培訓安排：2016年9月22-23日（深圳） 10月14-15日（北京） 11月4-5日（上海）
課程對象：企業高管(包括總經理、研發、生產、營銷、運營、人力資源等高級管理者)
課程費用：6980元/人（含培訓費、資料費、會務服務費）
【課程背景】
是什么讓華為成為世界第一的通信公司？又是什么讓華為的消費者業務迅速成為中國第一？是企業文化，是研發能力，是任職資格，還是老板的魅力?
稻盛和夫給出的答案是阿米巴；華為給出的答案是 “以客戶為中心的企業運營機制”和“以奮斗者為本的人力資源管理機制”。
以客戶為中心被每一家企業提起過，可是支撐起它的并不是一句口號！華為以什么樣的機制確保了“以客戶為中心”的核心文化，又是什么樣的機制落實“以奮斗者為本”，讓員工保持長期的艱苦奮斗。
到底是機制決定了文化，還是文化誕生了機制？讓我們走進《對標華為》一起探尋答案，突圍管理困境！
【課程收益】
華為持續發展的關鍵因素，華為是怎樣做到“以客戶為中心”的
華為業務管理變革之路，華為端對端的業務流程管理體系
華為人力資源管理價值鏈，華為是怎樣做到“以奮斗者為本”的
華為價值評價與回報體系，華為人力資源最具特色的干部管理體系
對標華為，找到自己所在企業突圍管理困境的方法與路徑
【課程大綱】
第一部分：以客戶為中心的業務運營管理
一、華為持續發展的關鍵因素
1、企業發展的四個基本階段
案例：華為的成長歷程
2、企業度過創業期所面臨的核心問題
案例:華為的突破
·從個人牽引的“人治”到組織牽引的“法治”——流程型的組織與職業化的團隊
·企業文化的繼承與發展
3、企業究竟如何才能持續成長——任正非的思路和解決方案
·華為是如何擺脫困境的
·全面解讀華為愿景、使命與核心價值觀
·華為核心價值觀的形成與變遷
·華為如何看待過去的成功
4、什么才是真正的“以客戶為中心”？
二、華為業務管理變革之路
1、持續的變革——“土狼”向“獅子”的演化歷程
案例：華為管理變革的系統模型
2、建立產品創新機制——集成產品開發（IPD）
案例：華為與世界級的差距與任正非的追趕策略
3、升級運營管理機制——集成供應鏈（ISC）
案例：企業之間的競爭不是競爭對手之間的競爭，而是生態環境的競爭！——任正非
三、華為端對端的業務流程管理體系
1、企業間的競爭，說穿了就是管理競爭
2、打造流程型企業，企業管理的目標是流程化的組織建設
·當前企業對流程認識的誤區分析
a)BPR與BPI
b)流程型企業與職能型企業的區別
c)流程、組織與IT之間的關系
·流程管理方法論
a)流程管理組織與職責
b)流程管理與績效管理如何有機結合（重點是流程KPI與績效KPI如何有效融合）
c)如何打造流程型企業文化
·流程設計技術
a)流程型企業流程管理體系架構全景設計
b)流程設計工具與方法
·如何運作流程優化項目
a)流程優化項目過程管理方法和工具介紹
b)如何在BPI項目中運用變革管理方法與技巧
3、小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵
4、加強職業化管理，降低內部運作成本
第二部分：以奮斗者為本的人力資源管理
一、華為人力資源管理理念
二、華為人力資源評價與回報體系
— 職位分析與任職資格體系
—人員選拔與培訓開發
—價值鏈循環為主體的績效系統
— 建立利益共同休-長效激勵機制在企業中的應用
三、干部管理體系—華為人力資源管理最具特色領域
1、干部隊伍的建設
·以選拔制建設干部隊伍
·從實戰出發，學以致用
·建立干部的循環流動制度
2、干部的使命與責任
·干部要擔負起公司文化和價值觀的傳承
·洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長
·開展組織建設，幫助下屬成長，帶領團隊實現組織目標
3、對干部的要求
·干部要有敬業和現身精神，要長期艱苦奮斗
·不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥協、灰度
·保持危機意識，惶者生存
4、干部的選拔與配備
·猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡
·優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部
·干部要能上能下
四、歸納總結
我們究竟應該從華為身上學習什么？
【課程主講】祁老師
·原華為人力資源部 、華為大學籌建人之一、華為高級HR專家
·中國管理科學研究院 企業管理創新研究所 副所長
·中國中小商業協會特邀專家、常任理事
·亞太學習與發展研究協會 理事長 、深圳利坤咨詢 總裁
·清華大學深圳研究院 資深顧問 、企業大學全系統構建專家
·戰略型人力資源管理專家
曾任某上市集團副總裁、人力資源總監及企業大學校長； TCL、美的電器、中國聯塑、華寶國際等大型企業常年管理顧問和企業大學構建咨詢顧問。世界 500 強跨國企業人力資源和企業培訓經驗在績效管理、戰略管理、組織管理變革、領導力和培訓 管理體系方面有較為深厚的造詣；精通企業信息技術管理體系建設、以及豐富的項目管理、培訓教學經驗和實 戰能力。 曾獲華為公司級金牌團隊獎、和總裁任正非頒發的年度優秀講師等獎勵。
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