導(dǎo)讀：過去有競爭，但不像今天那么透明，過去有管理，但沒有什么系統(tǒng)性，卻依舊可以出色地完成目標(biāo)，但是粗放的時代是短暫的，企業(yè)與客戶的關(guān)系是清晰可見的，我們沒有創(chuàng)造足夠的服務(wù)和足夠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，我們就會失去市場，對商業(yè)組織的理解必須回歸到他的本質(zhì)，回歸到組織、流程和崗位三個層面，系統(tǒng)思考。為戰(zhàn)略實現(xiàn)與客戶導(dǎo)向提供一條清晰可見的路徑。
為什么你談的戰(zhàn)略，總落不了地？（作者：王翔）
之前不重視，今天依舊繞不過去的挑戰(zhàn)
★ 挑戰(zhàn)一：如何做好戰(zhàn)略的落地和承接？
近期有一家著名的服裝公司提出一個變革目標(biāo)：保持年銷售額不變，但是在終端的價格降低30%，也就是賣的單件更多一些，但是依舊能夠保持同樣的利潤。
從這個客戶的例子看到，只有提升組織效率，只有優(yōu)化流程，或者是說把原來多余的繁雜的、沒有效率的流程環(huán)節(jié)減掉，才能達成目標(biāo)。
戰(zhàn)略上來看，這就是邁克爾波特所說的“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，我們要降低價格，提供更高的組織效率。戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要依賴流程承接，才能夠得到實現(xiàn)。
過去的民營企業(yè)普遍有一個重要的問題，就是它們會有很多新戰(zhàn)略。都是應(yīng)對市場的變化而衍生出的戰(zhàn)略需求，但是組織卻沒有承接它。不管是靠產(chǎn)品創(chuàng)新去贏得競爭，還是靠產(chǎn)品降價來應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，本質(zhì)上都是需要有流程去承接的，即需要流程的再設(shè)計去承接它。
★ 挑戰(zhàn)二：如何用流程去承接客戶各需求的變化？
現(xiàn)在客戶購買的渠道越來越多，商品的選擇性越來越豐富。他們和你打交道，和你這個供應(yīng)商合作時，他希望你有你獨特的優(yōu)勢。
◎我為什么要買你的家電，買你的油煙機？
◎你的產(chǎn)品是不是足夠好？
◎品質(zhì)是不是足夠好地滿足我的需求？
◎很多企業(yè)的產(chǎn)品和你的品質(zhì)也差不多，我為什么還要買你呢？
◎你的售后服務(wù)是否讓我滿意？
◎當(dāng)需要你來支持我安裝的時候，你是要等好幾天還是馬上就可以？
這些都是就是典型的客戶對產(chǎn)品與服務(wù)的多維訴求。這些客戶的各種訴求歸納起來，我們稱之為八個字——快速、正確、便宜、容易。
你如何通過你的流程設(shè)計，來實現(xiàn)這八個字的目標(biāo)？那么這八個字是什么目標(biāo)呢？本質(zhì)上是客戶的目標(biāo)，也是你企業(yè)的目標(biāo)，更應(yīng)該是你企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程的終極目標(biāo)。
流程，是我們應(yīng)該花更多精力關(guān)注的地方
過去我們管理是粗放型的，似乎管理沒套路、沒章法，靠人堆的，但過去有沒有流程呢？
有的，只是沒有顯現(xiàn)，沒有明確。過去一個新戰(zhàn)略出來的時候，交給某些能干的人幫我去落地，就搞定了。流程在哪里呢？都在能人的腦袋里、交情里、人脈關(guān)系里。今天這種粗放的管理模型是不行的了，企業(yè)的流程必須讓所有的參與者明確，企業(yè)的能效不能受制于人與人之間的交情和人脈，也不能藏在能人的腦袋里成為私產(chǎn)。所以用一套顯性的流程去承接清晰的戰(zhàn)略，是現(xiàn)代企業(yè)流程管理的重要挑戰(zhàn)。
