來源：整理自《規則》
前面我們談了戰略規劃的第一輪“吵架”SP（戰略水平怎么樣，關鍵在把握火候），今天我們分享第二輪“吵架”——BP，年度業務計劃制訂。
企業內部的吵架，核心中的核心是資源配置。
客戶需求是今天要滿足的，核心能力是必須為明天準備的，但資源是有限的，就看你是怎么配置的。
資源配置，一個是今天和明天之間怎么分配，第二個是流程的不同環節里怎么分配，非常考驗領導的全局觀。如果領導沒有全局觀，資源平均配置，戰略上肯定潰敗。
資源無非是人和錢，技術和產品也是人和錢做出來的。
人和錢在不同部門之間怎么分配，這是一個戰略問題，一定要想清楚。這里面就是利益和考核，犧牲誰，保誰，該犧牲的就一定犧牲掉。這里的犧牲是倒逼著管理改進，向管理要效益。
管理改進不容易，比如供應鏈變革，把采購、制造、物流集成起來，然后把信息打通，流程打通給上游的供應商協同。流程協同，IT協同，整個全流程環節的費用和成本壓下來，你才能在競爭中獲勝。
如果沒有預算壓力，單獨把采購做好，把制造做好，把物流做好，各做各的，跟客戶協同不協同無所謂，跟上游公司協同不協同無所謂，只是成本高了一點，效率低了一點，但是這些都是生死問題。
資源的分配是生死問題。無論戰略如何規劃，都應該導向企業能力的提升，關鍵是吵清晰，在什么地方提升什么能力。
創新焦點
創新聚焦牽引企業的優勢資源聚集，幫助企業獲得戰略控制點。
這解決了為什么要創新的問題——為了戰略控制點創新，而不是在現有業務邏輯的延長線上創新。
也不要認為只有研發才有創新，任何階段的任何領域都可能創新，要讓整個公司的人都知道這一點。
創新焦點包括未來業務組合、創新模式和資源利用。在碗里的、鍋里的、田里的不同階段，創新的重點是不同的。
碗里的創新模式比較多，幫助企業賺更多的錢；
鍋里的創新幫助企業打造明天的競爭力；
田里的創新，比較多見的是專利。
絕大部分的飽和攻擊是針對鍋里的，這是明天增長最快的業務，少部分是針對碗里的。
創新有兩點必須注意。
第一，沒有對準客戶需求的創新是偽創新。
而且客戶需求是移動的，是在不停的變化的，所以我們要一直在研究客戶的偏好的、變化和演進的趨勢。
第二，鮮花插在牛糞上，依托現有的核心優勢去創新。
不要脫離核心能力圈，脫離核心能力圈的創新不會帶來競爭優勢，還不如直接向對手購買專利使用權。能夠模仿的，不要自己去創新，這樣可以最小化創新風險。
華為有個例行的茶話會，領導不能說話，只能聽。天馬行空想很多的、點子，由首席規劃師對它做甄別。篩選出最有可能變現的，就會安排做下一步的認證。認證可能少量的投入，然后到業務管理會上來驗證，如果未來會有很大的前途，就立項給它投資源開發。
就是這樣幾個步驟，先天馬行空，之后認證和小規模開發。華為無線業務中大的創新都是這樣出來的。
在這其中，有一些是最初覺得不靠譜，后來發現空間很大，實際上可以做的。
創新的本質，就是把不可能變成可能。
華為早期是商務公司，沒有技術、沒有人才、沒有資金，在服務上做了點創新——保姆式服務。
保姆式服務就是，要什么有什么還不要錢，無條件滿足你所有的要求。就是靠這個服務的創新，華為贏得客戶的信任。當然，用保姆式的服務很難構建戰略控制點，企業遲早要走向技術和產品的創新。海底撈的服務，背后是流程和執行力。
當我們思考競爭的時候，要多想想，下一代產品是什么，我們只會輸給下一代產品。從基礎轉型到商業模式，都有可能成為下一代產品的支點。
業務設計
業務設計有六個模塊：客戶選擇、價值主張、價值獲得、活動范圍、戰略控制點、風險管理。
1）客戶選擇——誰是你的客戶？
客戶選擇就是市場選擇，你選擇在哪個市場打仗。
華為mate手機定位的目標客戶 是商務人士，他們未被充分滿足的需求是：大屏、電池、雙卡。這幾個市場需求，都是蘋果高端機市場沒有充分滿足的，華為盯上了，后來也成功了。
2）價值主張——客戶為什么選擇我？
公司的產品/服務，相比競爭對手，給客戶帶來什么樣的獨特價值？
