我講一段有關金融和財富的話題。我個人研究發現一個很有意思的現象，百度、阿里巴巴和騰訊，這三位創始人他們的生日都是在10、11月份出生的，有兩位是天蝎座，還有一位是天秤座。
他們創辦公司的時間非常有趣，是1998年11月11日到1999年3月份，前后相差不到14個月的時間，這也很正常。但是我發現一個更有意思的現象，這三家公司真正運營的時間都是在1999年，而且這幾個創始人創辦公司時的年齡都是在30歲上下，這就能說明一些問題，說明什么問題呢？
我綜合了2017年福布斯中國富豪榜前15位富豪的財富、創辦公司和出生年份。第一位是許家印，去年的財富只有800億，今年是2800億。馬化騰和馬云，財富在過去一年時間翻了一倍，也就是說阿里和騰訊市值翻了一倍。馬云、馬化騰和李彥宏都在前十位。
還有一個發現，前15位當中有四個是做房地產的，有5個是做互聯網的，其中有兩個人來自于同一家公司--騰訊，分別是馬化騰和張志東。還有順豐，順豐的崛起和電商有很大關系干。而藍思科技的崛起和蘋果有很大的關系，因為他們是供應商。還有海康威視和物聯網有關，因為他們是做視頻監控的。做房地產最好的這些人，他們的出生年份基本上是1950-1960年代，只有碧桂園的楊惠妍是1981年出生的，但是我們知道她是代表她父親控股的，他父親出生在1955年。做互聯網的這些人出生的年份都是在1965-1975年之間，而且我發現他們創辦的公司時間差不多也是在30歲上下。
根據福布斯雜志列舉的有史以來美國最富有的15位富豪的表單，包括他們的名次、財富、所在公司/行業和生卒年份。我們看到現在最有錢的人比爾蓋茨，他們排名是13位，第二有錢的巴菲特是排名15位。他們的財富是530億和460億，我們看到這個和許家印、馬化騰的數字已經相差無幾了，也就是說中國的富豪已經是世界級別的富豪了。最富有的人是洛克菲勒，財富超過3000億美金，當然這是現在扣除通貨膨脹之后的數字，那時候沒有那么多。第二名是卡內基，后面很多人你們都不認識了，因為他們創辦的公司都已經消失不見了。
這張表當中有很多的細節，當中有一個非常有意思的現象。這15個人當中有5個人出生的年份是1834-1839年這5年之間，15個最有錢的人有1/3誕生的年份相差不超過5年。其實還有一個人沒有寫上去，是JP摩根，是誕生在1937年，排名16位。也就是說前20位有6位是在1830年代生的。他們創業公司的年份都是1860年代，在美國第二次工業革命期間，他們創辦公司年紀差不多也是30歲上下。
我們看了這三張表，我們可以做一些總結。
第一，我們看到這些世界級的首富創辦公司的時間以后是互聯網的1999年，還是房地產的1990年前后，差不多都是這個行業從剛剛開始產生到爆發性增長的前夕，他們在對的時間做了對的事情，這是第一點。
第二，他們創辦公司的時間是30歲上下，在正確的年齡，正確的時間，做了正確的事情。為什么30歲那么重要？很簡單，如果說你現在是一個40歲的男人，比如說我們看到互聯網的趨勢，我知道他有這個趨勢，但是我對他的敏感度不夠了。但是我是一個20歲的小鮮肉的話，我對這個很感興趣，但是我的閱歷和資源不足以讓我進入這個領域。所以我們以前說小富靠勤，大富靠命。如果說要成為小富，任何時候只要勤奮，足夠聰明都可以；但是要成為這樣的世界級富豪，“投胎”很重要。你要在對的年齡，對的時間點做對的事情，也就是我們說的天時。
我非常欣賞海爾張瑞敏先生說的一句話，他說“沒有偉大的企業，只有時代的企業”。我看了那么多企業，說實話你說這些人的成功是因為這些人多么聰明嗎？可能很聰明；但是聰明人多得是，為什么是這些人？很重要的就是他們在對的年齡，對的地方，對的時候做了對的事。