針對兩大挑戰(zhàn)，《流程圣經(jīng)》這本書給出了清晰的答案
《流程圣經(jīng)》這本書的副標(biāo)題叫“讓流程自動管理績效”，它本質(zhì)上是通過多個維度提供了解決方案。它的英文原名叫：Improving Performance，叫《績效改進》，但實際上我們傳統(tǒng)企業(yè)績效改進的機會基本都在流程層面，所以它是通過流程來改善你的績效，通過流程來管理你組織的空白地帶。所以中文翻譯的時候就直接把這個“流程”拎出來了，如果純英文翻譯就是“績效改進”。
要視組織為系統(tǒng)，是管理者的基本功
第一個維度：把一個企業(yè)當(dāng)做一個系統(tǒng)來去運作。一個企業(yè)和外界的客戶、供應(yīng)商、競爭對手、股東、社會、政府等各個利益相關(guān)方怎么交互要有一個非常清晰的系統(tǒng)觀。
我們每一個人在組織里面，在企業(yè)里面只是一個個體，只是在一串串流程上面去實現(xiàn)增值，最后用流程的產(chǎn)出（即產(chǎn)品和服務(wù)）來實現(xiàn)客戶價值，所以，企業(yè)的每個員工，就是在一個整體的流程上面實現(xiàn)客戶價值的一個個體。所以這是第一個非常重要的概念，要有一個系統(tǒng)觀，要視組織為系統(tǒng)。
這個系統(tǒng)里面包含哪些東西呢？就包含組織、流程、崗位。
★ 系統(tǒng)觀
要讓企業(yè)一定有這種概念，并且要有這樣有效的“組織商業(yè)原理圖”，明白每個崗位在流程中的位置。
★ 通過組織、流程和崗位三層面讓績效提升
書里它分成了九個變量，從組織這個層面有三個變量，什么是組織？各個部門就是各個組織，小部門也是一個個組織，整個企業(yè)也是一個組織。
組織有一定的變量去影響層面，組織里面圍繞通道的那些流程是第二個層面，所以我們要微觀一點，把這個放大鏡放大一點，看到里面的一條條流程去實現(xiàn)客戶價值。
這個流程再往里面看清楚，就是一個個螞蟻、一個個的個體，一個個人在里面做搬運工，在里面做一件件事情。不管你是面向客戶還是面向內(nèi)部提供服務(wù)，這個流程中都有你的角色所在，這就是你的崗位。
這三個層面都要設(shè)目標(biāo)、做設(shè)計，并被實時管理。組織要做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，要對組織進行管理，包括組織能力的管理。流程要有流程目標(biāo)、流程設(shè)計和流程管理。崗位要有崗位目標(biāo)，崗位的設(shè)計，崗位應(yīng)該有哪些職責(zé)之類的，最后是崗位的管理，怎么樣讓你的投入和輸入輸出變得更多等等。
這樣的三個層面和三個過程就構(gòu)成了九個變量，九個細節(jié)的內(nèi)容，它們之間是完全分離的嗎？不是，還是有邏輯聯(lián)系的。比如說組織的目標(biāo)，它是要分解到流程的目標(biāo)，再分解到崗位目標(biāo)。什么意思呢？
你一個企業(yè)要一個月做一千件衣服，全賣出去，這是一個企業(yè)的目標(biāo)對吧？這個流程中要哪些流程是賣衣服的流程，哪些流程是制衣的流程、哪些流程是采購原輔料的流程、哪些流程是品質(zhì)保障的，這些流程之間無縫銜接，要多少天等等，這就是流程上面要承接你組織、企業(yè)的目標(biāo)。
這些事情要完成，就需要很多崗位去完成，這些微觀的崗位要去承接這些目標(biāo)。
在組織、流程和崗位三個層面，針對目標(biāo)進行系統(tǒng)性的、的設(shè)計與管理，來立體地達成綜合績效。
這個時候會發(fā)現(xiàn)很多的績效改善都可以做到：曾經(jīng)一件事情找不到頭，找不到尾，這件事情A說沒責(zé)任，B說沒責(zé)任，C說沒責(zé)任，但是這個事情就黃了，因為這個組織缺乏有系統(tǒng)思維的人。
