“風(fēng)投女王”徐新，曾是很多創(chuàng)業(yè)大咖的引路人，她對(duì)時(shí)代變化有著怎樣的犀利洞察？創(chuàng)始人又應(yīng)如何跟上這個(gè)時(shí)代
口述 | 今日資本創(chuàng)始人兼總裁徐新 整理 | 《中外管理》記者史亞娟
新生代生活家居品牌NOME（諾米），剛剛獲得今日資本投資時(shí)，門(mén)店加起來(lái)不足10家，成立不到一年。在如此“簡(jiǎn)陋”情況下，讓我們以2500萬(wàn)元快速投下，到底憑什么？
其實(shí)任何投資行為都繞不開(kāi)兩點(diǎn)——投人和投賽道。
諾米創(chuàng)始人陳浩是我投資的創(chuàng)始人當(dāng)中年紀(jì)最小、學(xué)歷最低的。奇葩的是，這位只有小學(xué)學(xué)歷的年輕“86后”，學(xué)習(xí)速度超快，對(duì)零售變革有著老道的犀利洞察——他抓住了中國(guó)供應(yīng)鏈紅利，整合國(guó)外優(yōu)秀設(shè)計(jì)理念，推出的原創(chuàng)家居產(chǎn)品不僅性價(jià)比高，更能以用戶需求驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品迭代，廣受追求品質(zhì)生活的年輕消費(fèi)者喜愛(ài)。
從賽道看，諾米可謂創(chuàng)新零售行業(yè)的“新物種”。我一直強(qiáng)調(diào)：一個(gè)成功的打通線上線下的新零售模式，必須是以消費(fèi)者為核心的“人、貨、場(chǎng)”重構(gòu)。也就是說(shuō)，線上的流量紅利沒(méi)有了，你線下就要有獲客能力。
其中關(guān)鍵是做到“三控”——“控貨”、“控店”、“控心智”。“控貨”指要有自有品牌、自有設(shè)計(jì)，可直接觸達(dá)供應(yīng)鏈。諾米設(shè)計(jì)總部在瑞典，生產(chǎn)和渠道在國(guó)內(nèi)，以此控制成本。“控店”指門(mén)店直營(yíng)或加盟直營(yíng)化管理，諾米實(shí)現(xiàn)了50%門(mén)店直營(yíng)。“控心智”指要舍命狂奔，把店開(kāi)得到處可見(jiàn)，至少做到20%人口覆蓋率，諾米今年計(jì)劃開(kāi)300家門(mén)店，海外計(jì)劃也在同步啟動(dòng)。
做投資23年，我一直相信基因的力量。任何優(yōu)秀的標(biāo)的，很小時(shí)就能看出明星氣質(zhì)。除了新秀諾米，今日資本重倉(cāng)投下的網(wǎng)易、京東、美團(tuán)、趕集、攜程，都成為了行業(yè)佼佼者。如今，我們?nèi)栽隍耐诰蚝庙?xiàng)目，每天與各種不同企業(yè)家打交道，為何有的企業(yè)能夠越來(lái)越好，有的卻瀕臨淘汰？
就像達(dá)爾文《進(jìn)化論》中說(shuō)的“物競(jìng)天擇，適者生存”，企業(yè)也要不斷進(jìn)化。為什么要進(jìn)化？因?yàn)榻裉斓南M(fèi)者變了，渠道變了，企業(yè)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)格局變了。面對(duì)這種生態(tài)的改變，不思變革必將被很快淘汰。
消費(fèi)者變了你不變，終將被時(shí)代拋棄
以前做企業(yè)就如登山，勤勤懇懇、任勞任怨就能攀上頂峰。現(xiàn)在則變成了“浪打浪”，必須用很快的速度學(xué)習(xí)、跟上，跟不上就要等下一個(gè)浪，但下一個(gè)（機(jī)會(huì)）何時(shí)能來(lái)？仍是不確定的未知！當(dāng)然，企業(yè)的員工也變了——85后漸成主力，慢慢地，95后將涌入職場(chǎng)。他們不僅要你開(kāi)工資，更要在你這里綻放自我。
與之對(duì)應(yīng)的，是廣大新生代一族成為了企業(yè)核心消費(fèi)群。今日資本每年都會(huì)做2000個(gè)消費(fèi)者調(diào)查，透過(guò)消費(fèi)行為洞察人性，發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)，進(jìn)而找到一些品類的機(jī)會(huì)，然后重倉(cāng)。去年一線、二線城市做完后，今年我們又開(kāi)始做三、四線城市。當(dāng)下主流消費(fèi)群呈現(xiàn)如下共性：
