作者：布萊恩 奎因（Brian Quinn）
我們生活在一個(gè)前所未有的變革時(shí)代。每個(gè)星期都有令人驚嘆的新鮮事出現(xiàn)在我們的新聞中——無(wú)論是在郊區(qū)穿梭的自動(dòng)駕駛汽車(chē)，還是能夠撰寫(xiě)食譜的電腦。社交媒體帖子對(duì)Uber和Airbnb等企業(yè)的估值增長(zhǎng)到數(shù)百億美元表示驚嘆，這些公司不受它們代理和銷(xiāo)售的實(shí)體資產(chǎn)的拖累。我們開(kāi)始認(rèn)真考慮前往火星的旅程。對(duì)于人類(lèi)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)重要的時(shí)代。
面對(duì)這樣的變革，企業(yè)高管通常認(rèn)為，我們需要的是文化觀念上的轉(zhuǎn)變。“我們需要創(chuàng)新文化！”所有人都點(diǎn)頭贊同。話又說(shuō)回來(lái)，誰(shuí)又能提出相反的意見(jiàn)呢？在這個(gè)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的時(shí)代，在制度上培養(yǎng)察覺(jué)和抓住變化的能力，這的確是有價(jià)值和美好的事情。然而，問(wèn)題在于，人們通常把創(chuàng)新看做一個(gè)典型的文化問(wèn)題，這就導(dǎo)致我們只是專注于創(chuàng)新的表象，而不是創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)。
于是，我們尋找時(shí)髦的閣樓空間，或者至少要為我們的“創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”搭配幾件很酷的家具，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的會(huì)議室里是不可能進(jìn)行創(chuàng)新的。我們?cè)谶@些新式辦公空間放滿平板電腦、智能屏幕、便箋和記號(hào)筆，因?yàn)槲覀兛吹絼?chuàng)新人士都在使用這些工具。我們保證辦公桌周?chē)褲M了玩具和零食。我們讓我們的員工開(kāi)始穿牛仔褲，因?yàn)檎l(shuí)會(huì)穿著熨燙筆挺的褲子進(jìn)行創(chuàng)新呢？
在創(chuàng)新領(lǐng)域，最有害的謬論之一就是：創(chuàng)新從根本上是創(chuàng)造力的問(wèn)題。如果我們能夠幫助我們的員工變得更有創(chuàng)造性，那么創(chuàng)新就會(huì)隨之而來(lái)。從這個(gè)角度入手，創(chuàng)新就成為了一種屬性，成為了某種與生俱來(lái)和神奇的東西。我們只能創(chuàng)造合適的條件（閣樓空間、牛仔褲和其他形式化的東西），然后期待創(chuàng)新會(huì)出現(xiàn)。這就是我們開(kāi)始為創(chuàng)新“文化”吶喊的時(shí)候。
相反，如果我們把創(chuàng)新看做是一門(mén)學(xué)科，需要我們學(xué)習(xí)在正確的時(shí)刻采用正確的方法、工具和途徑，那么我們能很快專注于完全不同的重要問(wèn)題：
我們要成為學(xué)習(xí)創(chuàng)新的學(xué)生
我們不會(huì)指望某個(gè)沒(méi)有接受過(guò)訓(xùn)練的人建立貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型，或者制訂市場(chǎng)細(xì)分策略。我們也不會(huì)指望新涉足某個(gè)行業(yè)的人已經(jīng)了解了這個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)和動(dòng)態(tài)。那么，為什么我們會(huì)希望我們的同事和領(lǐng)導(dǎo)突然表現(xiàn)出創(chuàng)新能力？為什么我們不期待他們系統(tǒng)地學(xué)習(xí)創(chuàng)新，包括可以在不同環(huán)境中應(yīng)用的方法（比如，何時(shí)使用精益和敏捷方法或者設(shè)計(jì)方法），以及在周邊環(huán)境下可以進(jìn)行的有意義的創(chuàng)新（比如，我們可以從Uber等公司學(xué)到什么經(jīng)驗(yàn)？）。跟任何其他業(yè)務(wù)部門(mén)或?qū)W科一樣，我們可以通過(guò)學(xué)習(xí)、實(shí)踐和磨練相關(guān)知識(shí)技能來(lái)掌握創(chuàng)新。
我們要衡量方法和結(jié)果
當(dāng)我們開(kāi)始把創(chuàng)新看做一門(mén)學(xué)科的時(shí)候，那么我們就會(huì)開(kāi)始關(guān)注什么是可行和不可行的——我們?cè)O(shè)定目標(biāo)，然后衡量結(jié)果。這并不意味著我們?cè)趯?shí)施舉措兩周后就開(kāi)始要求進(jìn)行五年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。這意味著關(guān)注哪些方面的投入會(huì)產(chǎn)生更好的回報(bào)——我們究竟應(yīng)該花時(shí)間在房間里進(jìn)行頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生更好的創(chuàng)意，還是應(yīng)該花同樣的時(shí)間研究我們的客戶？我們開(kāi)始評(píng)估我們的舉措，確定我們?nèi)〉弥匾黄频牡胤胶臀覀內(nèi)狈﹃P(guān)鍵見(jiàn)解的領(lǐng)域。這才是“慶祝失敗”的真正意義，雖然老實(shí)講，慶祝失敗其實(shí)是件愚蠢的事情。我們要確保盡可能學(xué)習(xí)所有的知識(shí)，觀察這些知識(shí)如何改善我們目前的業(yè)務(wù)和我們的創(chuàng)新能力。我們的眼界也要超越現(xiàn)有創(chuàng)新舉措的范圍，看看這些舉措結(jié)合在一起是否能夠解決應(yīng)該解決的問(wèn)題，能否實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和可能回報(bào)的合理平衡，以及我們能否為這些舉措提供足夠的資源（時(shí)間、金錢(qián)和人力）。
我們要讓創(chuàng)新成為必修課而不是選修課
最后，如果我們把創(chuàng)新看做一門(mén)學(xué)科，那么我們就能夠開(kāi)始要求我們的組織進(jìn)行創(chuàng)新。我們能夠讓我們的團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)起支持創(chuàng)新舉措的責(zé)任，讓聰明有潛力的員工得到發(fā)展。從通用電氣（GE）到本田汽車(chē)（Honda）再到谷歌公司（Google），歷史上最有影響力的幾家創(chuàng)新企業(yè)都把參與創(chuàng)新舉措與職業(yè)發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)措施和晉升結(jié)合起來(lái)，因?yàn)樗麄兤谕磥?lái)的領(lǐng)導(dǎo)者具有創(chuàng)新能力。此外，我們也要為了創(chuàng)新而有計(jì)劃地籌集資金，而不是每個(gè)季度東拼西湊出預(yù)算資金，因?yàn)閯?chuàng)新對(duì)我們企業(yè)現(xiàn)在的良好發(fā)展和成功至關(guān)重要。我們不要指望創(chuàng)新會(huì)自己出現(xiàn)，而是開(kāi)始要求自己和每個(gè)人都去進(jìn)行創(chuàng)新。
把創(chuàng)新視作一門(mén)學(xué)科，堅(jiān)持幾個(gè)季度的努力，然后你就會(huì)在公司大廳里感受到與眾不同的活力——一種熱忱和對(duì)可能性的全新感知。你的員工可能會(huì)開(kāi)始用不同的方式思考和工作。這甚至?xí)屓烁杏X(jué)像是迎來(lái)了一種文化觀念的轉(zhuǎn)變。但是我可以保證，你不需要為了該不該穿牛仔褲而擔(dān)憂。
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