怎么樣科學(xué)的、系統(tǒng)性的去看待你的企業(yè)？如何在各個層面配套你的流程，你的流程設(shè)計上面是不是符合客戶的需求？
這些都有非常多的核心技術(shù)含量的東西，包括你的崗位層。
《流程圣經(jīng)》里面最核心的部分的觀點是：發(fā)現(xiàn)我們組織大多數(shù)的績效改進空間都在流程層，85%都在流程這個層面，不是在崗位這個層面。崗位雖然有人能力強一點，有人能力差一點，或者是其他問題，但是它不是最重要的改善空間，最重要的改善空間是流程層。
以上是這本書的答案，這本書解決了組織目標(biāo)就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略最后靠流程的目標(biāo)，靠崗位的目標(biāo)來達成。當(dāng)然，崗位的目標(biāo)實際是由很多流程的目標(biāo)，分解到這個崗位上面去的。
靠這些東西來做個承接，然后你的整個流程，不管是新流程，還是舊流程，都要有一個非常清晰的目標(biāo)感，那是承接整個公司戰(zhàn)略的。
另外這些流程要對客戶負責(zé)任，所以要有很多動態(tài)結(jié)構(gòu)性的設(shè)計。同時你要去控制流程上面的這些人能夠及時準(zhǔn)確的滿足客戶需求，所以你要對流程上面設(shè)置一些指標(biāo)，這是流程管理的內(nèi)容，所以流程管理是一件比較復(fù)雜的事情。
針對兩大挑戰(zhàn)，王翔老師《流程圣經(jīng)》課程給予的答案
那么《流程圣經(jīng)》這門課程和這本書不同的地方在哪里？它是用什么樣的邏輯去解決企業(yè)新戰(zhàn)略沒法落地以及客戶需求沒法有效的滿足這兩個問題的呢？
這門課分為五個步驟去完成它，聽這門課比看這本書更提神。
★ 把企業(yè)作為一個系統(tǒng)，理解它和客戶的關(guān)系
我們把企業(yè)當(dāng)成一個整體的系統(tǒng)，理解企業(yè)和客戶的這種關(guān)系。也就是說，要商業(yè)建模，就是你這個企業(yè)和客戶之間到底是發(fā)生了哪些業(yè)務(wù)往來，交接哪些產(chǎn)品和服務(wù)，內(nèi)部怎么去系統(tǒng)性地去滿足客戶需求？這個我們通過商業(yè)建模步驟來實現(xiàn)，篇幅不大，主要是些系統(tǒng)化的概念。
★ 第二步：流域架構(gòu)
整體的系統(tǒng)里面會有很多的流程，你的流程怎么分類？
比如說IBM有23條流程，華為有15條流程，那我們公司應(yīng)該有多少條流程？A公司有多少流程？B公司有多少流程？就拿我們喬諾商學(xué)院來說，差不多9條流程。
這些流程是怎么關(guān)聯(lián)的呢？主流程、輔助流程和管理類流程流程是怎樣互聯(lián)互通的呢？
這就涉及到課程第二個模塊的核心內(nèi)容：系統(tǒng)地看到企業(yè)的流程流域是什么樣子的。
這個流程流域圖，指的是一個企業(yè)的生意原理圖，就是它和客戶之間到底是通過哪些流程在流轉(zhuǎn)，然后有哪些支持流程在支撐它？
這一個個流程是一個個小流程嗎？不是，是一個個的端到端的、客戶閉環(huán)的流程。這些客戶閉環(huán)的流程互聯(lián)互通，就能構(gòu)成整個企業(yè)的流程流域。
★ 流程編制和設(shè)計
什么叫編制？什么叫設(shè)計呢？
很多企業(yè)現(xiàn)在的流程都隱藏在組織里面沒有顯現(xiàn)出來，顯現(xiàn)出來的那些流程都不是流程、長流程、客戶閉環(huán)流程，都是流程片斷，都是活動。所以要區(qū)分“流程”和“活動”的概念，就是把流程、過程、活動分得非常清楚，你沒有把這些基礎(chǔ)概念分清楚，是很難、非常難去做好流程管理性工作的。