另外我們看美國有史以來的15個富豪，我們看到其中8個世界級富豪企業已經不見了。這說明即便這些世界級的富豪財富非常卓越，但是他們的公司壽命依然很短暫。在美國公司平均壽命是15年左右，而在中國只有5年左右。在美國，即便是這樣的世界級富豪，他們的公司平均壽命也就是50年的時間。500強公司的平均壽命也就是50年左右，這些是巨無霸級的企業，這說明什么？企業的壽命沒有人的壽命那么長。
我們看一下這個榜單的第一位：約翰·洛克菲勒，大家還知道標準石油嗎？這家公司已經消失了。在1908年，在第一任羅斯福總統上臺之后，出來一個法案叫《謝爾曼反壟斷法》，把公司拆成34家，后來有7家存活，現在很多企業都是他以前的企業轉過來的，包括埃克森美孚、雪佛萊、英國石油等。但是洛克菲勒有幾樣東西傳承下來了，他創辦了兩所大學，分別是芝加哥大學，洛克菲勒大學，以及洛克菲勒基金會贊助了一個學校，協和醫科大學就是從洛克菲勒基金會創辦的。這說明大學和基金會的壽命比企業更長。
做企業是一件很難的事情，我之前做家族企業研究的時候，經常聽到有人說，我們企業要做“富過三代”，這是很多“富一代”的夢想。但是我后來發現很可能是一個偽命題。我和很多二代交流過，他說這個話題讓我很有壓力，但是我發現根本不是那么回事，為什么要“富過三代”，為什么我一定要接我父親的班呢？為什么我不能做自己想做的事情呢？這是現在很多二代的困惑。據我所知，現在愿意去接班的二代比例不會超過20%，更多人愿意自己去做創業和投資。
因此我有一個觀點，當初一代白手起家，創辦了自己的家業，你們有自己的夢想，我也希望你們能尊重兒女輩的夢想，放手讓他們想做的事情，而不是非要接這個班，為什么？因為你這個企業是生是死是未盡之數，為什么要把你的子女綁上你的戰車呢？這個聽起來好象有一點離經叛道，但是相信我，這是很多二代的真實想法。很多二代不愿意去接這個班，為什么？因為做企業實在太難了。這個企業能是不是真的要基業常青，這個問題值得討論，這不是一個天經地義的事情。
我們看到全球歷史最悠久的企業金剛組，該公司成立于公元578年，相當于中國的北魏年間，到現在1440年的歷史，這家企業活得夠長，但是這家企業最鼎盛的時候，整個企業規模人數不到100人。他是做寺廟維修的，祖祖輩輩就干這個事情。我問你，你希望這個行業做一千多年，這是你的夢想嗎？可能是你的夢想，但是我想也會有很多人覺得，這樣做有什么意義呢？
我研究了美國的家族企業傳承，號稱百年企業的規模都不大，做的行業都是傳統行業，比如說橄欖油、寺廟維修、溫泉旅館等等。做高科技的行業壽命基本上都不長，為什么？因為科技變化太快了，你很難抓住了一波潮流之后，還能抓住第二波，這樣的企業是鳳毛麟角的。現在依然活躍的超過百年歷史的公司也就是GE等了了幾家，他們是僅有的可以不斷轉型的企業。這個事情是一個意外而不是常態，更不是天經地義的事情。因此，對做企業要有敬畏之心，不要覺得自己好像成功了，好像做企業挺容易的，其實做企業是很不容易的。
因此一個好的企業，真的要做到非常卓越，他必須要具備這些能力，簡單來說就是取勢、明道、優術，缺一不可，這樣企業才可以做的盡可能長遠。
取勢，你要對宏觀經濟趨勢有判斷，對技術創新前景，對市場需求有預測。如果說你這個沒有踩準，你說你的管理多好，運營多有效率是無效的，很多企業都是死在這里，他沒有順應趨勢，投資也是如此。我經常說的一句話是“形勢比人強”。我們昨天研究了最近幾個號稱投了N多獨角獸的投資公司，很多人說他們很聰明，戰略很強。但是有一個共同的事實，他們都在2012年移動互聯網崛起的前夜開始布局。這樣的企業都不錯，但是錯過了這一波之后，收益普遍不行，這就是勢的重要性。
明道是對商業的本質和人性有初步的判斷，深刻的理解，對公司的戰略、組織和領導力之間的關聯要有切實的認識。
