20多年來深入做“中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的研究”過程中，我最深的感受，就是中國(guó)企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)，遇到的最大挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。我們常常說改革難、轉(zhuǎn)型難，很大原因是整個(gè)組織由于思維慣性而卡了殼。
管理學(xué)界和商界人士大多將企業(yè)的戰(zhàn)略思維或者戰(zhàn)略作為企業(yè)的成功關(guān)鍵，但是在企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐過程中，另一個(gè)也需要關(guān)注的視角是組織思維，組織思維對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要。一個(gè)企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時(shí)，最可怕的是怠惰，是組織疲勞，就像人們說的“溫水煮青蛙”；最可怕的是固步自封，活在自我的成就上，活在過去的功勞上。這樣的組織已經(jīng)開始自己淘汰自己，而不是因?yàn)榄h(huán)境或者技術(shù)，更不是因?yàn)閷?duì)手或者競(jìng)爭(zhēng)者。
因此組織思維慣性是一個(gè)非常值得關(guān)注的問題，這也是那些優(yōu)秀企業(yè)在企業(yè)文化與組織建設(shè)中極為重視的一個(gè)方面。如華為顧問田濤先生在一次報(bào)告中所言：“組織在早期要強(qiáng)調(diào)活力，要有海盜精神，甚至匪性。我們說華為把秀才造就成了戰(zhàn)士，忽略了一個(gè)中間環(huán)節(jié)，那就是首先第一步是把秀才變成土匪，讓他們有匪性很重要。這難道是中國(guó)人的發(fā)明嗎？這其實(shí)是真真正正的人類普遍的組織成長(zhǎng)的價(jià)值觀。歐洲人怎么走到今天的？幾百年前的西班牙、葡萄牙怎么能夠成為當(dāng)時(shí)的世界霸主？靠的是什么？靠的是海盜精神。當(dāng)他們富裕起來的時(shí)候，就開始搞資本市場(chǎng)，金融至上，開始忽視實(shí)業(yè)，開始普遍享樂，澡堂多于教堂，那種狂歡的文明，衰落一定是必然的。后來英國(guó)怎么崛起的？當(dāng)時(shí)的英國(guó)女王給那些到全世界掠奪財(cái)富的英國(guó)海盜們頒發(fā)了批文，叫‘探險(xiǎn)’。正是這種掠奪式的探險(xiǎn)，才使得大英帝國(guó)在它的巔峰時(shí)期統(tǒng)治了整個(gè)世界的一大半。”我想田濤先生用“海盜精神”作比喻，只是強(qiáng)調(diào)一個(gè)組織文化中，需要有不斷冒險(xiǎn)的精神，而不是安于現(xiàn)狀。
一個(gè)組織到底有什么樣的思維慣性，這對(duì)企業(yè)來講是至關(guān)重要的。很多時(shí)候人們會(huì)認(rèn)為組織管理主要是管控，尤其是在一個(gè)大型的組織里面——這種想法導(dǎo)致企業(yè)形成一種組織思維慣性。是否陷入思維慣性，一個(gè)重要的區(qū)分在于，是一個(gè)增長(zhǎng)型的思維，還是非增長(zhǎng)型的思維。非增長(zhǎng)型的思維就是把KPI完成，不要冒險(xiǎn)。但如果是增長(zhǎng)型的思維，就會(huì)去不斷地努力，在任何情況下看到的都是機(jī)會(huì)，不會(huì)僅僅看到挑戰(zhàn)和壓力，所以不可能有焦慮。如果你有焦慮，那么一定是你的思維方式錯(cuò)了，如果你的思維方式?jīng)]錯(cuò)，你看到的應(yīng)該是機(jī)會(huì)，因?yàn)榻裉斓纳虡I(yè)機(jī)會(huì)，那樣的豐富和多元化。