所謂的流程編制和設(shè)計，已有的流程叫編制，沒有的流程叫設(shè)計。這部分教我們?nèi)绾稳ピO(shè)計一條條端到端的核心業(yè)務(wù)流程。
如果這件事情在組織內(nèi)做好了，可以達到兩個很顯然的成果。
第一，把我們傳統(tǒng)的隱性的流程顯現(xiàn)化出來，讓它固化成我們公司的無形資產(chǎn)。
第二，會看到很多不合理的流程，這些不合理有時甚至可笑。明明A和B簽字沒有什么意義，通過C部門沒有任何意義，但是還是要作無效流程旅游，可能是因為歷史遺留的問題。
這個時候就要改，這種改就叫優(yōu)化。用《流程圣經(jīng)》作者拉姆勒的話來說，叫“再設(shè)計”，就是說我們一定要重新思考客戶價值，把這個流程都畫出來之后，看現(xiàn)在流程的問題。如果很多節(jié)點都沒有必要，就要進行再設(shè)計。
你對流程不了解，你對自己組織的經(jīng)營流程不了解，全部讓咨詢公司幫你構(gòu)劃，最后發(fā)現(xiàn)這個孩子不是你生的，并且生出來之后你也不會用心去“愛它”、“養(yǎng)它”。
這就是為什么很多西方咨詢公司到中國公司做完咨詢留下一套表格、圖表，你說圖表沒有價值嗎？很有價值。但是會用嗎？不會用，因為你沒有參與到，你不知道怎么畫的，你不知道是什么邏輯結(jié)構(gòu)，你不知道整個全局觀是什么樣。所以咨詢公司把錢給掙走了，但是你只是買了一堆不用的紙，沒掌握。
這門課是整個市場上的一個剛需，只是很多企業(yè)還處在過去的思維中，沒有意識到這個問題。所以流程設(shè)計這件事情特別重要。流程再設(shè)計完了之后，你這個組織的效率往往我們看到會至少50%，甚至100%的優(yōu)化。
這里不得不說兩家公司，一家是IBM，一家是華為。
以IBM信貸公司（IBM全資子公司）為例。在1993年的時候做了一次流程的再設(shè)計，原先每份貸款申請完成整個業(yè)務(wù)流程平均需要一周，甚至兩周的時間，同時需要N個人員。其次，更為嚴(yán)重的是，客戶可能因為對融資服務(wù)的不滿而放棄與IBM的合作，轉(zhuǎn)而與競爭對手進行交易。后來IBM高管發(fā)現(xiàn)這些任務(wù)中大部分并不需要訓(xùn)練有素的專業(yè)人員分工進行處理，借助一臺計算機，一個經(jīng)過一定程度系統(tǒng)訓(xùn)練的人就可以單獨完成全過程的工作。
因此IBM信貸公司取消了按照勞動分工設(shè)立的業(yè)務(wù)流程部門，重新設(shè)立了“交易員”崗位，使每筆業(yè)務(wù)從頭到尾的全部工作都由一個“交易員”負責(zé)。在“流程再造”后，IBM信貸公司取得了驚人的成就，為普通客戶提供融資服務(wù)的平均周期縮短了90%（由原來的一周壓縮到4小時），特殊客戶的特殊情況也得到了更為有效的處理。
★ 流程設(shè)計后一定要明確各部門員工的崗位職責(zé)
全局觀是指流程管理者和部門管理者要擁有它，核心崗位要擁有全局觀。你希望每一個員工都擁有全局觀當(dāng)然是最好的，但是很難。如果每一個都擁有全局觀，那你這個企業(yè)就太偉大了。
那怎么辦呢？
就是要把這個崗位的作業(yè)指導(dǎo)書做出來，每一個員工應(yīng)該在這個上面看到自己要做什么，哪些事情要做，ABCDEFG，這些事情都要做，這些事情都是對企業(yè)的流程暢通起到?jīng)Q定性作用的，都是直接指向客戶價值的。
去紅領(lǐng)集團考察的時候，發(fā)現(xiàn)它的員工作業(yè)指導(dǎo)書非常清晰，都知道自己要做什么。這是公司花了十多年時間做流程性的重組和流程再設(shè)計實現(xiàn)的。最近有一篇紅領(lǐng)總裁的講話，提到了紅領(lǐng)本質(zhì)的變革就是流程的變革。