最后是優術，像產品、服務和創新，如何做傳播營銷，如何做電子商務和物流，如何進行管理制度和流程，如何進行人才的選用育留，如何進行融資和股權激勵等等這些具體的事情。很少有人能夠所有方面都全部精通的，但是作為一個組織，你必須要有不同人精通不同的板塊，只有這樣這個企業才可以稱之為真正的健康。
一、取勢。
中國現在的勢是什么？我認為是“三座大山”。
第一個是中國經濟增幅降緩，以前是10%，現在是6%點幾，以前投資驅動的模式難以為繼。
二是產能過剩，競爭加劇。很多企業不好做，因為產能過剩，大量的玩家在一個市場，如果說不創新你就沒有辦法玩。
第三是技術創新市場變化，尤其是以移動互聯網為例，前天我聽羅振宇新年致辭講到 “吃雞”游戲，從誕生到所有玩家殺進去變成紅海，只用了一個禮拜的時間。很多企業快速起來，快速下去。就像那句話“城頭變換大王旗”，這就是現在的格局。
那么在這樣快速變化的年代，企業如何可以生存下來呢？我相信達爾文說的那句話，他說“在自然演化過程中，那些能夠活下來的不是那些最強壯的物種，也不是那些最聰明的物種，而是那些最能適應變化的物種。”我想企業作為一種社會的物種同樣也是這樣的。很多企業他們能活下來，不是這些企業多么強，多有資金，多有人才，而是這些人可以隨著環境的變化而能夠不斷的改變自己的業態。
因此企業要不斷跟隨環境的變化而變化，而其實最大的變量是技術的創新。技術創新是如何啊整個引領社會的變革和企業轉型的？我們回顧過去252年。第一次工業革命是1765年蒸汽機的發明為代表，誕生了第一批現代化意義的企業，這個時候的企業現在基本上都已經消失不見了。第二次工業革命是1860年代，以電力為代表的這個時候有一些企業留下來，像西門子、洛克菲勒后面的幾家，通用電氣，奔馳汽車都是第二次工業化浪潮發展起來的。第三次是以計算機為代表的業務，這個時代開始于1940年代，典型的企業像IBM、微軟、蘋果。還有最近的一次我們叫互聯網革命，從1990年代開始，誕生了像雅虎、易貝、亞馬遜、谷歌、Facebook，當然還有2012年的移動互聯網，2017年的人工智能。這些年份都是非常標志性的年份，誕生了一批企業。也有大量的企業會消失不見，每一波技術浪潮當中，都有一批企業消失，同時又有更多的企業誕生。這很像劉禹錫的詩，叫“乘舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”。這就是一個企業正常的規律，就是這樣的。
所以，當你明白了所謂的勢能之后，就會對那些所謂的成功經驗持謹慎態度。我以前是做媒體的，特別喜歡描述別人的成功經驗。我之所以成功是因為我做了這個事情。后來我真的開始做創業之后，再也不相信這句話了，因為你會發現其實很多企業的成功是充滿偶然的。可以說失敗是必然的，成功是偶然的。這個時候你聽那些成功者成功經驗，就像這張圖一樣，這張圖背后是有故事的，叫“幸存者偏差”。二戰的時候，飛機飛回來發現很多飛機發現尾部中彈了，然后說要改變這些部位的強度，避免他被擊中。當時第一反應是說，應該加強機翼的厚度，避免被攻擊。這就是他們所謂的成功經驗，但是真實情況是什么呢？是這樣嗎？不是的。其實真正致命的傷害不在于機翼，而在于發動機和機艙。一架飛機的發動機和機艙被擊中之后，基本上這樣的飛機是飛不回來的，所謂的死人不會說話。這個時候你讓幸存者講成功經驗，會容易引起人的誤解，其實真正的要害是要加強發動機和機艙，而你讓成功者講的話，是講不出來這些的，因為死人已經不說話了。有的時候我看到太多媒體的報道，有的時候確實會讓人有誤解，覺得好像很容易，其實失敗者不會說話，他們是沉默的大多數。因此，明白了這一點就要知道，做企業的成功是小概率事件，要有敬畏之心。剛剛有人說10%是不是太悲觀了吧，其實真實情況是太樂觀了，遠遠沒有10%，但是我覺得不能說得太悲劇，那就說10%吧。