增長(zhǎng)型組織思維是極為重要的，它包含三個(gè)方面的內(nèi)容：從外向內(nèi)看的思維原則，鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式，打破邊界的思維方式。
1從外向內(nèi)看的思維原則
這個(gè)原則需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠基于外部而不是內(nèi)部，基于顧客而不是自我，基于市場(chǎng)而不是產(chǎn)品，基于行業(yè)而不是資源，基于變化而不是歷史來分析問題，理解企業(yè)自身，我把此定義為思維原則，是堅(jiān)持要求企業(yè)組織要嚴(yán)格按照這個(gè)基準(zhǔn)展開思考與工作。從外向內(nèi)看的思維原則有以下幾個(gè)最核心的內(nèi)容，第一是必須從外審視你的企業(yè)；第二是不斷擴(kuò)大對(duì)市場(chǎng)、對(duì)行業(yè)的理解；第三是利用一切技術(shù)和機(jī)會(huì)明確顧客需求；第四是不斷重構(gòu)企業(yè)核心能力。
我們都知道今天的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)新常態(tài)，記得海聞教授對(duì)新常態(tài)用了三個(gè)概念，增速開始調(diào)慢，結(jié)構(gòu)開始調(diào)整，新技術(shù)產(chǎn)生。我非常認(rèn)同海聞教授這三個(gè)判斷，這也說明企業(yè)發(fā)展的整個(gè)外部環(huán)境的確發(fā)生了很多變化，在中國(guó)，大部分產(chǎn)業(yè)都遇到產(chǎn)能過剩的結(jié)構(gòu)問題，比如中國(guó)飼料產(chǎn)能利用率只有38%左右。這樣一個(gè)完全產(chǎn)能過剩的概念中，你的增長(zhǎng)從哪里來？我與我的同事們說增長(zhǎng)點(diǎn)只可能在結(jié)構(gòu)內(nèi)不可能在結(jié)構(gòu)外，結(jié)構(gòu)內(nèi)的增長(zhǎng)和結(jié)構(gòu)外的增長(zhǎng)，這兩者對(duì)企業(yè)的要求是完全不一樣的，這需要新的能力。
新的技術(shù)出現(xiàn)，不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，我們看到更多新興的技術(shù)對(duì)各個(gè)行業(yè)都產(chǎn)生了非常多而且巨大的挑戰(zhàn)，所以這就需要大家一定要明白，在這樣巨大的變化下，我們要問自己這條路應(yīng)該怎么走下去，我相信這就是今天企業(yè)組織所要面對(duì)的最重要問題：怎么確定自己的增長(zhǎng)之路？如果組織掌握從外向內(nèi)看的思維原則，就能夠在這樣的環(huán)境下找到增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。以我自己最近三年的實(shí)踐舉例，在2013年10月，我與中國(guó)飼料行業(yè)的許多同行交流，這個(gè)行業(yè)最大的變化是什么？以前是農(nóng)民來評(píng)價(jià)飼料企業(yè)好不好，現(xiàn)在是消費(fèi)者來評(píng)價(jià)飼料企業(yè)好不好，產(chǎn)品安不安全。行業(yè)的評(píng)價(jià)體系完全改變了。如果從農(nóng)民的角度評(píng)價(jià)，最重要的是企業(yè)服務(wù)方不方便，成本低不低，質(zhì)量好不好；但是消費(fèi)者評(píng)價(jià)，就是看企業(yè)產(chǎn)品安不安全，可靠性如何持續(xù)保障。整個(gè)評(píng)價(jià)體系變了，你對(duì)行業(yè)的定義就要變。
我相信所有的行業(yè)也一樣遇到這個(gè)難題，這個(gè)難題就是行業(yè)的定義會(huì)變，你不能用你的經(jīng)驗(yàn)、歷史再來規(guī)劃你的行業(yè)，如果是那樣，我相信你被淘汰也是必然的。所以我個(gè)人認(rèn)為，從某種意義上講如果能重新定位，其實(shí)機(jī)會(huì)更多，所以一定要從外而內(nèi)來看企業(yè)。
2鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式
這種模式需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠在內(nèi)部形成一種默契的文化：包容與支持團(tuán)隊(duì)成員不斷探索，不斷嘗試。這樣組織才會(huì)不斷創(chuàng)新，獲取主動(dòng)從而迎接挑戰(zhàn)。
過去很長(zhǎng)一段時(shí)間，資本與資源稀缺，所以資本與資源的支配力更大一些。現(xiàn)在情況變了，現(xiàn)在，尤其是未來，人才以及人的創(chuàng)造力會(huì)成為稀缺以及決定性因素，資本要附著在人才身上，才能夠真正發(fā)揮價(jià)值。在今天，人的創(chuàng)造力決定著企業(yè)的成敗。我把這個(gè)定義為思維模式，是需要企業(yè)組織，尤其是核心管理團(tuán)隊(duì)能夠養(yǎng)成這種默契以及評(píng)價(jià)習(xí)慣。
這個(gè)思維模式有以下幾個(gè)最核心的內(nèi)容，第一是在企業(yè)價(jià)值共識(shí)約束下的自由發(fā)揮；第二是獎(jiǎng)勵(lì)探索；第三是包容失敗。
強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值共識(shí)約束是前提條件，人才的培養(yǎng)最重要的是價(jià)值共性的形成——有明確的價(jià)值觀指引，才能保證行動(dòng)的有效性。對(duì)于人才本身而言，他們具有創(chuàng)造力，同時(shí)也可能帶來破壞力。因此共同價(jià)值觀約束是一個(gè)極為重要的前提條件。
企業(yè)中流行著一種“能人”的說法，這些能人的確直接影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，如果“能人”不作為，績(jī)效立即波動(dòng)，也因此“能人”常常要求企業(yè)為他打破規(guī)則，為他做出很多組織約束上的讓步。請(qǐng)理解，在這樣的情形下所獲得的企業(yè)績(jī)效，是極為危險(xiǎn)的，因?yàn)闊o約束力的人才，是一種極為不負(fù)責(zé)任的創(chuàng)造力，這并不是我們所提倡的。企業(yè)價(jià)值觀共識(shí)前提下的創(chuàng)造力，才是我們所提倡的。所以，我堅(jiān)持企業(yè)需要“對(duì)的人”而不是“能人”。華為提倡的“以?shī)^斗者為本”之“奮斗者”是對(duì)的人；因特爾公司提倡的“我們欣賞戰(zhàn)敗的人而不是氣餒者”，戰(zhàn)敗者也是對(duì)的人；杰克·韋爾奇在GE強(qiáng)調(diào)的所謂忠誠(chéng)，是在外部市場(chǎng)上取得勝利的人，這也是對(duì)的人。真正的人才，不是你創(chuàng)造了多少業(yè)績(jī)，而是你在共同價(jià)值觀下創(chuàng)造的價(jià)值。
在《激活個(gè)體》這本書里，我特別介紹了谷歌的“創(chuàng)意精英”的組織管理模式，谷歌所做的實(shí)踐，就是締造了一個(gè)讓每一個(gè)成員能不斷探索的組織。我們看到基于新技術(shù)，特別是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的新興公司之所以充滿活力，正是因?yàn)樗麄兊慕M織都是一個(gè)鼓勵(lì)成員探索的組織。這樣的組織需要打破層級(jí)、崗位以及分工；這樣的組織給員工提供各種資源，以促成員工探索的可能。3M公司的組織管理體系中，準(zhǔn)許員工跨部門成立工作小組，準(zhǔn)許員工拿出工作時(shí)間的15%自己支配，去做與本職工作不相關(guān)的事情，為員工設(shè)立創(chuàng)新工作的氛圍與平臺(tái)。這樣的結(jié)果是，3M公司最近五年來的新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率，絕大部分都是來自于內(nèi)部員工在15%的自由時(shí)間里的價(jià)值創(chuàng)造。
