無論是華為、海爾、美的、聯(lián)想、谷歌、IBM這類“大而穩(wěn)”的組織，還是阿里巴巴、騰訊、亞馬遜這類“快而強”的組織，以及新創(chuàng)立發(fā)展的韓都衣舍、途家網(wǎng)、滴滴這類“新而美”的組織，它們的成功都來自更貼近顧客需求的投入，它們把產(chǎn)品和服務做得更深，深入到顧客無法離開；
它們把產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)建得更易融合而具有多利性，使得每個環(huán)節(jié)的參與者都愿意開展合作，共同為產(chǎn)品和服務付出；
它們的組織更加富有彈性，經(jīng)得起市場變化帶來的震蕩并能夠?qū)ふ覚C會實現(xiàn)突破；
更重要的是，它們能夠把組織所處環(huán)境中的各種資源集合到價值創(chuàng)造的方向上，凝結成更廣泛的集體智慧，從而形成一種強助力，推動它們前行，最終實現(xiàn)更高水平的協(xié)同發(fā)展。
概括說，“共生”成為它們獲得數(shù)字化時代新發(fā)展的共同選擇。
德魯克曾經(jīng)說過，組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機會上，那么就會有興奮感、沖動感。
哈佛大學商學院教授邁克爾·波特（Michael E. Porter）在“價值鏈”理論中表示，在經(jīng)濟活動中價值鏈無處不在，上下游組織間存在行業(yè)價值鏈，組織各部門各業(yè)務單元之間存在組織內(nèi)的價值鏈，價值鏈上的每一項價值活動都會對組織最終能夠?qū)崿F(xiàn)的價值產(chǎn)生影響。
很長一段時間以來，人們習慣于從單向的價值鏈的角度理解和思考組織發(fā)展的問題，甚至簡單地認為只有生產(chǎn)制造才是創(chuàng)造價值的中心環(huán)節(jié)，處于中心環(huán)節(jié)的組織才是所有價值創(chuàng)造的源頭，而經(jīng)營活動的下游環(huán)節(jié)、價值鏈以外的顧客以及合作伙伴都被認為是次要的部分，只要中心環(huán)節(jié)貢獻自己的力量，整個價值鏈便擁有了競爭優(yōu)勢。
美國學者諾薩貝斯·穆絲·坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾經(jīng)提出“協(xié)作優(yōu)勢”的觀點，在她看來，具備卓越的建立、保持廣泛協(xié)作關系的能力，對提高公司競爭實力有著重要的作用。
的確如此，離開協(xié)作，任何一個組織都無法獨立生存，因為任何組織都處在復雜的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡中，不同的組織聯(lián)合起來，才能共同為顧客創(chuàng)造價值。當今社會的主流已經(jīng)明顯地向互聯(lián)互通、合作共贏轉移，在這樣的時代主旋律和趨勢下，任何一個組織的發(fā)展都無法離開行業(yè)內(nèi)、行業(yè)間組織的合作，更無法脫離顧客的價值參與。
協(xié)作對原有的商業(yè)環(huán)境進行了升級和重構，封閉、孤立的組織管理模式開始無法適應環(huán)境，組織之間的競爭必須變?yōu)榛诤献鞯母偁帲踔列枰D變?yōu)榛诤献麟x開競爭的模式，合作的優(yōu)勢不僅在于融合合作系統(tǒng)中每個組織的競爭優(yōu)勢，而且在于優(yōu)化組織之間的競爭關系，更好地激發(fā)每個組織的活力，最終表現(xiàn)為更好地滿足消費者的需求。
在合作的要求下，相同領域甚至不同領域的組織不再是競爭對手，而轉變?yōu)闃s辱與共的命運共同體。
顧客參與價值創(chuàng)造、移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊以及市場激烈競爭的過程中，組織需要改變固有的思維模式，將傳統(tǒng)的價值鏈創(chuàng)造價值模式轉變?yōu)槊\共同體合作創(chuàng)造模式。