一是越來(lái)越宅。消費(fèi)者調(diào)查中我問(wèn)他/她一個(gè)問(wèn)題：周末都干什么？下了班都干什么？得到的答案是“男生打游戲，女生追劇，然后叫外賣”。由此看，當(dāng)下很多生意模式都與消費(fèi)者的宅有關(guān)。而有家庭的略有不同，業(yè)余會(huì)帶孩子去shopping mall，當(dāng)下shopping mall主要是靠小孩子在引流。
二是越來(lái)越懶。去年兩件事讓我頗感意外：第一個(gè)是微信支付竟在兩年內(nèi)超越了支付寶。支付寶統(tǒng)領(lǐng)線上支付已10年，占有率達(dá)70%，卻被微信用線下支付趕超了。如今，微信支付和支付寶已形成2比1的格局。而翻盤(pán)的原因更加奇葩，是因?yàn)橛脩魬校蠹野阉袝r(shí)間都耗在微信上了，微信支付用起來(lái)更方便，用支付寶還得多戳一下。第二個(gè)意外來(lái)自美團(tuán)外賣，成立四年，每日訂單量高達(dá)1800萬(wàn)，背后原因還是因?yàn)閼校律絹?lái)越不愿做飯，也不會(huì)做，解決的最好辦法就是一天到晚叫外賣。
三是注意力越來(lái)越短。以前大家追劇頻繁，現(xiàn)在看的都是短視頻。所以快手、抖音漲得都很快。通常快手7秒鐘，抖音15秒鐘。為何短視頻會(huì)成為一個(gè)趨勢(shì)呢？這與信息量過(guò)窄，人們害怕錯(cuò)過(guò)的心理有關(guān)——看A時(shí)如果B和C沒(méi)看到就會(huì)慌亂，所以必須迅速看完A進(jìn)而及早地看下一個(gè)，視頻的時(shí)間也就越來(lái)越短了。此外，很多短視頻都是AI推薦的，個(gè)性化不是最重要，厲害的是它會(huì)迅速耗光你的時(shí)間，每個(gè)人一天的時(shí)間是有限的，你看的就是你愛(ài)的，就會(huì)不停刷，越刷越上癮，不知不覺(jué)中，你的時(shí)間就耗在它上面了。
四是愛(ài)表達(dá)，愛(ài)分享。有一個(gè)分析稱：以前是資本主義社會(huì)，大家都唯利是圖。但當(dāng)有了AI，有了各種數(shù)據(jù)分析，效率就變得越來(lái)越高。而一旦可變成本趨近于零，分享經(jīng)濟(jì)時(shí)代就來(lái)了。如今新生代普遍認(rèn)為：“很多東西都是可以拿來(lái)分享的，擁有一件物品變得不再重要，只要能使用它就好。”這便是滴滴、優(yōu)步成長(zhǎng)得很快的原因，適時(shí)抓住了分享經(jīng)濟(jì)的商業(yè)機(jī)會(huì)。
渠道變革讓傳統(tǒng)行業(yè)增長(zhǎng)乏力
一個(gè)值得警惕的現(xiàn)象是，渠道的改變，讓傳統(tǒng)行業(yè)增速滯緩。有機(jī)構(gòu)曝出的“中國(guó)零售業(yè)每年平均增長(zhǎng)10%”，其實(shí)這很誤導(dǎo)人，我們應(yīng)把注意力放在“平均”背后的細(xì)分市場(chǎng)上。
首先，百貨商場(chǎng)肯定是不漲的，老店都在同比下滑。大賣場(chǎng)除了永輝生鮮做得風(fēng)生水起，沃爾瑪、家樂(lè)福這類大商超也是下跌的。互聯(lián)網(wǎng)讓傳統(tǒng)零售黃金20年風(fēng)光不再，人們買衣服習(xí)慣去淘寶、買電器習(xí)慣去京東，線下百貨自然被嚴(yán)重分流。加之年輕白領(lǐng)們平時(shí)喜歡宅在家里點(diǎn)外賣，麥當(dāng)勞、肯德基這類傳統(tǒng)餐飲的客流也隨之減少。而傳統(tǒng)零售老店的同比下跌，則會(huì)讓商家不敢貿(mào)然開(kāi)新店，在與京東等電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，發(fā)展速度就會(huì)慢很多——人家建倉(cāng)你建店，哪個(gè)更快呢？畢竟零售變革除了流量之爭(zhēng)，擴(kuò)張速度也是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。
其次，購(gòu)物中心的流量還有些許紅利，這主要得益于電商無(wú)法取代的服務(wù)和體驗(yàn)，比如周末小孩子要去學(xué)英語(yǔ)、滑冰，這些場(chǎng)景還將繼續(xù)維持購(gòu)物中心的流量。