要看客戶需求是否吻合，我們的產品和服務是否以客戶的最終需求為導向。產品獨特性和影響力：客戶是否真正認可我們的產品和服務，是否能幫助客戶實現增值和收益。產品選擇很多，這個市場細分領域中的客戶，為什么會選我？
性價比是所有控制點中間的最弱的控制點，只有性價比好是沒有用的，不會成為長期的戰略控制點。戰略控制點可以是服務好 ，比如京東上的商品質量可控、快遞速度快，形成了京東的客戶粘性，這就是戰略控制點。
3）價值獲得——就是指我們的商業模式
如何把產品賣出去？如何賺錢？有其他贏利模式嗎？如何計算我們的收入、利潤和市場份額？我們依靠什么吸引客戶并獲取利潤？
一次性賣很貴的服務，或者持續地賣很便宜的服務，這是兩種不同的商業模式。
舉例來說，華為的3G，雖然比別人的產品好不少，價格也高得不多，但隨著業務增長和用戶數量增長，華為持續獲利，這是背后商業模式的設計帶來的。
華為用一個戰略控制點釘住客戶，客戶忠誠度提升，在其他的產品上華為持續提供價值。整個通訊產業中，華為3G的商業模式是設計的最好的，利潤比蘋果還高一點，靠的就是商業模式設計。華為有個專門的部門叫“商業模式部”，專門干這個，研究怎么把錢拿回來。
4）活動范圍——在價值鏈中的位置及合作伙伴的關系協作
傳統4P理論的答案是：產品、價格、渠道和推銷，對這些要素進行分析和資源整合目的是把企業的核心能力發揮到最佳，其前提先看清楚自己的核心能力和不足，不足的部分通過找合作伙伴補齊。
華為要超過蘋果，設計能力是短板，選擇了跟保時捷合作。
經營活動中的角色和范圍，解答了企業做什么、不做什么，在藝術化設計這個領域，華為選擇了“不做”。相機這個領域，華為選擇了跟徠卡合作，也是“不做”。
雖然很多客戶因為拍照功能選擇了華為手機，但在照相功能這個客戶價值中，華為只做設計生產，而非核心控制點。華為都放開了，以外包的方式與其他公司合作。可以看出來，華為的核心控制點是芯片，其他方面可以選擇合作，只要最后呈現給客戶的是最好的就行了。
華為進入其他領域，也只按照這個邏輯來的。這就是活動范圍的選擇，最大化自己的優勢。
5）戰略控制——怎樣保證自己在價值鏈中持續有存在價值？
核心競爭力和戰略性控制點是什么？是否踩準客戶需求的轉移趨勢？如何保護利潤？
高通和ARM的戰略控制點是擁有標準，蘋果和微軟的戰略控制點是價值鏈控制；
騰訊（QQ、微信）和亞馬遜（云計算）的戰略控制點是絕對的市場份額；
說起買空調我想到格力，品質是格力的戰略控制點；
谷歌在軟件領域的遙遙領先，在人工智能領域遙遙領先，基本上沒有企業能趕的上，技術領先是谷歌的戰略控制點；
華為通訊領域的產品，硬件世界第一，這個就是華為的戰略控制點；
……
華為有了硬件的戰略控制點以后，做任何通訊領域產品，硬件 一定是世界頂級的。所以華為做手機也是心里有底的，一開始就處于領先地位了。
谷歌也跟華為一樣，將技術領先作為戰略控制點。華為在持續提升競爭力的過程中，不僅僅看收入指標，更看在戰略控制點上的控制力是不是越來越強。
通訊這個領域的標準專利，最初高通占絕對的統治地位，絕大部分的錢都被它收走了。早期華為每年交給高通3億的專利費，后來華為發展了八萬多件專利，收的專利費比高通還多，這就是不斷構建和強化戰略控制點的結果。
6）風險管理——規避、承受、利用、減小和分擔
風險管理的對象，包括外部風險和內部風險，這里不考慮戰爭和天災。
外部風險包括政策、產業風險，客戶變更，需求變遷，供應中斷，價格陡降，匯率風險等；內部風險包括技術實現、人才流失、產品進度滯后、成本超預期、關鍵物料缺貨、生產能力不足等。
識別風險后要有應對策略，并分解執行，才屬于風險管理。風險管理的措施包括：規避、承受、利用、減小和分擔。
業務設計是戰略規劃的落腳點，是邁向執行的關鍵。
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