學習時間：2019年9月19-21日（上海）
學習對象：董事長、總裁、產品、Marketing、銷售、戰略、財經、人力資源等高管團隊
學習費用：12800元/人，VIP或10人團隊報名享受8800元/人
論壇說明：
任正非說：“過去企業家遇到困難，通常的辦法是減庫存、減成本，熬一熬，希望就能熬過去，但現在不行了。”
企業面對“增長乏力”的現實，也必須直面這背后的根本原因。
根本原因是什么呢？
核心專家團隊（均為華為工作過20年以上的前高管團隊）在今年拜訪了30多家主流企業，探尋他們低增長的原因。
拜訪的企業多數為細分領域前三，包含：
·手機產業鏈高科技企業，光學、聲學、電子元器件等；
·汽車品牌公司與汽車核心供應鏈企業；
·地產商及其核心家裝供應商涂料、家電、家具等；
·新能源汽車電池及其供應商企業；
·太陽能、風能企業及其核心供應商企業；
·服裝企業；
……
低增長的根因，與1994年任正非去美國訪問后的表達依舊高度一致：
“值得慶幸的一點是我們的員工個人素質都不比美國公司差。因此趕上美國，十分重要的一條就是改善管理。”（來源：任正非《赴美考察散記》）
體現在：從管理思想到管理方法都落后于競爭對手，或者落后于時代。我們把這種模式稱之為“1.0管理模式”。
1.0管理模式
內部合作困難，部門之間的壁壘時而大于外部公司之間的壁壘；
預算的來源是慣性，而非業務戰略；
產品開發的重大決策，是董事長的幾句話發揮作用，而非專家、客戶需求；
干部的選拔、淘汰這樣重要的活力來源，沒有形成機制；
談到變革的時候，大家都點頭，卻沒有明確的責任主體；
......
它支撐企業到一定規模就無法持續有效增長了，畢竟很多問題都是結構性問題。
當大潮退去的時候，有一種企業，仿佛毫無影響，持續增長，分析了其根本原因，也無它——先進的管理模式，我們稱之為2.0管理模式。
2.0管理模式
迅速響應客戶需求的流程化運作，不斷從例外到例行；
戰略與每一個業務單元的利益都高度相關；
每一個重大決策都有對應的決策委員會和連帶責任；
公司需要什么樣的干部與人才，清清楚楚；
有一個組織保障公司的持續變革、超越競爭；
……
這兩種模式的企業，一種像是綠皮火車，一種像是動車組。
那么，如何將公司從1.0切換為2.0的模式呢？
華為過去20多年的變革，本質上是圍繞“戰略、研發、人力資源、財經、營銷、供應鏈、服務”等管理體系進行了深度變革，用規則的確定性應對結果的不確定性。
從行業領導者的發展規律（西方公司曾經走過的道路）來看，企業需要一邊發展，一邊變革，才能讓成功從偶然到必然，真正從跟隨到引領。
任正非把它總結為“走西方公司曾經走過的道路”，并且說這是一條“必經之路”。
2.0 VS 1.0，就如同汽車 VS 馬車，降維打擊——消滅你，與你無關。
唯有變革，才能向2.0邁進。
因此，《突破瓶頸，有效增長——學習華為從跟隨到引領的變革之路》管理論壇，由5位華為藍血十杰獎（注：華為最高管理貢獻獎）獲得者，用平均20年的華為工作經驗，分享華為管理體系從1.0至2.0的變革理念、案例和方法。
學習日程：
第1天 09:00-17:30 《從戰略到執行（DSTE）管理機制》
——讓每一個業務單元都成為有效增長的發動機
分享加冰：林強，華為公司戰略顧問/華為公司原2G&3G&4G研發總裁
1. 戰略領導力——業務發展的源動力
A. 華為30年持續有效增長的秘密
B. 戰略領導力：洞察力+決斷力+執行力
C. 戰略規劃的思想、流程及組織保障
2. 重新識別機會——紅海下的藍海
A. 三只眼洞察市場，輸出各業務單元機會
B. 戰略意圖與中長期戰略規劃：各業務單元的雄心壯志
C.產品線、區域、職能體系之間的擰麻花
3. 我們如何做大做強
A.構建差異化優勢——創新機制設計
B.如何抓住機會——價值驅動的業務設計
C.戰略解碼至年度關鍵任務
4. 戰略執行落地規劃
A. 流程型組織建設
B. 干部標準及TSP
C. 文化氛圍建設：全營一桿槍
第2天 09:00-12:30 《華為“從跟隨到引領”的產品競爭力》
分享嘉賓：張老師，華為公司原無線產品線研發副總裁
1. 華為如何用20年IPD流程變革締造了世界級產品競爭力？
A. 為什么說IPD是華為價值創造的“原動力”？
B. IPD在華為發展過程中的變革歷程和對各階段業務的價值？
C. IPD是如何讓華為兩大競爭力核心要素——市場與技術雙輪驅動、不斷互鎖的？
2. 華為如何用IPD全流程實現從產品戰略到產品和技術開發實現、再到上市成功的？
A. IPD業務流程在華為公司級流程架構中的位置是什么？
B. 什么是IPD整體業務框架——端到端產品經營的業務集成？
C. IPD是如何做好技術研發投資管理，避免有市場、沒技術的發展窘境的？
第2天 14:00-17:30 《華為的世界級產品線和重量級團隊及其運作機制&持續變革成功經驗》
分享嘉賓：方老師，華為公司原能源產品線CTO
1. 產品線和跨部門重量級團隊的運作方式、組織架構、決策和激勵機制
A. IPD如何實現職能型組織向流程型轉型，并驅動業務更加高效和成功的？
