷過幾十億到幾千億的華為，所以他們從戰(zhàn)略、業(yè)務流、人力資源以及管理哲學上，都有很深刻的理解。
所以這四個專家的理念是非常一致的，也因此這三天的學習是非常整體的，適合企業(yè)家和核心的高管班子來共同學習。本質(zhì)上這就是一場頂層設計的培訓，涉及到我們的文化、流程、組織、戰(zhàn)略、預算、分配。
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