二、明道。
你要懂得商業的基本功率和人的基本人性，只有這樣你才可以有通透的理解。什么叫商業，我們說做創業也罷，投資也罷，本身就是不斷發現價值和創造價值的過程。世界經常變化，但是我認為基本的規律是不會變化的。以投資為例，我認為投資的本質就是兩個詞，一個叫連接，第二個叫賦能。什么是連接？連接就是讓對的錢找到對的資產，進行資源優化配置。這是大多數投行在做的事情，一端是錢，一端是資產，要做好匹配。第二點是大多數投資沒有做的事情，叫賦能。當你投資了一家企業之后，你能不能更好的幫助他發展，幫助他梳理戰略、組織、領導力、團隊、品牌等等的事情。這可能是下一波投資公司很重要的競爭能力。
因此明白這一點你就知道，做企業，我們經常說要追隨變化，但是你要發現不變的規律。如果說企業太過機會導向，就會導致一大批跟風式的創業和投資。比如說早些年的O2O，現在的內容創業和共享經濟。我相信現在都是一地雞毛。幾千家企業創辦了，最后就一兩家活下來，最后是大量的資金浪費和人力浪費。我們創業也罷、投資也罷，要對價值的本質有基本的認識。因為只有這樣才能可持續發展。我的看法是只有在發現價值的基礎上，專注于價值創造，持續打造組織能力，提高精細化管理水平，才可以持續創造價值，企業才能得以持續的成長。
價值的本質是什么？我經常看到很多BP，我說能不能用一張圖把你的BP說出來，就是這張圖，這張圖可以說明商業運作的方方面面。企業的本質是一個價值系統，包括四大板塊十大要素。
第一個板塊是產品服務板塊，第二個板塊是客戶板塊，第三是運營板塊，第四是財務板塊。我的理解是企業就是一個創造、傳遞、支持和獲取價值的系統，商業模式是對這個價值系統的描述。我這本書也是圍繞四大價值系統來展開的：
1.價值主張。這是企業存在很最核心的東西。簡單來說就是你為哪些客戶提供了什么樣的價值？你的產品服務是什么？如果說一個企業連這個都說不清楚就找我來要錢的話，那說明他根本沒有入門。
2.客戶視角。你的目標客戶是誰？你如何獲得他們，如何獲得他們的信息，如何把你服務和產品推給他們，一個和營銷有關，一個和渠道有關。
3.運營系統。你要做好這件事情，你需要哪些資源，你需要哪些伙伴，要做哪些事情，把你的產品和服務交給他，這是偏人層面的。
4.財務層面。要做好這些事情，左邊是你的成本結構，右邊是你的收入結構。收入減成本等于利潤，同時你通過債權和股權把收益做大，做杠桿，這叫資本模式。所以我們看到企業的各種運營行為基本上脫離不了這張表。這張表是很好的理解商業商業本質重要的載體。
一個企業的競爭是一個全方位的競爭，表面上看是一個企業價值主張的緊張，或者是產品和服務的競爭。比如說我們說到蘋果，蘋果為什么牛？它的產品、系統，這是大家能感知到的。但是除此之外，還有很多大家感知不到的，包括他的運營體系、營銷體系、創新能力、人力資源和財務體系。只有這五根柱子齊全，上面的產品創新才可以可持續，下面是你的根基也就是使命、愿景、價值觀、領導力和企業文化。看起來是產品和服務的競爭，其實是整個價值支持系統的競爭，而不是你企業使命、愿景和價值觀的競爭。這樣才可以理解企業的方方面面。
還有一個，企業都會經歷四個階段，沒有哪一個企業可以基業常青： 一是創業期，就是驗證你的商業模式是否成立的階段。二是成長期，驗證你的商業模式之后，快速擴張，復制你的商業模式的過程。三是成熟期，當你一切運營好之后，如何盡可能的提高運營效率，讓組織可持續的成長。這個時候會有一個分流，要么是進入衰退，要么是轉型。這四個階段的描述有兩個說法，要么衰退，要么轉型，基本上不會有第三個選擇。我非常欣賞一句話“只有當你拼命的奔跑，才能讓你留在原地”。做企業也是如此，不進則退，只有當你創新的過程超過了你的變化過程之后，才有可能繼續成長。