最后，街邊店是當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)尚難覆蓋的少有傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，比如社區(qū)生鮮就保持了旺盛生命力，除此之外，社區(qū)藥店現(xiàn)在也越開(kāi)越多。
為何康師傅、娃哈哈這些知名品牌也會(huì)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)？還是因?yàn)榍赖母淖儭Ｒ郧斑@些企業(yè)的渠道主要是家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)百貨，或夫妻店，或批發(fā)店。但這些渠道目前都在不同程度地萎縮，知名品牌也會(huì)隨之業(yè)績(jī)下滑。由此看，一個(gè)品牌要想長(zhǎng)盛不衰，投對(duì)“戰(zhàn)船”（渠道）非常關(guān)鍵。
與傳統(tǒng)零售的增長(zhǎng)乏力形成鮮明對(duì)照的，是當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)的快速演變。誕生了“超級(jí)平臺(tái)”這樣的新物種。
什么是超級(jí)平臺(tái)？
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變了消費(fèi)者行為，大部分中國(guó)用戶每天至少有三個(gè)半小時(shí)是耗在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上的，所有消費(fèi)決策幾乎都依賴App提供的信息。今日資本調(diào)查發(fā)現(xiàn)：中國(guó)用戶經(jīng)常使用的App不超過(guò)20個(gè)，跟交易有關(guān)的大約十幾個(gè)，且普遍不想再下載新的App。此時(shí)用戶量過(guò)億、每天打開(kāi)超過(guò)8次的超級(jí)App（平臺(tái)）就變得非常值錢。如今一個(gè)App的獲客成本在120元—200元之間，那么，平臺(tái)方要獲得一億用戶得付出多大成本？利潤(rùn)早已所剩無(wú)幾。而這正是超級(jí)平臺(tái)的價(jià)值所在，獲客成本趨向于零。
美團(tuán)就是一個(gè)超級(jí)平臺(tái)，成立7年估值達(dá)300億美元，它從團(tuán)購(gòu)起家，后來(lái)一步步做外賣、旅游、本地搜索等，積累了海量流量。重要的，超級(jí)平臺(tái)能夠自己長(zhǎng)出“花”來(lái)，不斷擴(kuò)張品類，足見(jiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的強(qiáng)大。有了網(wǎng)絡(luò)效益，超級(jí)平臺(tái)還會(huì)形成壟斷，形成一家獨(dú)大或雙寡頭局面。
創(chuàng)始人需哪些成功的特質(zhì)
企業(yè)在進(jìn)化，創(chuàng)始人也要與時(shí)代同步進(jìn)化。一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)始人，通常要具備以下兩種異于常人的“超能力”：
一是“殺手直覺(jué)”。志存高遠(yuǎn)，搶先看到別人看不到東西。比如劉強(qiáng)東，他帶領(lǐng)京東率先在電商行業(yè)自建物流配送，亞馬遜都做不到的自配送，為何劉強(qiáng)東能想到？當(dāng)初他看到電商75%的用戶投訴都是對(duì)配送員的抱怨時(shí)，就有了自建物流的想法。起初是非常難熬的，因?yàn)榫〇|每到一個(gè)城市，都要配備20名快遞員、一輛配送車，且只有做到每日訂單2000單才能賺到錢，否則只能自己扛。更加要命的是，不盈利會(huì)讓后續(xù)融資變得異常艱難。那時(shí)，只有今日資本堅(jiān)定看好劉強(qiáng)東，一路支持，不斷為其輸血。
再如永輝生活創(chuàng)始人張軒寧。永輝剛剛獲得今日資本投資時(shí)只有20家店，日均流水只有4000元，且每家店都是虧損的。當(dāng)時(shí)張軒寧說(shuō)：“今日資本更懂零售、更懂互聯(lián)網(wǎng)，為永輝站臺(tái)，會(huì)讓員工更有士氣”……沒(méi)想到，這家企業(yè)2017年獲得我們投資后，短短一年就發(fā)生了奇跡——日均銷售額現(xiàn)已增至18000元。