眾多成功的商業(yè)實踐表明，構建命運共同體為組織帶來的價值明顯提高，它將顧客的需求與高效的供應體系相連接，利用互聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)合作各方的無縫連接，可獲得更高效率。現(xiàn)實的選擇導致了一種全新的組織邏輯生成，我們將其稱為“共生型組織”。
從生物學的角度出發(fā)，共生是一種普遍存在的現(xiàn)象，它代表的是多種不同生物之間形成的緊密互利關系，共生生物之間相互依賴，彼此有利。
由此延伸出的共生型組織，意為不同組織之間的相互合作關系，在這個過程中，組織具有充分的獨立性和自主性，同時組織之間基于協(xié)同合作進行信息和資源的共享，通過共同激活、共同促進、共同優(yōu)化獲得組織任何一方都無法單獨實現(xiàn)的高水平發(fā)展。
盡管共生不可避免地帶來沖突和分歧，但它從更大程度上強調(diào)了共生組織之間的相互理解和尊重，實現(xiàn)彼此更優(yōu)越的進化循環(huán)。
就本質(zhì)而言，共生型組織是一種基于顧客價值創(chuàng)造和跨領域價值網(wǎng)的高效合作組織形態(tài)，其網(wǎng)絡成員實現(xiàn)了互為主體、資源共通、價值共創(chuàng)、利潤共享，進而創(chuàng)造單個組織無法實現(xiàn)的高水平發(fā)展。
共生型組織的生態(tài)網(wǎng)絡摒棄了傳統(tǒng)的單線競爭的線性思維，打破了價值活動分離的機械模式，將理解和創(chuàng)造顧客價值作為組織的核心，進而使創(chuàng)造價值的各個環(huán)節(jié)以及不同的組織按照整體價值最優(yōu)的原則相互銜接、融合以及有機互動。
今天，隨著數(shù)字化不斷發(fā)展，我們更深地理解到，企業(yè)想通過獨享技術優(yōu)勢和信息獲得競爭優(yōu)勢，幾乎不太可能。正如科特勒所言，“把獨享當作目標的日子已經(jīng)一去不復返了，包容性才是商品游戲的新主題。”伴隨數(shù)字技術普及速度加快，企業(yè)已經(jīng)無法“獨立創(chuàng)造價值”，那些堅持守護自己的競爭壁壘的企業(yè)或早或晚將被卷入泡沫的虛幻中。
這也啟發(fā)我們?nèi)ダ斫鈹?shù)字化時代對企業(yè)組織的要求。復雜多變的環(huán)境要求組織從單一的線性協(xié)同模式轉向跨組織的多維協(xié)同模式。組織強調(diào)開放性和互聯(lián)性，與環(huán)境形成良好的互動，其本質(zhì)追求便在于創(chuàng)造多維協(xié)同模式下的跨領域共生價值體，打造開放合作式的有機生態(tài)系統(tǒng)。
基于合作和價值共創(chuàng)所形成的組織資源共享、利潤共贏的群體性有機系統(tǒng)，打破了組織傳統(tǒng)競爭模式體現(xiàn)的單向線性思維，是一個雙向或者多向的思維模式，它使得有機系統(tǒng)中的組織個體可以開展基于自身優(yōu)勢并為成員貢獻價值，融合共生伙伴資源的網(wǎng)狀發(fā)展。
正是這樣的合作關系，相互激發(fā)、高效互動產(chǎn)生出更多的價值創(chuàng)造，這些價值創(chuàng)造不僅僅幫助了合作伙伴，更重要的是也給自身帶來了超出組織原有能力所能創(chuàng)造的價值。
共生過程是組織的共同進化過程，組織在共同發(fā)展中不僅實現(xiàn)了整體的利益追求，而且在更大程度上實現(xiàn)了每個組織的利益追求，從而讓組織成員在多個方面獲得成長，并擁有了更加廣闊的視野、更多互動的關聯(lián)以及更加開放的格局。
作者：陳春花；現(xiàn)任北京大學國家發(fā)展研究院管理學教授，主講巨變時代的組織管理。
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