所以，基于以上的理解，我認為所謂企業的轉型是一個價值重塑的過程，其核心是價值創新。圍繞價值創新有四個模式的創新，包括商業模式、管理模式、資本模式和心智模式。因此我的理解是企業轉型就是在技術革新和市場環境變化的背景下，通過商業模式、管理模式、資本模式的創新和心智模式的轉型不斷實現價值創新，以創造價值達到持續增長的目的，這就是造成的商業之道。
三、優術。
道是需要術的支撐的。第一個是如何清晰的更新創新你的價值主張，包括客戶明確、產品創新，都需要非常清晰的描述，而這個要創新的話，我經常用的要么是設計思維，要么是藍海戰略的價值組合來做的。一個好的創新，一定是能夠讓效用最大，成本最低的方式來做。所以我們我們經常說這是一個非常典型的價值主張組合圖。首先要增加那些客戶容易感知的價值。二是要減少那些標準化，客戶不容易感知的功能來降低成本。三是創造一些全新的元素，同時剔除一些可有可無的元素，一個好的創新就是這樣的，比如說蘋果就是這樣的。因此我們發現互聯網對價值創新的改變最大的是讓消費者重新定義價值，做了從產品的需求者變成價值的創造者，讓整個價值鏈發生了前移，以前是C2B，現在叫C2M，也就是說消費者的信息直接和終端工廠進行對接，讓消費者更好的主導整個產品的設計、研發和生產。
1、客戶關系是被互聯網影響最大的。我們經常發現以前的客戶消失不見了，或者不知道如何聯系了。這個時候你需要用一些方式重新塑造你的客戶關系，而且能用更加高效的方式把產品和服務交給他。我們說BAT的崛起很大程度上解決了客戶獲曉和客戶交付的效率問題。
剛剛講到企業的分為價值的創造、傳遞、支持和獲取。互聯網最大的改變是對于客戶的價值傳遞和感知的改變。比如說百度本質上是一家廣告公司，是搜索引擎；阿里巴巴的淘寶本質上也是廣告公司，做更好的信息匹配，其天貓是對傳統購物中心的取代，其背后的支付系統和物流系統也是對傳統的運營效率更好的提升。所以現在這個時代，整個互聯網對傳統產業的顛覆和創新，基本上集中在效率提升的，無論是更好的去傳播，還是更好去傳遞，還是更好去交付，基本上都是圍繞這個層面展開。
因此我們說到新零售，什么是新零售？可能有一百種定義，我的定義是，新零售并不是傳統線上線下的簡單融合，而是用各種各樣的技術手段，把用戶體驗和運營效率做到極致，并且利用零售的渠道優勢向后整合供應商，向前為消費者提供一攬子服務，把零售和金融結合起來，改變原有的形態。
說到這里我舉一個例子：名創優品。在座各位應該都不是他的目標客戶，他的目標客戶號稱是15-25歲的年輕女性，很便宜，30%的產品在10塊錢左右，這個不重要，重要的是這家公司的發展速度，他是2013年10月份開的第一家店，當年開了10家店。第二年是1000家，第三年是1200家，2016年1800家，今年2500家，而且這中間有700家是在海外創辦的。現在他們覆蓋了差不多45個國家。他的未來目標是2020年在全球100個國家開1萬家店，達到1000億的銷售。這家公司老板經常和馬云對嗆，說馬云說的不對。
