戰略做勢能，執行做效能，一個企業的戰略執行力，注定了它的存在價值。戰略與執行，是一體化，還是楚河漢界隔斷，戰略執行力則天差地別。實際上，不少工業品企業，都存在這戰略與執行的楚河漢界，也就是說，他們的戰略與執行是兩檔子事。
而心理上，高層與中層都認為早已越過界去幫助對方，自己做的太多，對方擔當太少。高層覺得戰略是自己制定的的，策略方案還需要自己親自指導，就連執行中的調整那也是自己的管理智慧在起作用。葉敦明發現，高層的委屈在于，他們認為做了過多本不該自己做大事情。
中層呢，覺得高層的戰略紙上談兵，有價值的創意都是自己想出來的，執行也靠著自己的強力推動，而高層卻隔開自己兜售他們的瞎胡鬧方案。基層員工很迷糊，覺得領導們意見不統一，功勞算他們的，苦命背在自己身上。每個人都覺得自己過界了，事實如此嗎？
其實他們都沒有做好自己的本分，高層的戰略中沒有解決執行力的源頭問題，比如戰略資源整合的勢能、流程組織的合拍、體制文化的感召，大話容易說，執行可就難了。而中層則沒有解決執行力體系的問題，小到區域市場的精細化操作，中到銷售與營銷組織的協同，大到戰略機會的發現與捕捉，他們坐等著高層的戰略出丑，然后跳出來大說特說自己的先見之明。
戰略同質化、空洞化，工業品企業的外傷與內病。同質化，在于缺少戰略洞見與思想，害怕擔受風險，高層自保的心理，會造成公司上下的推卸責任，即使思想上想走新路，而沉重的雙腿卻不自覺地邁上了老路。老路縱使沒有驚喜，可也不至于驚恐，于是，小修小改去年的戰略框架，然后套上來年的概念，戰略的驢屎蛋子閃亮登場了。空洞化，因為信息不對稱、利益糾葛，高層美化戰略的執行力，而執行則不得不另起爐灶。
戰略有沒有效，首先得看是否明確地促進市場獲得能力（A），否則，中看不中用。工業品營銷葉敦明認為：市場獲得能力，可分解為市場開發與營銷開發。市場開發，是搶在下一波機會到來之前做好準備；營銷開發，則是搶在對手之前贏得客戶的選擇傾向性。可以說，戰略的根基是市場，由外而內的謀劃，要與由內而外的執行互通互動。
其次，戰略要解決利益分配機制（B）的大問題，戰略是說法，還需要實實在在的干法，在國內職業化素養一時難以跟上的境況下，利益調節就顯得尤為重要。內部價值鏈、獎懲升降、分配機制，也要從管理規范躍升到戰略考量的高度。然后，就能騰出收來做好內部事業單元和職能部門、外部產業鏈的協同（C）。
協同的根本，是經營價值觀和使命，這個若是不大可能辦到，那就以量化目標作為替代。最后，才輪到戰略方向（D）的是非短長。沒有差勁的戰略，只有差勁的執行，這話雖說的有點過，但卻道出了戰略可執行性的重要程度。戰略的可執行性，關鍵在于方向的選擇，產業趨勢中的波折點，同行大動作背后的商業邏輯，自己企業的資源與機會契合點，都是方向選擇的重要依據。
國內的工業品企業，戰略執行力ABCD循環，大體可分為三類。ABCD循環是最為常見的一類，用市場的活力，驅動利益分配、內外部協同，并借此審視與調整自己的戰略方向。
ABCD循環的穴位，在于營銷系統的效力，這有點類似于中國的改革開發大方略，在發展中解決發展的問題。不停車修理的難度很大，也往往會以犧牲長期換取短期的悲劇收場。
DBCA循環，則是立高遠，謀大局，體現了企業家戰略意志的堅定與毅力，戰略格局的重新規劃，消解了利益迷局的內耗，協同的戰車轟然啟動之際，市場獲得能力就會強勁馳騁。
戰略執行的雙向循環，也日漸增多，市場獲得能力與戰略方向，同時打好兩場戰爭，對工業品企業的體系競爭力提出了極大的挑戰。簡易一點的，就是先從ABCD循環盤活市場，然后立即從DBCA循環優化戰略方向，在變動快速的行業中，最能將戰機直接轉化為商機。
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