作者：顏進
現代企業組織究竟是如何運行的？什么樣的企業組織才能運行高效，甚至基業長青？而研究企業組織運行，就必須堅持歷史和邏輯的統一，要知道過去、現在，才能推斷未來，為此我做了大量的學習，研讀了德魯克巴納德王明夫包政等多位大家的專著和演講，文中觀點有些來自于摘錄，有些是自己的理解。然而，不管來源如何，我都曾在咨詢實踐中運用過、檢驗過，因此才敢和大家做些分享。
一、組織理念：組織能否長期存在下去，一定是依靠理念
企業經營離不開環境，但環境在買方、賣方、技術和政策等因素作用下，一直在加劇變化，這便造成了環境的日益不確定性。加之隨著企業的發展壯大，其風險也在持續放大，這導致了組織往往不穩定、短命，不能及時變革，而且越是組織得好的企業，變革的難度越大。
在不確定的環境中，企業何以能夠存在下去，并持續壯大？唯有基于理念和價值做選擇，而非簡單的過往事實。企業必須樹立起自身的價值理念，這種價值理念必須順應天道和人心，天不變，道也不變，同時能說服所有員工按照一個統一的方向去行動，從而超越競爭對手，這樣才更有可能獲得未來。
小企業可以靠老板的膽略和眼光，但隨著企業的發展壯大，它必須通過理念，形成真正組織起來的力量，才能長期存在下去。一個大企業必須依靠“本事”活下去，而非簡單“抓機會”。無論是歐洲商業銀行、還是本田，還是華為的實踐，都一再證明了理念的重要性。
確立一個順應天道和人心的理念，并將其貫徹到企業經營管理的方方面面，深入到員工內心，而非作為口號貼到墻上，是基業長青的必由之路。
二、事業格局：大企業是做格局的，并圍繞價值鏈演繹，確立起不可替代的競爭地位
小企業應時應景，可以靠抓機會生存；但大企業是做格局的，必須進大產業，整合資源。格局成敗的關鍵，在于具有高度的設計，能整合利益可能沖突的各方，成為對等合作者；同時，尋找到強大的動力機制，持續激勵要員和骨干，形成自上而下的領導力和管理力。
大企業必須圍繞產業價值鏈進行布局，用自己的經營方式，整合整條產業價值鏈去展開競爭；必須把握產業價值鏈的關鍵環節，獲取不可替代的競爭地位；必須切實承擔起維護產業價值鏈的責任，并推動其可持續發展。
只要圍繞著產業鏈進行有效布局，大多企業都有機會和能力整合產業資源，培育產業經營的模式，進而演繹出新的事業格局。
三、商業模式：圍繞客戶需求，有效開展一組經營活動，持續優化效率
商業模式有效與否，關鍵在于能否對客戶一類或幾類需求進行持續滿足和“壟斷”，深化與客戶的關系，成為客戶需求的“中心締約人”。要做到這一點，必須識別關鍵經營活動，并對經營活動進行有效組合和持續優化。有力量的商業模式一定是簡潔的。
產業社會唯一的原則是效率。從點效率到線效率，最后演繹出系統效率。商業模式的每一步變化，都應追求產生更高的附加價值，在現實中見利見效，在未來才能走出大格局，實現企業的基本理念和目標。
四、競爭策略：不同行業競爭制勝的關鍵有所不同，向行業領先者學習
企業經營必須堅持競爭導向，持續超越競爭對手。競爭第一性、消費第二性，以競爭對手為參照，能有效地指導企業經營“從哪做到哪”。對于新興行業的創新型企業，盡管缺少競爭對手，但仍可參考競爭導向思路，企業經營過猶不及，必須審時度勢，舉措得當。
不同行業，競爭制勝的關鍵有所不同，可重點向行業領先者學習。系統研究分析領先者的競爭策略，如能超越，可據此建立起新的商業模式；如不能超越，就以更快的速度模仿領先者的打法，以速度抗擊規模，最后贏得規模。
五、企業家：企業家是企業經營管理的中心締約人，更多的是一個成功的組織者
以合約來看待企業組織形式，企業經營管理，對內對外需要不斷“締約”，形成一個關系網絡。而企業家則居于網絡的中心，是企業的“中心締約人”。真正的企業家是這個時代最可敬的人，他們構建事業格局、捕捉市場機會、維持組織高效，與市場配置資源賽跑，不斷為經濟提供新的競爭力。
同時，企業家是普通人，即使偉大的企業領袖，也是普通人。他們之所以取得成功，最主要的在于他們有胸懷、懂得合作、善于學習、并能持之以恒。企業家更多的是一個成功的組織者。做企業并不需要太高超的智慧，但它確實是一件非常艱巨和辛苦的事情。
面對企業家，我們必須保持平常心，將其視為普通人并無求于他，這樣才有平等合作的基礎。每一個人都要走正道，走正道才能走得遠。至于所做的領域和環節，不足以讓自己做大，那都是無怨無悔的事情。只有大市場才能培育大企業，沒有進入大市場，千萬不要吹大自己和企業。
六、組織建立：共情是組織的基礎，管理者和員工需各司其責，持續推進職業進程
