來源：價值中國 作者：傅科杰
據悉3月13日，ofo小黃車宣布完成E2-1輪融資8.66億美元。本輪融資由阿里巴巴領投，灝峰集團、天合資本、螞蟻金服與君理資本共同跟投。在今年1月，騰訊科技發文稱，ofo賬上資金剩余6億左右只能撐一個月了，另ofo拖欠供應商款項25億，虧空押金30億。按這樣計算5.8億美元歸還供應商款項后，還能剩余11億，以此計算也只能可以支撐兩個月左右。
即使，ofo這樣的企業，在創業發展的過程中，也是隨時面臨生死存亡的考驗，可想而知其它創業企業的風險與挑戰。
筆者一直非常關注互聯網的創業企業，這幾年也接觸過很多互聯網相關的企業，雖然也見證了不少成功的企業，但遺憾的是這些年看到失敗的企業也比較多。
（一）
面對這個問題，我們不禁要問，到底什么是導致互聯網企業創業失敗的最大原因？
這或許是一個誰都無法回答清楚的問題，也可以說是一個非常難解答的問題。
近二十多年，互聯網一直是最熱門的創業行業。在互聯網創業中，高手如云、競爭激烈，其中演繹的波詭云譎的商業故事更是令人激動。在互聯網創業中，我們雖然看到像馬云、馬化騰、丁磊、李彥宏、雷軍、周鴻祎、程維等一眾大佬的成功案例，但是更多的是在這樣的大潮中被卷落的、倒下的、默默無聞的創業者。
俗話說“不幸的家庭各不同，而幸福的家庭一個樣”，這似乎用來形容創業失敗與成功的企業也是貼切的。
但是，在這樣一些紛紛擾擾的失敗中，我們能不能追根溯源，找到最根本、最核心的創業失敗原因或者創業成功的要素，來給廣大的創業者指明一條前進的方向呢？
要找出原因，我們必須先對之前各種各樣類型的失敗案例進行分析，并進行歸納總結，找出最大公約數或最大相交區域，從而得出可以給我們指導借鑒的原因。
互聯網企業創業失敗或差點失敗，大致會有哪些原因呢？我們簡單地來羅列一下。
1、時機不對：泡沫破滅！投資寒冬！（這里面的案例太多了，2000年互聯網泡沫破裂、08年金融危機、不定期的投資寒冬以及風口的快速轉向，幸運的熬過去，不幸的就此倒下。）
2、競爭對手太強大：快的、優步中國，最終被滴滴合并；（這種大魚吃小魚的案例，在互聯網行業中發生最多。）
3、創始人能力不行：應該有很多，暫不舉例（估計很多創業者不會承認這條）；
4、合伙人矛盾：西少爺肉夾饃等；（自己身邊也發生很多這樣的問題）
5、團隊問題：團隊核心骨干缺失或者士氣不振等；
6、管理問題：很多不成熟的創業團隊最容易出現的問題；
7、投資方問題：投資人突然撤資或者市場投資環境急劇惡化等；（這屬于重大不可控風險）
8、股權問題：創始人團隊過早失去企業控股權，或者合伙人內部產生矛盾等；
9、盈利問題：各方面都做的不錯，就是項目不盈利；（共享單車、農村電商）
10、用戶不認可：創業者自嗨，但是用戶覺得沒意思；（程序員型創業最容易犯的問題）
這么多紛紛擾擾的原因，看起來似乎無從下手。我們把我們想到的原因進行分類匯總。
歸因起來，大致分為以下四種類型的失敗原因：
1、外部環境市場問題。時機不對，導致錯失機遇，或者面臨整個趨勢逆轉；
2、和自身創業者或企業相關的。如：內部團隊缺失、個人能力不足；資源、能力、技術等缺失；
3、和外部競爭相關。如：直接競爭對手過于強大，間接和客戶競爭分利；
4、對創業項目的整體保障體系相關。比如，內部盈利閉環：資金鏈斷裂、供應鏈不完善等；
（二）
對失敗原因，為什么分為這樣的四類？
最擅長戰略分析的SWOT方法中，根據四個緯度進行分析，分別是：機會、威脅、優勢、劣勢。這四個緯度，和我們這邊分解的四個緯度有一定的相通性，同時又有一定的差異性。
