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學(xué)習(xí)價(jià)值：
1、明確戰(zhàn)略，并對戰(zhàn)略的范圍、內(nèi)涵等進(jìn)行明確的定義
2、識(shí)別為支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的中長期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措 （KSF）
3、基于組織的業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施，分解出下一級的年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施和目標(biāo)
4、根據(jù)組織維度，從年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施確定年度重點(diǎn)工作和Owner

企業(yè)常見五大痛點(diǎn)>>
1、企業(yè)規(guī)模大，一線“作戰(zhàn)部隊(duì)”的壓力不能毫無保留的傳遞到后部職能部門，不能形成職能部門服務(wù)業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門服務(wù)客戶的導(dǎo)向。
2、戰(zhàn)略方向靠少數(shù)高管團(tuán)隊(duì)決定，沒有各個(gè)部門、和各級部門的的參與討論，在戰(zhàn)略共識(shí)上沒有達(dá)成一致，就不能完全理解的執(zhí)行。
3、對于未來的不確定性，不能判斷出是機(jī)遇還是風(fēng)險(xiǎn)，不敢開展新的業(yè)務(wù)。沒有科學(xué)的戰(zhàn)略制定流程和方法論，未能以“規(guī)則的確定性，面對未來的不確定性”。
4、干部管理機(jī)制不完善，一是后備干部人數(shù)不足，二是新晉干部沒有完成兩個(gè)轉(zhuǎn)身，沒有形成戰(zhàn)略思維。PBC沒有分配到責(zé)任人，干部沒有壓力。
5、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很遠(yuǎn)大，但是基層不知道如何實(shí)現(xiàn)，執(zhí)行起來沒有動(dòng)力，年度目標(biāo)沒有人當(dāng)主要負(fù)責(zé)人，缺乏獎(jiǎng)懲制度。

課程大綱：

第一部分：年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定（BP）與戰(zhàn)略解碼（BEM）
1、不能被落地執(zhí)行的戰(zhàn)略都是口號(hào)，戰(zhàn)略執(zhí)行要落在BP中
2、戰(zhàn)略執(zhí)行中通常存在的問題
3、DSTE戰(zhàn)略執(zhí)行閉環(huán)管理方案
4、采用BEM方法進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，以落地戰(zhàn)略規(guī)劃。一分規(guī)劃，九分執(zhí)行
5、BEM戰(zhàn)略解碼邏輯
6、SP輸入6個(gè)方面的內(nèi)容到BP：承前啟后、上下對標(biāo)
7、在BP制定流程活動(dòng)中落地SP的各項(xiàng)輸入與要求
>機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨： 機(jī)會(huì)點(diǎn) → 空間 → 訂貨/收入目標(biāo)
>投資組合：
通過業(yè)務(wù)組合管理，最大化投入產(chǎn)出綜合效益，支撐中長期戰(zhàn)略達(dá)成
資源配置策略
SP給出戰(zhàn)略優(yōu)先級，BP落實(shí)各市場領(lǐng)域 、各職能領(lǐng)域在總體投資約束下的投資分配
>戰(zhàn)略解碼：
通過多次解碼實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分解和支撐，戰(zhàn)略對齊確�？蓤�(zhí)行落地
戰(zhàn)略舉措KSF衡量指標(biāo)：IPOOC法
戰(zhàn)略解碼到年度重點(diǎn)工作案例：重點(diǎn)工作一定要“飽和攻擊”
>預(yù)算：年度預(yù)算中考慮能力建設(shè)，有保有壓。通過預(yù)算壓力實(shí)現(xiàn)自我管理
>人力預(yù)算及HR工作規(guī)劃：在BP中落地SP的人力資源規(guī)劃
>KPI/PBC：確保戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績效目標(biāo)及高管PBC
研討：一致/相互牽引的事、人、錢計(jì)劃，保障業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

第二部分：戰(zhàn)略運(yùn)營：管理執(zhí)行與監(jiān)控
1、通過運(yùn)營管理支撐戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）的落地
2、共識(shí)： 力出一孔是戰(zhàn)略高效且有效落地的核心
3、重點(diǎn)工作：
>重點(diǎn)工作按照項(xiàng)目來管理：選對項(xiàng)目經(jīng)理+領(lǐng)軍專家+PMO
>管理投資組合及預(yù)算執(zhí)行：對投資沙盤進(jìn)行審視，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、預(yù)警、解決問題
>管理運(yùn)營績效：通過運(yùn)營儀表盤，掌握SP/BP落地情況，并進(jìn)行閉環(huán)管理
>戰(zhàn)略目標(biāo)管理：戰(zhàn)略落地的重要工具
>戰(zhàn)略專題管理：識(shí)別關(guān)鍵戰(zhàn)略問題、深入研究、形成戰(zhàn)略建議
4、戰(zhàn)略審視的類別
>戰(zhàn)略健康度與戰(zhàn)略執(zhí)行力審視
>戰(zhàn)略是否可成功執(zhí)行：建立評估及衡量要素
>衡量戰(zhàn)略實(shí)施效果的指標(biāo)模型
5、激勵(lì)與評價(jià)：根據(jù)KPI/PBC進(jìn)行評價(jià)與激勵(lì)：要綜合考慮短期、長期
6、高效運(yùn)作：戰(zhàn)略運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)要保障相關(guān)組織按DSTE流程運(yùn)作
7、戰(zhàn)略相關(guān)的會(huì)議管理
研討：戰(zhàn)略運(yùn)營管理

第三部分：華為手機(jī)案例分享
1、華為手機(jī)在戰(zhàn)略的牽引下實(shí)現(xiàn)快速增長
2、抓住了兩個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)：數(shù)據(jù)卡和智能手機(jī)
3、華為手機(jī)成功實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵要素
4、戰(zhàn)略管理體系是戰(zhàn)略高效且有效落地的保障
5、消費(fèi)者BG戰(zhàn)略與執(zhí)行管理架構(gòu)
6、華為手機(jī)成功實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵要素
7、華為手機(jī)各發(fā)展階段達(dá)成的戰(zhàn)略共識(shí)，力出一孔
8、2012消費(fèi)者BG 3~5年發(fā)展戰(zhàn)略
9、精品戰(zhàn)略：聚焦中高端，極致的產(chǎn)品體驗(yàn)和創(chuàng)新科技
10、跨界合作，持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新，提升產(chǎn)品體驗(yàn)和形象
11、雙品牌戰(zhàn)略，線上線下協(xié)同
12、品牌營銷創(chuàng)新：跨界營銷
13、華為手機(jī)成功實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵要素
14、組織能力是戰(zhàn)略高效且有效落地的基礎(chǔ)
15、華為手機(jī)成功實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵要素
16、從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的幾點(diǎn)總結(jié)

講師介紹：蘇晗
原華為戰(zhàn)略與Marketing部戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理。

近二十年華為公司工作經(jīng)驗(yàn)，歷任戰(zhàn)略與Marketing部戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理、市場代表等職務(wù)。從事戰(zhàn)略規(guī)劃工作多年，具有豐富的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行落地閉環(huán)管理，以及戰(zhàn)略管理流程開發(fā)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

為成長型企業(yè)和快速發(fā)展期的企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略落地實(shí)施、戰(zhàn)略管理等咨詢服務(wù)。很強(qiáng)的戰(zhàn)略方法和流程理解和引導(dǎo)能力，熟悉戰(zhàn)略管理、營銷管理等流程及其運(yùn)作，善于準(zhǔn)確把握客戶需求和問題，提供針對性的解決方案。

服務(wù)客戶：大華科技、邁瑞、新大陸、牧原股份、海康威視等

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