他為什么可以快速擴張？首先他的價值主張是“三高三低”，高設計，它的東西雖然很便宜，但是很有設計感，深受小女生喜歡。高品質，在同等價位上品質最好。他們有一款非常暢銷的眉筆，是歐萊雅同一家代工廠生產的，歐萊雅賣128，他賣10塊錢，進價5塊錢。很多經銷商到他們店里掃貨，因為比他們的進價還便宜。怎么做到的？這當中有一些訣竅。因為他們的量足夠大，他們是海量采購，一般采購1萬件要30塊錢，他說我采購1000萬件，10塊錢幫我做到，就可以，因為成本就是幾塊錢，雖然不賺錢，但是可以讓我的工廠維持。他的加價也很低，一般這種產品倍率是5-10倍，一個東西買進來10塊錢，賣100塊很正常，因為有很大的折損，而他們加50%就可以了，其中38%給到經銷商，12%給到自己，這個賬算的非常清楚。當然背后的原因是什么？他們在開店、運營和供應商管理上效率極高。這方面他們是不惜血本的，他們為了提高整個供應鏈體系，他們找SAP采購了一個系統，投資近一個億，這樣的投入保證他們的效率提高。
另外，他們的開店模式和傳統的不一樣，他們的模式是投資加盟模式，他把加盟商作為投資商來看待，你有店面，有錢來找我加盟，我幫助你進行運營。大量利用了社會閑散資金和資源。名創在2015年開1000家店的時候，他就是用這樣的方式。很多店以前是做服裝的，因為生意不好做不下去了，他說這樣吧，我有一個產品非常好，你拿你的店面，帶著錢過來，加盟我。但是我負責你的運營，然后每天會把我營收的38%交給你，你每天賺多少錢是非常清楚的。38%是你的毛收入，你要承擔租金、人工工資和水電煤的模式。他用這種模式，一年擴展了1000家店，他們更多是提供產品和品牌。在供應鏈方面，戰略參股優質供應商，可以保證他們對供應鏈管理非常有力，保證價格的優勢，一個十塊錢的東西，做到100多億銷售額，這和他對新零售的理解有很大的關系。
2、運營系統。任何企業都必須要非常了解自己的核心資源是什么？還有你的合作伙伴是誰，你的關鍵業務是什么？因為這是你的運營體系。如果說一個公司是一個餐廳的話，前端你的產品和服務是你的菜要足夠好吃，你的客戶管理相當于前面的餐廳要有設計感，要會營銷，讓人感覺很愉悅。運營系統相當于你的后臺，你的資源和效率要足夠強，只有這樣才可以保證你以更優方式，更低的價格，為你的客戶提供更好的產品和服務。
3、管理模式。在這個時代里，你會發現人、資本、組織的關系在發生某種變化。以前說你是哪一個單位的，沒有單位就好象是喪家之犬。而現在好像單位變得沒有那么重要了，越優秀的人越不需要組織。像大量的個體戶，他刻意地說我不屬于一個組織，這樣保持我的靈活性。同樣的，組織對優秀人才的渴求度越來越高。組織和人才之間的博弈以前是組織占優勢，現在是人才占優勢。更優秀的人才有更好的話語權。同樣資本和人才的博弈也是慢慢改變，以前是股東說了算，你的股權越多，話語權越大，大家也覺得這是天經地義的，我是大股東應該有話語權，但是現在發現未必如此，那些牛人有更大的話語權，那些資本在追逐更加優秀的人才。這一點在投資中間尤為明顯。我們現在投資，早期項目就是看人才。你在以前有沒有成功的記錄，一個人的領導能力、資源整合能力、運營能力、品牌傳播能力，如果說這個人足夠強，我們是求他的，說求求你，給我一個投資機會吧。投資是很有趣的，很像談戀愛，你越拽我越貼著你，反之倒是覺得有問題。因此要把自己內功練好，同時矜持一點。因為這個時代資本是過剩的，人才是稀缺的。
4、財務系統。包括你的收入來源是什么？成本結構是什么？你的資本方式是什么？債權還是股權要想得很清楚。這個時候我想說，傳統意義上這種收入成本出現了一個被跨界打劫的趨勢。很多傳統產業看不懂小米怎么賺錢的？我和小米也有合作。前一旦時間羅振宇講了一個笑話，說他們有一個AI音響，當時找羅振宇合作，說你幫我賣貨，我們利潤一人一半。羅振宇聽了之后很高興，覺得很厚道。音響299塊錢，他覺得多能賺一筆，后來發現利潤率是1塊錢，一人5毛錢。他們的定價是非常薄的，可以說比刀片還薄。有一種說法是小米做的事情別人就不要做了，因為他把成本和利潤壓到極致。而這家公司最新的估值是2000億美金，這個有點太高了，他們計劃今年上市。