SWOT分析方法，更具有通用性，但是針對性弱些。我們這里提到的：外部、內部、競爭、保障，這四個緯度則在戰略層面思考時更有針對性、目的性。兩者其實是不同的角度。
機會、威脅，都是來自企業外部為主，是企業外部緯度的好壞判斷，在我們看來這是外部緯度的好壞判斷標準；優勢、劣勢，則更多的是針對企業自身的能力對比對手的顯著差異，也是內部緯度好壞的判斷標準。
也就是說，SWOT分析方法，給我們提供的是兩個緯度的判斷，企業外部環境的好壞和企業內部能力的優劣，我們再從“戰場”的角度思考，增加“競爭對手”和“保障體系”兩個緯度。
“競爭對手”，就像戰爭中在戰場上的對手，戰場上是非常殘酷的，結局往往不是你死就是我亡。上面我們已經簡單提到過的，快的、優步中國被滴滴合并，美團和大眾點評合并就是很明顯的例子，最近資本推動摩拜單車和ofo小黃車合并也是如此。現在回過頭看，其實從12年開始爆發的移動出行市場，又何止滴滴、快的、Uber等3家，像大黃蜂、搖搖、百米、嘟嘟、打車小秘等數十家最終都走向了失敗，可見競爭的殘酷。
“保障體系”，就像戰爭中的補給線，往往是最后決定勝負的關鍵。在歷史戰爭中，中國共產黨領導的1948年淮海戰役，可以說是補給保障體系的勝利，當時解放軍投入正規兵力在66萬人左右，國民黨軍兵力在80萬人左右。從兵力對比上看是解放軍弱，但是解放軍背后有著上百萬的隊伍，可以說是一場用小推車推出來的勝利。在14年滴滴與快的的燒錢游戲中，比拼的就是保障體系的實力，現在共享單車瘋狂的擴張模式也是保障體系的比拼。
那么我們重新得出四大分類緯度，并把上面的問題分類匯總如下：
1、外部市場環境：時機不對；
2、內部企業能力：創始人能力不行、團隊問題、管理問題、股權激勵問題；
3、競爭關系：競爭對手太強大；
4、保障體系：投資方問題、盈利問題、合伙人矛盾；
還有個沒有被歸類的問題：用戶不認可。關于“用戶不認可”的問題，其實這個問題它只是表象，不是失敗原因。“用戶不認可”涉及三個緯度，比如可能是消費理念還未成熟不認可（這是時機不對），如果是產品質量不行（是企業內部能力問題），如果是被競爭對手對比后不認可是競爭層面的原因。
（三）
這四個緯度的失敗原因，哪個才是最大的原因呢？
要判斷創業失敗的最大原因，就好比從一張桌子的四個腳中，選出哪個桌腳會是最可能讓這張桌子倒掉的嫌疑人一樣。
每個創業者，在自身創業的過程中，所面臨的外部環境、自身能力、競爭關系和保障體系都是不一樣的。
對于某些的創業者，外部環境的變化可能是最大的失敗原因，而對于另一類型的創業者，強大的競爭對手可能是致使使其失敗的最大原因。也有可能是企業自身能力不足造成的創業失敗，或者是項目保障體系造成的創業失敗。
93年房地產調控、2000年互聯網泡沫破裂，這就是外部環境巨大變化導致；
開心網、人人網等，就是由于強大的騰訊競爭介入，導致逐漸走下坡；
不少的互聯網創業項目融資了A輪、B輪，甚至C、D輪，但是還是有失敗的，就是在于投資方不再投入資金鏈斷裂，這都是項目保障體系不足造成的。
而自身能力不足的企業，則更加不勝枚舉。
因此，我們看到不同的創業者，失敗的最大原因完全可能是不一樣的。
這些因素中，我們把這些相關因素大致分為兩類：可控和不可控。
在這四類原因中：
1、外部市場環境：時機不對；
2、內部企業能力：創始人能力不行、團隊問題、管理問題、股權激勵問題；
3、競爭關系：競爭對手太強大；
