2019年度管理變革論壇：突破瓶頸 有效增長
7位華為前高管團隊，核心變革推動者，平均20年華為工作經驗
3天，全面揭曉華為們長期有效增長背后的
戰(zhàn)略管理、產品管理、干部管理與激勵機制
學習安排：2019年11月14-16日 上海
學習對象：董事長、總裁、產品、Marketing、銷售、戰(zhàn)略、財經、運營、人力資源等高管團隊
學習費用：推薦小組為單位報名，58000元/組（8人/組），單人報名12800元/人
企業(yè)陷入“低增長困境”的根本原因>>
2019年過去了三個季度，和往年不一樣，昔日的冠軍企業(yè)今年都開始謙虛起來，大多數(shù)企業(yè)進入低增長甚至負增長，他們發(fā)現(xiàn)：
⚫ 市場空間雖然很大，但是進一步有效擴張已經非常困難了；
⚫ 經營效率低，靠“減庫存、減成本、熬一熬”已經不奏效了；
⚫ “百日沖刺”運動式變革也不起實質作用了；
⚫ 不管是股權變革、流程再造，這樣的局部變革，似乎都不直接奏效了；
那么問題出在哪里呢？
同處低增長時代，華為、美的、安踏、雙胞胎、寧德時代為什么依舊保持著強勁的增長？我們發(fā)現(xiàn)這些強勁增長的企業(yè)都經歷過長期變革，擁有了更為先進的“2.0管理模式”！
突破瓶頸的變革解決方案>>
華為歷時 20 年，啟動 11 個重大變革項目，向西方咨詢公司花費近 40 億美元顧問費。讓華為這家曾經陷入困境的公司一邊變革突破瓶頸，一邊獲得顯著的業(yè)績增長和能力成長：
⚫ 從 1998 年的 89 億（1 萬員工）收入變成 2018 年的 7212 億收入（18.8 萬員工）；
⚫ 人均從 89 萬/年銷售收入到 384 萬/年銷售收入，人才遍布全球；
⚫ 從沒技術、沒人才、沒品牌轉型成為擁有專利領先、產品競爭力強、客戶協(xié)同粘性強、管理體系完善的全球化領先公司。
經歷的重大變革歷程，主要聚焦在三個方面：
⚫ 引入VDBD、BLM方法論、雙利潤中心和IFS變革拉通了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的DSTE管理流程；
⚫ IPD、ISC、LTC、ITR業(yè)務流程和組織變革拉通了端到端的價值創(chuàng)造的業(yè)務流程體系；
⚫ 通過獲取分享制的“組織績效、獎金包、股權激勵、TUP”、干部管理機制等激發(fā)了組織活力。
本次論壇，邀請七位華為變革主導者（平均20年華為工作經驗）現(xiàn)身說法——全程分享背后的管理理念、管理模式及其變革心得，為有追求的企業(yè)找到從1.0到2.0的清晰路徑（除了華為之外，專家們將系統(tǒng)呈現(xiàn)其他行業(yè)成功變革的經典案例）。
四大學習收獲>>
1、學習實戰(zhàn)的戰(zhàn)略管理方法，理解企業(yè)如何做到“每一個業(yè)務單元都是發(fā)動機”，共識做行業(yè)領導者的理念和超越競爭的方法；
2、學習如何打造世界級產品力，學會產品商業(yè)成功的端到端流程及拉通跨部門協(xié)作的運作機制，掌握企業(yè)流程變革的節(jié)奏與方向；
3、掌握激發(fā)組織活力的方法，學習導向沖鋒的干部管理機制和利出一孔的激勵機制；
4、學習華為、雙胞胎等其他行業(yè)冠軍企業(yè)變革路徑，共識企業(yè)的變革方向與變革節(jié)奏。
三天詳細日程安排>>
11 月 14 日
從戰(zhàn)略到執(zhí)行管理體系——讓每一個業(yè)務單元都成為有效增長的發(fā)動機
09:00-09:20 開幕與分享：企業(yè)陷入低增長的根本原因
09:20-17:30
一、高管應該具備什么樣的領導力引領公司走出混沌？
1、華為 30 年持續(xù)有效增長的 3 大關鍵
2、華為無線產品線從全面落后到世界第一突圍之路
3、戰(zhàn)略領導力：眼界決定境界、定位決定地位、思路決定出路
二、洞察機會——找到紅海里的藍海