你會搞不懂，為什么一家公司不賺錢市值還那么高？我們用傳統的方式很難看懂的，都覺得做不了這個事。當初小米做手機的時候，人們覺得他是過來攪局的，這個事情沒有辦法做。后來沒有想到，他竟然做成了，他做什么基本上都是把這個行業給打垮了。中國有一句古話叫千做萬做賠錢的事情不做，而小米為什么做賠錢的事情？因為小米游戲規則和他們不一樣。他把硬件作為一個流量的入口。我是盡可能用成本價的方式去搶占用戶，當我獲得和用戶對話的接口之后，我可以向用戶賣其他的東西。比如說金融服務，其他的商品，賣高毛利的非標品。這個時候你會發現，傳統的收入成本結構和資本模式和傳統的企業是完全不同的。這就是不對稱的戰爭，就像《三體》說的，我消滅你，與你無關，說的就是這個事情。
因此，小米進入一個行業，這個行業基本上就被顛覆了，他的玩法，他對資本的理解，他做的是市值，追求的不是利潤而是用戶，通過用戶的獲取獲得更大的曝光機會。我們家現在有十幾件的產品，比如說我用任何一個終端都可以去現在操縱其他的電氣，我用AI音箱操控我家的電飯鍋，以前我們覺得不可思議，但是現在已經做到了。我覺得小米的估值和這個體系有很大的關系，而與利潤沒有太大關系。這也是很多傳統上市公司無法理解的，說一家公司不賺錢，但是市值上千億。
像亞馬遜這樣的公司，20年不賺錢，但是他的市值是5000億美金，你會發現傳統的定價邏輯也在面臨著被顛覆。為什么？這是我一直非常認可的領導力大師，叫馬歇爾·戈德史密斯。他說“那些曾經讓你成功的經驗不會讓你繼續成功”，我加了一句話，不僅不會讓你繼續成功，反而會讓你走向失敗。很多企業因為各種各樣的因緣際會做對了一件事情，成功了。這個時候，創始人的感覺非常好，覺得這一切都是我自己特別聰明造成的，然后這個時候外部環境變化了，他還會下意識用這種的方式做事情，然后失敗了，這種情況非常多。我遇到好幾個，有很多以前做傳統制造業的，是靠代工賺得第一桶金的，那個時候很好做，基本上你把東西做出來就有錢賺。但是現在這種企業大部分已經不存在了。因為現在國外市場在萎縮，國內的東西沒有起來，很多企業根本不會做品牌，這個時候他們的命運就是失敗和消解。
因此，我認為一個企業要轉型，最難的是心智模式的轉變，因此我提出，轉型先轉心，只有當你的創始人，你的思維方式，你的領導力、價值觀都變之后，才有可能推動整個企業的變革。我經常說一個企業家可能是一個企業成功的最大驅動力，但是如果說他不自己變革，也可能是這個企業轉型最大的障礙。我再說兩個案例。
首先是海爾。大家對海爾的第一個印象是什么？他是做冰箱的。海爾在幾年前還是一家8萬人左右規模的大企業，他的組織方式是金字塔形的，上面是張瑞敏這些高層，下面是各個事業部老大，然后是職能部門，最下面是普通職員，也就是說最少4級，真實情況是8-10級。而在4年前，張瑞敏提出說要做組織的變革和創新，要把這個企業從7萬多人的規模壓縮到6萬多人，而且變成200多家小微企業，這是他們最新的組織構架，他說在未來，海爾有三種人，一個是品牌主，就是整個總部；第二個是小微主，就是類似小BU主；第三個是創客，就是BU下面的具體工作人員。這樣讓傳統的金字塔模式變成網狀的帶有自組織模式的一個方式，現在讓整個公司變成一個投資平臺，他說我是“三化”：資本市場化、薪酬市場化和人才市場化。