4、保障體系：投資方問題、盈利問題、合伙人矛盾；
從企業自身來說，2類和4類相對可控，1類和3類相對不可控。
因此，我們知道，要讓可控的因素盡可能在掌控之中，讓不可控的因素盡量可控，那么失敗的風險就會最小化。
那么，如何讓可控的盡量可控，讓不可控的也盡量可控呢？
我們知道，創業是一個周全性、完整型工作，而不是一個單純性、創意型的研究。因此，創業成功雖然需要重點突破，但是更需要周全布局，補足短板。
要做到“可控的盡量可控、不可控的也盡量可控”，關鍵就需要一個先進且完整周全的商業模式。
因此，我們認為，創業項目整體商業模式不健全，才是創業失敗的最大原因！
也就是說創業不是一拍腦袋靈光一閃的沖動，而是科學研究、合理評估后的穩健行動。
不論是互聯網創業，還是普通的創業項目，都需要考慮一個先進且完整的商業模式構建。即使你開個早餐店，也要考慮早餐做什么、開在哪里、人流怎么樣、價格怎么定等涉及產品、銷售、顧客、內部管理等各個環節的實現，否則早餐店也是開不成功的。互聯網創業同樣如此。
當然，這是一個說起來容易，做起來難的事情。
為什么先進且完整周全的商業模式，能解決互聯網創業中“可控的盡量可控、不可控的也盡量可控”這個問題。
先進且完整周全的商業模式，它能夠從企業戰略、管理、營銷三位一體的解決企業創立、發展過程中的各種問題和風險，確保創業或企業發展的最可靠成功。
企業的風險，無非是從企業戰略、管理、營銷三個維度延伸出的各種問題，先進且完整周全的商業模式，能夠有效針對這三個維度，進行分析和解決。當然，不是說構建了商業模式，就能夠讓企業走向成功了，而是有了先進且完整周全的商業模式，能夠最大限度地為創業成功保駕護航。
這個問題，就像中國革命的成功，如果沒有出現毛澤東的偉大思想，那么中國革命估計還會在慢慢的黑暗中摸索，但是不代表出現了毛澤東思想就會馬上成功，中國革命在選擇毛澤東思想的時候，也是經歷了很長的一段艱苦抉擇的過程。
（四）
那么，討論到這里，同樣有兩個問題引發出來：1、如何構建一個成功的商業模式？2、即使構建了成功的商業模式企業就一定會成功嗎？
先回答第2個問題。如果一個企業一旦構建了成功的商業模式，就代表這個企業階段性取得了成功，在市場上站穩了腳跟。
但是，企業沒有永遠不永遠不敗的企業，商業模式也沒有永遠成功的商業模式，它是根據時代的變化和發展，不停地提升、進步的。一旦企業的商業模式落后或者停止進步了，也就代表這個企業已經落后于時代，最終企業會面臨失敗的結局。前期的鞋王百麗低價變賣，近期爆出的達芙妮大面積關店，都是商業模式跟不上時代的發展導致的。
我們再來研究第一個問題：如何構建一個先進且完整周全的商業模式？
在回答這個問題之前，我們先看一下一些成功企業的歷程。
為什么馬云當年創立淘寶時要求，三年不準盈利。
為什么周鴻祎要率先打出免費的殺毒口號。
為什么雷軍要離開金山，而重新以全新的思路創立小米科技。
這些成功的企業，在成功之前有一個關鍵的因素，也就是構建先進且完整周全的商業模式中，首先需要具備的，即：先進的商業理念。
也就是說，要構建先進且完整周全的商業模式，首先要以先進的商業理念為核心。
那么，啥是先進的商業理念膩？
我們一直都會關注科技的進步，但是往往會忽視理念更需要進步。
5、6年前，我們能想象到在手機上點幾下，就會有一輛車來接你嗎？十五年前，我們能想象能網上購物并且第二天東西到家的感覺嗎？未來我們能想象城市里到處是無人駕駛的汽車是什么感覺嗎？而充滿科技感的虛擬現實又會是什么樣子呢？