今天華為也是一樣的，華為的變革也是流程性的變革。一直到今天，各個流程到底管得怎么樣，暢不暢通，優(yōu)不優(yōu)化，一線能不能呼喚炮火，授權(quán)機制怎么樣，都是對流程方面的作業(yè)指導(dǎo)書對流程的管理。流程的作業(yè)指導(dǎo)書就是每一個員工在流程上面清晰的崗位任務(wù)和角色。
◎一個是員工在這些崗位上有這些任務(wù)，他會不會僵化？
員工會不會覺得只要做這幾件事情就行了，其他與我無關(guān)就不管了。其實這個問題沒有辦法解決，只能靠文化去彌補。你不能說帶來這些詬病就不設(shè)流程了，不設(shè)流程更混亂，客戶更沒有得到保障。必須是有了流程，先穿上這雙鞋再來說舒不舒服，
◎要給予員工什么權(quán)限？
一線的授權(quán)機制是建立在文化的基礎(chǔ)之上。這就解釋了一個現(xiàn)象，為什么阿米巴在中國都干得那么不成功，本質(zhì)上是授權(quán)很厲害，但是沒有把員工的文化進行統(tǒng)一。
流程上要解決好文化和授權(quán)機制的問題。這個時候我們看到員工做沒做對，他愿不愿做，做的方式對不對？這是員工的個人績效指標(biāo)，在這個里面很重要。如果大家都不做，或者做錯了，光有作業(yè)指導(dǎo)書也沒有意義。所以我們要為這些作業(yè)指導(dǎo)書上面的每一個行為設(shè)置一個PI，就是績效指標(biāo)。績效指標(biāo)里面有四五個，就是你在每個崗位上挑出四五個核心指標(biāo)，就叫“KPI”，核心的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
★ 崗位的績效層面
從前面的流域架構(gòu)，最后到每一個崗位的職責(zé)都很明確，這堂課程就系統(tǒng)性的解決了兩個問題。
這個課程我們最后總結(jié)了客戶面對的五大頑疾：
■ 企業(yè)倡導(dǎo)的“以客戶為中心”因為流程缺乏管理，跨部門溝通困難，成為了掛在墻上的口號；
■ 公司每年提出的戰(zhàn)略規(guī)劃和新產(chǎn)品上市計劃等，卻遲遲不能實現(xiàn)？或者不盡人意；
■ 企業(yè)的智慧只掌握在少精英手上 ，對于客戶價值，缺乏組織與流程保障；
■ 公司管理者和員工的績效管理體系不合理，沒有基于流程目標(biāo)形成流程績效，導(dǎo)致部門割裂，各自為政
■ 管理層缺乏全局觀，對于市場的變化措手不及，依舊沿用之前的思路進行應(yīng)對。
通過這五個步驟，系統(tǒng)性的幫助企業(yè)認(rèn)識到組織架構(gòu)、認(rèn)識到流程、認(rèn)識到流程目標(biāo)、認(rèn)識到流程績效、認(rèn)識到崗位績效、認(rèn)識到作業(yè)指導(dǎo)書等，系統(tǒng)性的全面了解，讓客戶掌握。這個工作比較系統(tǒng)，最大的價值是讓大家不走彎路。
《流程圣經(jīng)》怎么學(xué)習(xí)？
這門課程是西方研究了100多年的企業(yè)智慧的結(jié)晶，當(dāng)然這個思想也在不斷迭代和更新。
很多人說先看書再聽課，我認(rèn)為是先聽課，然后拿著書本，邊實踐，邊看書，邊搜索方法，這是最佳的學(xué)習(xí)路徑。
很多企業(yè)說客戶沒有提出這個問題呀？客戶肯定不會和你直接提需要什么課程，而是問他這五大頑疾有沒有面臨過，有沒有這樣的問題？比如說員工中層有沒有全局觀？
很多企業(yè)的中高層，尤其是部門經(jīng)理這個崗位，沒有流程觀，也就很難有全局觀的，他們都是從部門最出色業(yè)績的人提拔上來的。沒有全局觀也在管理崗位上做了很久，但是因為公司過去利潤還可以，掩蓋了他們的不合格。
今天所有變革成功的企業(yè)，中層干部都成為了流程高手，成為了流程的管理者。所以這門課程是一門必修課。《流程圣經(jīng)》首席翻譯專家王翔老師課程咨詢電話（微信號）：13718601312，李老師。
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