我舉一個例子，三年前海爾有一個項目是海爾洗衣項目，海爾的洗衣機很強，他們占有市場75%的份額。他們想洗衣機往往賣出去就結束了，他說我們做一個海爾洗衣，也叫海貍先生，一開始是內部人做的，后來做不下去了。后來找到小村資本，然后我們聯合孵化這個項目，我們找團隊，為他提供戰略來做這樣一個項目。一個資本是匯聚萬人的資本一起來做事情，人才是外面找的，薪酬也是相對獨立的。我們做了海爾洗衣的項目。在做這個項目一年前，當時張瑞敏說了一句話，我第一感覺是有點不對，他說要把公司所有員工變成CEO，我當時剛剛開始創業，我說創業是非常苦的事情，大部分的員工沒有意愿也沒有能力去做CEO，你作為公司大CEO去這樣喊，很可能就是一廂情愿。2016年我們去他那里的時候，當時我們投資了海爾的項目，有機會和張瑞敏先生吃飯。我說我幾年我說過你的壞話，你之前說的，我認為這個想法不對，你不能把公司員工成為CEO，我現在想知道，你200多小微企業當中有多少是自己的員工？后來他跟我說，你說得對，大多數的CEO不是我的員工，都是外來的一些創業者或者是職業經理人，在大的公司做到了高層，做研發，做系統的人出來的。而我的口號是，既然我不能把內部員工變成CEO，我就把外部CEO變成我公司內部的合作伙伴，也就是說把CEO變成員工。現在海爾的項目當中，大多數都是外面的創業者，通過這樣的方式，讓整個海爾變得更加靈活，變成一個投資平臺。
還有一個現在非常強的“企投家”概念，對這個概念我是持保留意見的，因為我覺得一個人很難把投資人和企業家的特質結合起來，為什么？因為投資強調的是快、輕，而企業強調的是重、穩健經營。這個時候要完美結合起來是很困難的，但是我認為這兩者群體正在相互學習對方的特質。比如說對投資者而言，要具備企業家的經審核運營管理的能力。而對企業家而言，他需要一些投資眼光和善用股權投資的力量讓企業去轉型。這里做的最好的小米。
我們來看一下小米的生態表，第一反應是什么都做。如果說是用傳統的營銷理論，比如說定位理論看小米，那絕對是看不懂的。曾經有一個研究定位的人就很看不上小米，覺得小米不符合我們傳統的定位理論，覺得太過分散了，但是其實這些人是用傳統的方式看待一個新物種。小米背后的邏輯是這樣的，他做四種類型的產品：一是核心產品手機/電視，是打著小米Logo。第二類是手機周邊，像耳機、藍牙、電源、路由器之類，這是他們的投資項目，也是用小米的Logo。第三類是智能硬件，這個用的是米家品牌來做的，這是用投資公司來做的。最外圍做了一些生活耗材，比如說行李箱、毛巾、牙刷、配飾等，這個用的是其他的品牌，比如說90分品牌。這樣就形成一個完美的生態圈。
這個邏輯也很簡單，我們來看一下小米的戰略地圖，看起來小米做了很多事情，但是實際上有一個背后被不斷演化的過程的，他做三個方面，也就是硬件、互聯網和新零售。小米這個模式是用一張圖說清楚的，靠硬件做用戶，靠新零售來做規模，靠互聯網來做利潤。這就是小米獨有的投資邏輯，一般人是看不懂的，看起來好像什么都做，但是他背后有這樣一個鏈條的。通過硬件把銷售額做到1000多億，明年估計是在2000億左右，而利潤是很少的，主要的利潤是靠互聯網增值服務做金融，做內容分發，做視頻購買，還有新零售是做未來的增長規模。他們有小米網，有“有品”，很多人奇怪，一家公司怎么可能做那么多事情呢？背后的邏輯是小米生態鏈。他的做法不是說我全部都自己做的，他是有四種力量的，第一個是小米的勸導，他們負責選樣、設計風格一致性、品牌露出和渠道。第二是創業團隊，負責整個產品從研發到整個運營管理，還有工廠非常整個供應鏈系統和品孔，最后是投資方負責資金。通過這樣的方式，連接各方利益相關者，讓一個企業快速從0做到10億。現在小米有大量的投資機構和他合作。前一段時間他們做了一個閉門招商會，他們把很多新項目弄過來，當場決定要不要投資。他說我可以一年讓一家企業從0做到1億，三年做到10個億。他是真正意義上的生態營造者，他把各種各樣的力量可以匯聚起來，真正形成一個完美的生態。
作者：陳雪頻；智慧云領導力發展機構創始人兼CEO、小村資本合伙人、企業管理顧問和總裁教練。
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