這些都是需要先進科技能力去實現的。但，這一切的源頭是，你首先得有這個想法，這個想法就是先進的理念。
關于先進的商業理念，我們在后面還會詳說。
其次，先進且完整周全的商業模式還要有完整的要素組合。
這個問題，要闡述起來同樣也需要費些口舌。目前，比較被認可的是：
商業模式畫布：
商業模式畫布是一項思考工具，可以用于會議討論和個人頭腦風暴，它可以在一塊白板或投影儀上來呈現。畫布上的元素內容，按照順序被分別填在九個方格中，內容如下：
1）客戶細分——你的目標用戶群，一個或多個集合；
2）價值主張——客戶需要的產品或服務，商業上的痛點；
3）渠道通路——你和客戶如何產生聯系，不管是你找到他們還是他們找到你，比如實體店、網店、中介；
4）客戶關系——客戶接觸到你的產品后，你們之間應建立怎樣的關系，一錘子買賣抑或長期合作；
5）收入來源——你將怎樣從你提供的價值中取得收益；
6）核心資源——為了提供并銷售這些價值，你必須擁有的資源，如資金、技術、人才；
7）關鍵業務——商業運作中必須要從事的具體業務；
8）重要伙伴——哪些人或機構可以給予戰略支持；
9）成本結構——你需要在哪些項目付出成本；
商業模式畫布的優點在于讓討論商業模式的會議變得高效率、可執行，即可以討論出多種方案，又可以針對一套進行深入研討。
商業模式畫布，總體結構比較簡介清晰、相關的要素也包含比較完整，能夠讓創業者在創業項目的商業模式分析和決策中，獲得比較全面的認知。尤其對已經現成的或即將成型的企業，在企業的商業模式價值分析上，能夠結構化、可對比，給人一目了然的感覺。
商業模式畫布，在構建完整的商業模式要素上，有很大的參考性，但也有一定的局限性。（我們后面也會找機會探討自己原創的對創業者更有用更先進的商業模式模版，能夠針對企業戰略、管理、營銷進行三位一體的綜合性分析解決并幫助企業創業或變革，在這里就不一次性廢話太多了。）
第三、成功的商業模式還要構建一個可持續運行的系統。
可持續運行的系統，怎么來理解呢？
我們都看過足球賽，每個足球隊都有守門員、后衛、中場、前鋒這樣的配置，然后整個球隊在各球員的相互配合下，才能攻守有度，只要比賽在持續進行，這樣的陣容就會持續地運行，這也可以說是持續運行的系統。
企業的商業運營，當然要比賽場上的球隊更加復雜，但是原理是相通的，即企業的每個環節都要保持持續的動態運營。比如，客戶要持續的獲取并產生交易，產品要持續的開發并投入市場，品牌要持續地宣傳以免被人遺忘，市場渠道要良好地運轉不要庫存積壓太多或者被競爭對手挖角，資金要持續地流動（即現金流要充裕），人員要持續地培訓激勵，利潤要持續地滾動增加，成本持之以恒地合理控制等等。
一個動態的、可持續運行的商業系統，是企業成功的不可或缺的保障。
失敗的創業公司，最明顯的特征就是企業玩不轉了，而玩不轉的最主要要素往往就是資金保障不足。
馬云的阿里巴巴能成功，蔡崇信在資金保障方面的能力居功至偉；程維的滴滴能夠笑到最后，先后合并了快的、優步等巨頭，柳青團隊的融資能力更是別的團隊望塵莫及。
當然，可持續運行的商業系統并不是只有資金保障一個環節，還有許多方方面面的要素和環節需要保持動態良性運行，不然，柯達、雅虎、諾基亞手機（原先）等就不會輕易沒落了。（后面的文章我們再持續的探討）
（五）小結
以先進的商業理念為核心，擁有完整的商業模式要素，并可持續運行的商業模式，才是商業制勝的法寶，也是避免互聯網企業創業失敗的最好辦法。
您的位置：