包容失敗是獲取創(chuàng)新的一個(gè)根本性基礎(chǔ)。有關(guān)因失敗而獲得創(chuàng)新與機(jī)遇的例子數(shù)不勝數(shù)，我不在這里去列舉。之所以把這一點(diǎn)作為核心內(nèi)容提出來，是因?yàn)橹袊?guó)傳統(tǒng)文化中固有的習(xí)慣，是不能夠包容失敗。里約奧運(yùn)會(huì)上，中國(guó)女排的勝利讓中國(guó)人極為振奮，我是那振奮中的一個(gè)人。2016年8月21日守在電視機(jī)前觀看女排決賽的收視率，接近70%這一驚人的數(shù)據(jù)。30多年來，女排精神鼓舞著我們整整幾代人，逆境中崛起，永不放棄、永不言敗的團(tuán)隊(duì)精神是女排精神的核心。只是，在女排處在低谷的時(shí)光里，并沒有得到這樣的關(guān)注和肯定，所以郎平才會(huì)說：女排精神不是贏得冠軍，而是有時(shí)候知道不會(huì)贏，也竭盡全力！我們實(shí)在需要在遇到低谷時(shí)獲得幫助和支持，也在別人低谷時(shí)給予幫助和支持。
我喜歡華為對(duì)于創(chuàng)新與研發(fā)的設(shè)計(jì)。華為每年把銷售收入的10%-15%投入到研究和開發(fā)中，大家都知道這是一個(gè)巨大的數(shù)字。其中30%用于研究。研究是一個(gè)不確定性的工作，需要鼓勵(lì)探索與冒險(xiǎn)。對(duì)于不確定性工作，華為設(shè)定了一個(gè)收斂值是0.5，也就是說允許有50%的失敗，在華為看來，這不叫失敗，叫探索。看到這里，大家會(huì)明白，華為走到今天，為什么有如此巨大的競(jìng)爭(zhēng)力與增長(zhǎng)能力。
3打破邊界的思維方式
這種思維方式需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系，為市場(chǎng)與顧客服務(wù)，而不是為組織內(nèi)部的制度和系統(tǒng)服務(wù)。打破邊界的思維模式有以下幾個(gè)最核心的內(nèi)容：第一是用平臺(tái)取代層級(jí)；第二是協(xié)同提升分工；第三是整合優(yōu)化資源。
傳統(tǒng)的組織管理是一個(gè)圍繞著層級(jí)結(jié)構(gòu)而展開的權(quán)力與責(zé)任體系，在這樣的體系中，層級(jí)有著巨大的影響作用，不同層級(jí)有著不同的權(quán)力分配以及信息傳遞，不同層級(jí)之間有著一種心理契約，無法突破，并形成一種隔閡。在層級(jí)結(jié)構(gòu)之下，無論多么強(qiáng)調(diào)合作，無論花費(fèi)多大的努力去打造一個(gè)合作的企業(yè)文化，一旦回歸到崗位角色，每一個(gè)人必然會(huì)本位主義，“屁股指揮腦袋”。因此，優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立眾多的發(fā)展平臺(tái)，打破層級(jí)結(jié)構(gòu)。海爾的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式，華為的“輪值CEO”組織模式，新希望六和的“劃小單元”、“四大創(chuàng)新平臺(tái)”設(shè)立，都是設(shè)立平臺(tái)型組織的有效嘗試，并都取得了明顯的成效。
我們都很清楚環(huán)境帶給組織的挑戰(zhàn)，也都清楚組織柔性是多么重要。如果要獲得組織柔性，就必須解決分工如何發(fā)揮協(xié)同效率的問題。大家知道管理成為科學(xué)就是從分工理論開始的，因?yàn)榉止げ庞辛颂岣邉趧?dòng)效率的途徑。因此只要是談?wù)摴芾韱栴}，一定是解決效率問題。現(xiàn)在管理者遇到的挑戰(zhàn)是：分工似乎成了阻礙效率實(shí)現(xiàn)的因素。我自己也親身經(jīng)歷了這樣的情形的發(fā)生，在我去調(diào)研的很多企業(yè)中，這甚至是普遍的現(xiàn)象。解決這個(gè)難題的途徑是用協(xié)同提升分工，這就要求每一個(gè)成員能夠用系統(tǒng)思維和整體意識(shí)來對(duì)待自己的分工，用配合他人，達(dá)成整體績(jī)效作為自己的工作準(zhǔn)則，在組織內(nèi)部有奉獻(xiàn)，才會(huì)有價(jià)值創(chuàng)造。