共情是組織建設最基本的基礎。你要成為別人的伙伴，你必須要有能理解別人心情的能力。企業是一個社區，人與人之間的共情關系，是我們彼此之間成為伙伴、成為兄弟、成為鄰里最基本的基礎。當你不能跟他共情，你就不能跟他共處，更談不上一起工作，一起完成一個目標。為達成共情，我們需要有共同的目標、共同的經歷、換位思考、充分溝通。也因為人們能共情，所以能夠推動組織形成一種共同的內生的力量，去實現組織的目標。
共情的本質就是跟別人保持一致，尤其是跟弱者保持一致。中國文化中，它更多講究的不是個人英雄，而講究的是同情弱者，人們會不自覺地將其帶到工作場所中來。因此，共情也容易讓組織走向社會性惰化。組織中的每一個人，貢獻意愿的強度并不一樣，存在差異，只有少部分人有積極貢獻的意愿，就是所謂社會性惰化。社會性惰化是組織長期發展的障礙。
要解決社會性惰化，《基業長青》給了一個可能的解決方案：“凡是基業長青的公司，在歷史上都會訂一個膽大妄為的目標。”階段性地確定一個膽大妄為的目標，把全體置身于巨大風險之中，去呼喚這個群體對目標的認同和愿意做貢獻，大家才會實事求是一把，組織原有穩態的結構才會被改變。畢竟，現有的組織結構不能支撐這個目標的實現，一旦支撐不了，我們都得完蛋。通過這種方式，有效抓住外部機會，我們才能階段性地將企業經營管理提升到新的層次。
企業如出現發展瓶頸，其關鍵往往在上而不在下。企業最需要培養的是幾十名頂尖人物，支撐起事業格局。這種培養必須和淘汰相結合，要是起不來，必須被淘汰。否則，頂尖人物起不來，企業家就不能上升到哲學層面，不能成為成就者。
管理者要時刻去評估下屬，制度性評價要做到一天一次。管理者的主要工作是評價和指導，做得好、做的不好，都必須告訴員工，有話直說，有話好好說。久而久之，員工便會產生職業化傾向，有了自動能做對，并一直做對的能力和責任意識。
制度在企業管理中，主要是把例外的事情變成例常，不斷修訂這些制度，讓規范深植員工的行為之中。通過管理者傳幫帶，經過幾年、十幾年乃至幾十年的努力，于是這群人逐漸形成了無我的自動化，它本身就是制度的承載體，這就叫職業進程。
員工該怎么干？他通過傳幫帶，按照一個既定的理念和要求，因為共情，所以他能將心比心，然后讓客戶得到滿意。職業化的訓練以及傳幫帶，其目的就是讓下屬跟管理者變成一個整體，融合起來，然后命令就能貫透，從上到下，使得組織的目標和個人之間有內在的一致性，行動上就有力量。
每一個人的存在價值，都是由你為誰做多大的貢獻和什么樣的貢獻來決定的。對員工來講，要做的事情就是你如何把每一天應該做的工作做好，把任務完成，達到結果要求，實現日事日結、日清日高。
七、機制建設：創造一個能激發人持續做貢獻的機制，明確責任主體，并用理念引導
與其許諾多少薪酬以吸引人才，不如創造一個能獲得多少薪酬的機制，來吸引真正的人才。在引進人才中，通過“談判”來確定人才價值，從而獲得薪酬，是不可取的。薪酬獲得的依據，應是其建功立業的結果。能說到，但做不到的情況，屢見不鮮。
戴爾老板說：要想讓員工像老板一樣拼命干活，就要讓員工有像老板一樣的感覺。企業組織運行過程中，不能簡單把所有的檢查的、考核的責任放到高端。而首先要做的是讓各個主體承擔起完整責任，讓他自我檢查、自我引導。要將員工視為能量體，而并非機器，管理者要像球迷一樣，不斷鼓勵員工“進球”。如果將下屬作為對立面來嚴加管教，那必然是“累死也無功”的結果。
很多企業必須對員工有高度的信心，知道事情會以客戶得到禮遇的方式得到處理。對員工，首先提出的不是工作要求和行為規范，而應該是指導方針和基本原則。在明確責任和建立激勵約束機制的基礎上，讓員工切實體會到“什么樣的行為，才能真正體現出在為客戶做貢獻”。
企業需要打造不同層面的共同體，如命運共同體、事業共同體、利益共同體，不要泛泛地追求以人為本。
研究企業組織運行，必須堅持歷史和邏輯的統一。要知道過去、現在，才能推斷未來。離開了歷史的參照系，簡單拿中間的東西來運用，就會犯教條主義錯誤。一定要歷史地去把握觀點的發生和發展、繼承和演繹，避免教條主義；同時也要邏輯地去看待，將整個系統作為研究對象。問題往往是在系統的不同層面上發生的，但彼此之間存在因果關系，有因必有果。
企業家需要有通透的思維去系統地看待自己的企業，企業一旦出現問題，切忌眉毛胡子一把抓，頭痛醫頭、腳痛醫腳。要切實解決問題，必須尋找關鍵和要害，而企業成敗的關鍵要害不會太多，相關的舉措必須有效地解決要害問題。唯有如此，企業系統才能夠持續成長和發展。
在現實的企業實踐和咨詢實踐中，有時候我們的智慧都可能不夠。所能做的就是“勤學習、干實事、講效果”，克服官僚主義、經驗主義和教條主義，讓實踐成為檢驗真理的唯一標準。
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