1、洞察行業(yè)政策及技術等變化，發(fā)現(xiàn)行業(yè)價值轉移趨勢及對自己的影響
2、洞察客戶群及需求的變化，領先對手發(fā)現(xiàn)客戶未被滿足的需求
3、洞察對手的過去、現(xiàn)在及未來規(guī)劃，比對手更了解對手
4、洞察屬于自己的戰(zhàn)略機會，找到紅海里的藍海或客戶未被滿足的需求
三、站在未來看現(xiàn)在：基于市場機會提出中長期戰(zhàn)略與年度計劃
1、重新認識戰(zhàn)略意圖，基于市場機會而非組織能力及資源
2、通過創(chuàng)新焦點及機制，構建差異化優(yōu)勢
3、通過價值驅動的業(yè)務設計，提出客戶無法拒絕的價值主張
4、構建戰(zhàn)略控制點（建設護城河）
5、基于戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度計劃與全面預算
四、戰(zhàn)略解碼至關鍵任務與跟蹤落地輔導機制
11 月 15 日
產品線跨部門運作機制與核心競爭力打造——讓企業(yè)實現(xiàn)短期中期長期的商業(yè)成功
一、從偶然到必然：華為 IPD 的演變之路與運作機理
1、長達二十年的進化，IPD 變革帶給華為哪些根本性變化？
2、IPD 整體業(yè)務框架及各模塊運作機理——為什么華為認為 IPD是企業(yè)最核心的價值創(chuàng)造流程；
3、基于競爭力的有效增長——市場與技術的互鎖機制。
二、重量級團隊拉通跨部門協(xié)作，真正實現(xiàn)流程化組織運作，沿著產品線進行授權、授責、授利
1、IPD 變革實現(xiàn)職能型組織向流程型轉型；
2、跨部門重量級團隊架構及其權利范圍、考核與激勵；
3、華為如何讓產品線實現(xiàn)穩(wěn)定、高效的運轉？
三、打準靶心，讓產品成功在研發(fā)階段——產品戰(zhàn)略、需求管理及立項管理流程及其組織運作方式
1、華為構建從上之下，自下而上的產品戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展歷程及實踐經驗；
2、華為構建中長期產品競爭力-產品的規(guī)劃與需求管理能力的發(fā)展歷程及實踐；
3、華為產品競爭力主責部門—產品管理部的核心職能設置與運作方式。
四、華為如何通過變革持續(xù)構建面向中長期競爭力的研發(fā)能力？
1、華為如何構建面向中長期研發(fā)能力的管理體系（技術與非技術）；
2、根據(jù)業(yè)務挑戰(zhàn)與需要，持續(xù)構建系統(tǒng)化的研發(fā)技術與工程能力；
3、管理變革并持續(xù)改進，實現(xiàn)有生命的 IPD 研發(fā)體系。
11 月 16 日
利出一孔、導向沖鋒——激發(fā)組織活力的干部管理機制與績效激勵機制
一、華為如何鍛造聚焦商業(yè)成功的干部隊伍？
一、人才管理架構
1、華為人才管理框架：蓬生麻中，不扶自直
2、支撐業(yè)務戰(zhàn)略實現(xiàn)的干部管理全景圖
二、干部管理機制
1、干部的使命與責任、要求
2、干部選拔的標準與導向
3、干部繼任管理、流動管理、行權與監(jiān)察、干部不勝任淘汰
三、干部發(fā)展與培養(yǎng)
1、從人才輩出到人才倍出
2、系統(tǒng)人才培養(yǎng)解決方案
3、典型干部培養(yǎng)發(fā)展項目案例
通過績效考核、股權激勵、TUP、獎金包設計激發(fā)組織活力
一、力出一孔：組織績效管理
1、化戰(zhàn)略到執(zhí)行：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略
2、組織績效管理：讓每個部門變成自我增長的發(fā)動機
二、利出一孔：激勵管理
（一）全面回報體系
1、激勵的組織治理背景、授權背景
2、激勵政策導向：導向隊伍的奮斗和沖鋒，導向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