整合優(yōu)化資源是一個(gè)需要管理者真正理解并力行的思維方式。
我們先從戰(zhàn)略層面來看這個(gè)思維模式的重要性。首先，看看谷歌創(chuàng)造價(jià)值的模式。使用谷歌的搜索服務(wù)是免費(fèi)的，免費(fèi)吸引全球20億人上網(wǎng)搜索，搜索服務(wù)提供者把這20億顧客資源賣給第三方，即所有想通過谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客的個(gè)人或機(jī)構(gòu)。這樣，谷歌搜索的年收入能夠達(dá)到2000億美元，但如果直接向顧客收費(fèi)，不可能獲得這樣的結(jié)果。再看蘋果，蘋果不僅把手機(jī)作為一個(gè)商品，更把手機(jī)做成一個(gè)平臺(tái)，因?yàn)槠脚_(tái)可以整合第三方，把那些和手機(jī)用戶有價(jià)值關(guān)聯(lián)的企業(yè)或顧客整合到手機(jī)這個(gè)平臺(tái)上。可見整合優(yōu)化資源是多么重要，運(yùn)用這一點(diǎn)的谷歌與蘋果，都成為持續(xù)增長(zhǎng)的優(yōu)秀企業(yè)。
我們?cè)購(gòu)慕M織層面上看這個(gè)思維模式的重要性。華為最近有一個(gè)大討論，其核心思想是任正非先生提出的“炸開人才金字塔，與世界交換能量”。在這個(gè)討論與共識(shí)之下，華為開始無限擴(kuò)大外延，用華為分管人力資源高級(jí)副總裁的話說，就是“使內(nèi)部領(lǐng)軍人物倍出，外延天才思想云集。”這位副總裁分享了幾個(gè)例子。隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名的微波研究專家，意大利人。五年前，華為因?yàn)樗讶A為微波研究中心設(shè)在米蘭。克里納先生（Martin Creaner）是全球知名商業(yè)架構(gòu)師。兩年前，華為為了他在愛爾蘭科克市，一個(gè)不知名的小城市，設(shè)立了研究所。如今，這個(gè)“一個(gè)人的研究所”也有了二十多人的專家團(tuán)隊(duì)。馬修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亞、三宅一生等品牌的設(shè)計(jì)師，現(xiàn)在，他是華為法國(guó)美學(xué)研究所的首席設(shè)計(jì)師。人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這就是華為的組織管理邏輯。
增長(zhǎng)型組織思維對(duì)于企業(yè)組織來說，是極為重要的。但很多企業(yè)還沒有形成這樣一種組織思維模式，大部分的企業(yè)是一種非增長(zhǎng)型的組織思維慣性，滿足于完成企業(yè)的KPI，滿足于已經(jīng)取得的核心競(jìng)爭(zhēng)力，滿足于自己對(duì)于行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，不愿意去冒險(xiǎn)，不愿意嘗試新東西，這樣的組織就是非增長(zhǎng)型的組織，是需要徹底做出改變的。
作者：陳春花；華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，先后出任工商管理學(xué)院副院長(zhǎng)和經(jīng)貿(mào)學(xué)院常務(wù)院長(zhǎng)。《中國(guó)大百科全書》經(jīng)濟(jì)卷主編，《北大商業(yè)評(píng)論》副主編。
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