B. 華為如何在IPD業務框架下構建產品線組織和跨部門重量級團隊架構？
C. 跨部門的重量級團隊的關鍵運作機制是哪些？
2. 如何正確導入IPD變革&研發變革管理？
A. 華為公司為什么在98年前后啟動了系統性的管理變革？
B. 華為的管理變革過程中遇到了哪些挑戰，又是如何解決并保障持續變革成功的？
C. 華為長達20年的IPD變革管理經驗對于企業的重要啟發是哪些？
第3天 09:00-12:30 《鍛造聚焦商業成功的干部隊伍》
分享嘉賓：胡賽雄，華為公司原干部部部長
1. 干部的使命與責任
A.干部的使命與責任
B.對干部個人的要求
2. 干部標準與導向
A.干部標準：績效、能力與經驗、核心價值觀與使命感、品德與工作作風
B.選拔制和淘汰制，不是培養制
C.猛將必發于卒伍，宰相必起于州郡
D.用人所長，不求全責備
3. 干部的使用與管理
A.干部流動管理
B.干部行權與監察
C.干部不勝任淘汰
4. 干部發展與培養
A.從人才輩出到人才倍出
B.干部繼任計劃
C.從秀才到士兵
D.從士兵到士官
E.從士官到將軍
第3天 14:00-17:30 《激發組織活力的績效與激勵機制》
分享嘉賓：劉老師，華為公司原大中華區副總裁
分享內容：
1. 方向大致正確，組織始終充滿活力
A. 人力資源管理的價值：讓組織充滿活力
B. 價值鏈管理：全力創造價值，正確評價價值，合理分配價值
2. 力出一孔的績效管理
A. 化戰略到執行：描述戰略、衡量戰略、分解戰略
B. 組織績效管理：讓每個部門變成自我增長的發動機
3. 利出一孔的激勵管理
A. 導向效率提升的工資包設計：自我管理、自我約束
B. 導向獲取分享的獎金包設計：分灶吃飯，獲取分享
專家團隊介紹：
① 林 強
華為公司戰略顧問/華為公司原2G &3G &4G研發總裁/17年華為工作經驗；華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者。
職業經歷：
歷任百億美金產業2G &3G &4G研發總裁、無線第一任藍軍旅旅長、首席知識官等職；
所負責產品為當時華為最大產品線，年收入超500億元，具備幾千人團隊管理實戰經驗，2018年6月退休即被返聘為華為公司戰略顧問；
退休后輔導了寧德時代、雙胞胎、方太、太平鳥、上氣風電集團、雅迪集團、赫比國際、圣奧集團等企業戰略與執行管理。
② 張默
華為公司原無線產品線CTO/R&D 副總裁/21年華為工作經驗；華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
職業經歷：
規劃了無線產品線的革命性產品，奠定了華為超越愛立信的基礎，實現了華為公司在無線領域技術上的斷裂優勢；
親歷華為近20年的研發管理變革，主導了華為軟件研發向敏捷的轉型；
輔導了寧德新能源ATL、廣汽研究院、恒逸石化、萬和新電氣、正泰電器、匯川技術、立邦、 東阿阿膠、亨通電力、云從技術、天躍科技、啟赟金融等行業領導者
③ 方程
華為公司原能源產品線CTO/21年華為工作經驗；華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者。
職業經歷：
華為無線產品線創始團隊成員，公司研發硬件質量體系創始人，華為IPD變革后PDT組織結構重整工作負責人，PDT經理資源池工作創始人及第一期負責人；
公司架構與設計體系核心團隊成員，公司IPD項目下的TR、重量級團隊、METRICS等三個子項目的中方項目經理；
輔導了寧德時代CATL、寧德新能源ATL、廣汽研究院、恒逸石化、萬和新電氣、匯川技術、立邦、東阿阿膠、亨通電力、云從技術、天躍、百利、喜相逢等行業領導者。
④ 胡賽雄
華為公司原干部部長/17年華為工作經驗；華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者。
職業經歷：
先后負責集團核心干部管理、培養與發展、文化體系建設和企業大學管理工作，并擔任集團人力資源核心高管；
作為華為人力資源高管，全程參與了華為以奮斗者為本的人力資源體系構建，為華為的企業文化、績效管理、干部體系的建設創造了建設性的成果；
退休后輔導了雙胞胎集團、清華泰豪、揚子江藥業、先聲藥業、上汽集團、吉利汽車、宇通客車、金螳螂集團、力源集團、大華技術、九鼎集團、華勤通訊、廈門中駿等主流企業。
⑤ 劉文超
華為公司原大中華區副總裁/22年華為工作經驗；華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者。
職業經歷：
先后擔任研發體系/財經與審計體系/銷售與服務體系人力資源部部長、歐洲片區VP、南部非洲片區VP及HRD、大中華區VP及HRD等關鍵崗位。參與了華為全球化管理體系建設過程，親歷人力資源管理等公司級變革項目。
【報名咨詢】
聯系電話：010-62258232 62278113 13718601312 18610339408
聯 系 人：李先生 陳小姐
您的位置：
