一、從觀念上，研發是研發部門的事情
“研發是研發的事情”，所以產品開發流程也就是研發流程的事情！研發部門對此認為理所當然，自然的非研發部門也就把自己從產品開發流程中摘了出來，產品研發只是研發部門的事情，做得好，是研發部門的功勞，做得不好，那也是研發部門的責任。
在這種觀念下，產品研發也就成了一個黑盒，公司領導、其他部門都不了解研發的進展如何、是否有問題、產品質量如何。產品立項進入研發后，公司領導也隨之失去了對產品研發過程的把握，“產品進入研發，只有做完后才知道做得怎么樣，到點交付后哪怕質量不行也沒辦了”，而其他部門也是被動響應的去支持，“研發留給我們的時間太少，采購就留那么點時間，比如**物料采購就需要那么長時間”，“物料信息也比較粗，只能憑經驗去采購”，“工藝就給3天時間，能做出來就不錯了”，等等，所以研發采購物料總是不能及時到位，模具多次往返修改已成常態，工藝文件不能很好的指導生產,......。
二、產品開發流程不是端到端的，不成體系
產品開發流程在每個擁有產品研發的企業中是必不可少的，可是在十四年的研發管理咨詢過程中，我們發現大部分企業的產品開發流程都不是端到端的，產品開發流程更多的只是技術實現流程，只是研發部門的產品設計和開發流程，而非真正的產品開發流程。為什么會造成這種情況呢？問題一是主要原因之一，既然產品開發流程只是研發部門的事情，非產品研發的過程自然就不會在產品開發流程中定義，工藝開發、采購管理、產品中試、新產品上市管理、產品生命周期管理等就成了漏網之魚。
三、產品開發流程結構化不足，可操作性較差
首先產品開發流程缺乏有效的層次劃分，雖然很多企業通過了ISO9000，并按照ISO9000的要求建立起產品開發流程體系，但是產品開發流程主要體現在二、三級程序文件中，程序文件比較散，流程描述比較粗，各層級程序文件之間關聯松散，同時缺乏具體的指導書、模板、規范以及檢查表，拿著模板也不知道怎么寫，或者能不做得就不做，能省的就省了，產品開發流程可操作不強。
其次產品開發流程孤島林立，各開發部門各自制定自己的開發流程，各開發部門之間接口模糊，就如鐵路警察，各管一段，很生動的描述了這個問題。這其實也是職能式組織結構存在的一個通病。
四、產品開發流程某些關鍵活動缺乏有效的定義
需求問題，是產品研發中抱怨最多的問題，也是很多企業感到頭痛的一個問題，但是在產品開發流程中，需求分析的活動定義往往是大而粗的，實際做法經常是幾個研發設計部門經理組織討論形成結論，或者由總體部門牽頭出一份總體設計文檔就算完成。“需求很難短時間內分析完全清楚，進度又趕得那么緊，前面分析的差不多就可以了，可以在后面發現問題再解決”，“需求真的要做也不知道到底要做到什么程度”，結果就是后面需求變更頻繁，要花不少時間和精力來彌補前面分析不足留下的帳，對產品進度、質量影響很大。
當產品市場環境發生了變化，項目明顯就是不賺錢，“我們也知道這個項目不賺錢了，但是沒有什么途徑可以反饋砍掉這個項目，同時這是某總分管的”，缺乏一個合適的業務決策機制，項目當斷不斷。
在產品開發中類似的關鍵活動還有很多，這就不一一細細列舉。
五、產品開發流程缺乏有效的分類管理
在一家企業調研時，項目經理就和我們反饋說“項目分類不合理，進度很緊修改很小的項目也要按照產品開發流程來走，時間根本就來不及，只能是先做完事情再來補流程”，“全公司就兩個流程，技術開發項目和產品開發項目嚴格按照產品開發流程，很多活動也就是為活動而活動了”。
產品開發流程缺乏分類管理，或者分類不合理，或者缺乏裁剪原則，產品開發流程與實際的產品開發現狀脫節，為流程而流程。
六、產品開發流程執行不到位，優化不足
雖然產品開發是按照產品開發流程執行的，可文檔都是事后補得，或者雖然是設計階段寫的，但是文檔與最終的產品不匹配。“按流程走很影響效率”，“很多數據都是編的”，“很多需求和設計文檔都寫得很粗，對后面的工作實際作用不大”，“后面開發階段設計更新了，不過不會再回頭修改設計文檔”。為了進度，項目經理、QA有意無意的忽視了這個問題。
流程的優化也是一個容易忽視的問題，產品開發流程體系維護部門人員不足，還經常與ISO9000體系維護人員混在一起，經常是幾個人既要負責產品開發流程的過程引導、培訓、檢查、審計，同時還要負責產品開發流程優化，心有余而力不足！
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