永輝的快速成長(zhǎng)，張軒寧的“合伙人+賽馬”機(jī)制發(fā)揮了很大作用。簡(jiǎn)言之，就是“公司出錢、員工創(chuàng)業(yè)、工資保底、利潤(rùn)對(duì)半”。也許有人會(huì)說(shuō)，“利潤(rùn)對(duì)半”是不是給員工太多了？但其實(shí)獲利最多的是企業(yè)，由此給企業(yè)帶來(lái)的變化也是驚人的。
首先是員工自信心大增，賣水果的銷售員榮升為“合伙人”后，主人翁意識(shí)明顯增強(qiáng)，只要有客戶，他們的小店經(jīng)營(yíng)到很晚才會(huì)關(guān)門(mén)，下雨天也要到處吆喝著做促銷；其次是企業(yè)管理成本的降低，推行合伙人制后，吃回扣現(xiàn)象顯著減少了，因?yàn)楝F(xiàn)在變成員工自己監(jiān)督自己了。
“賽馬”是指每六個(gè)月把員工KPI拿出來(lái)考核一次，指標(biāo)包括老店同比、毛利、線下占比，以上業(yè)績(jī)排名的后20將被淘汰。相關(guān)店長(zhǎng)也要被“拿下”，但可以有一次“復(fù)活”的機(jī)會(huì)，因?yàn)橛垒x新店擴(kuò)張很快，所以店長(zhǎng)可借此重新競(jìng)聘并接受再培訓(xùn)，但若第二次KPI還不達(dá)標(biāo)就要被淘了。
二是足夠狠，舍得干掉不出業(yè)績(jī)的“小白兔”。但凡內(nèi)心強(qiáng)大、永不放棄的創(chuàng)始人都?jí)蚝荩瑔滩妓箟蚝荩瑒?qiáng)東夠狠，狠的關(guān)鍵一點(diǎn)，是看他能不能“干掉小白兔”。
我們從GE學(xué)來(lái)一個(gè)“員工象限分類法”。橫軸是業(yè)績(jī)考量，縱軸是價(jià)值觀考量，業(yè)績(jī)好、價(jià)值觀又好的員工叫做“明星”，這種人你要給他很多錢、很多愛(ài)，將大把時(shí)間放在他身上，他是幫你出業(yè)績(jī)的；業(yè)績(jī)很差，價(jià)值觀也差的員工叫做“狗”，這種員工你要立即換掉；價(jià)值觀不好，但業(yè)績(jī)良好，貢獻(xiàn)率能達(dá)到20%的員工叫做“野狗”，他能給你帶來(lái)業(yè)績(jī)，卻也喜歡吃回扣，擅長(zhǎng)拉幫結(jié)派，這種員工你要高調(diào)地把他請(qǐng)出團(tuán)隊(duì)，殺一儆百，華為、聯(lián)想、阿里巴巴每年都會(huì)送幾個(gè)價(jià)值觀不好的“野狗”去監(jiān)獄。價(jià)值觀好、業(yè)績(jī)不好的員工叫做“小白兔”。他們勤勤懇懇、任勞任怨，跟老板絕對(duì)一條心，就是不出業(yè)績(jī)。事實(shí)上這種員工的危害最大，甚至超過(guò)了“野狗”的危害。“野狗”是遲早要被干掉的，但你卻不忍心干掉“小白兔”，慢慢地，“小白兔”變成了“大白兔”，企業(yè)必將面臨瓶頸。
為什么？
一是你要幫“小白兔”補(bǔ)足短板，但把時(shí)間精力耗費(fèi)在他身上，很不值得。
二是“小白兔”因?yàn)樽约翰恍小⑷鄙侔踩校衼?lái)的人、帶出的團(tuán)隊(duì)，也會(huì)比它更差，而這無(wú)疑會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力降低。
三是“小白兔”在企業(yè)會(huì)起到很壞的示范作用。一個(gè)企業(yè)大部分員工都屬于有一定業(yè)績(jī)但能力平平的“牛”。他們看到“明星”升官發(fā)財(cái)快，就期待著自己成為“明星”，加倍趕上。但當(dāng)看到“小白兔”能安逸地長(zhǎng)成“大白兔”，當(dāng)然也會(huì)不思進(jìn)取地混日子。
由此看，能否干掉“小白兔”，決定著一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)。這是一個(gè)優(yōu)秀創(chuàng)始人必須淬煉的魄力。有人會(huì)說(shuō)這樣做不是會(huì)讓企業(yè)流失率高嗎？我要告訴你的是，只有經(jīng)常打勝仗的企業(yè)才會(huì)有真正的凝聚力，要打勝仗，就必須先干掉無(wú)能的“小白兔”。
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