3、物質激勵和非物質激勵相結合的整體回報體系
4、“獲取分享”的分配機制
（二）工資包管理
（三）獎金包管理
1、獎金獲取分享，體現(xiàn)多勞多得、鼓勵沖鋒
2、“授予制”與“獲取分享制”
3、獎金架構
4、獎金獲取分享機制
-獎金到組織：公司→體系→體系→組織（以區(qū)域為例）
-獎金到個人：主管、員工、個人獎金分配方法
實戰(zhàn)“藍血十杰”嘉賓陣容>>
張明安
華為公司原無線研發(fā)副總裁 / 21 年華為工作經驗。華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者。
歷任無線產品線（華為第一大產品線，涵蓋 2G、3G、4G、5G 等）研發(fā)副總裁/CTO、無線產品線技術管理團隊（TMT）主任，公司技術管理團隊（C-TMT）核心委員；親歷華為近 20 年的研發(fā)管理變革，主導了華為軟件研發(fā)向敏捷的轉型；規(guī)劃了無線產品線的革命性產品 Single Ran，奠定了華為超越愛立信的基礎，實現(xiàn)了華為公司在無線領域技術上的斷裂優(yōu)勢。退休后輔導了寧德新能源ATL、廣汽研究院、恒逸石化、萬和新電氣、正泰電器、匯川技術、立邦、 東阿阿膠、亨通電力、云從技術等企業(yè)。
方志成
華為公司原能源產品線 CTO 、變革專家/ 21 年華為工作經驗，華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者。
華為無線產品線創(chuàng)始團隊成員，公司研發(fā)硬件質量體系創(chuàng)始人，能源產品線CTO、研發(fā)總裁，華為 IPD 變革后 PDT 組織結構重整工作負責人，PDT 經理資源池工作創(chuàng)始人及第一期負責人；公司架構與設計體系核心團隊成員，公司 IPD 項目下的 TR、重量級團隊、METRICS 等三個子項目的中方項目經理；歷任 RDT、TDT、SPDT 負責人。退休后輔導了寧德時代 CATL、寧德新能源 ATL、廣汽研究院、恒逸石化、萬和新電氣、匯川技術、立邦、東阿阿膠、亨通電力、云從技術、天躍、百利、喜相逢等企業(yè)。
凌湘壽
華為公司戰(zhàn)略顧問 / 華為公司原 2G &3G &4G 研發(fā)總裁 / 17 年華為工作經驗，華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者。
歷任百億美金產業(yè) 2G &3G &4G 研發(fā)總裁、無線第一任藍軍旅旅長、首席知識官等職；所負責產品為當時華為最大產品線，年收入超 500 億元，具備幾千人團隊管理實戰(zhàn)經驗，2018 年 6 月退休即被返聘為華為公司戰(zhàn)略顧問。退休后輔導了寧德時代、雙胞胎、方太、太平鳥、上氣風電集團、雅迪集團、赫比國際、圣奧集團等企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行管理。
馬福林
華為公司原無線產品線 CDMA/Wimax 產品管理部部長，能源產品線產品管理部部長，17華為公司工作經驗。歷任無線產品線 CDMA 市場技術經理、CDMA，Wimax 產品管理部部長，網絡能源產品線產品管理部部長，微電網產品解決方案 PDT 經理，太陽能戶用產品解決方案 PDT 經理， 參與并實踐了華為年收入國內突破亞非拉等發(fā)展中國家，并全面進入歐美日韓等發(fā)達國家市場，見證了華為公司的 Marketing 體系從無到有，并全球化落到實踐的建設和完善，支撐產品解決方案競爭力全球領先領先的戰(zhàn)略目標。退休后輔導了中國聯(lián)通、電信、美國 clearwire、印度 TATA、VDF 全球領先運營商等企業(yè)。
郝艷林
華為公司原網絡解決方案副總裁、公司研發(fā)維護體系主任、IPD 與研發(fā)系統(tǒng)工程體系核心成員，22 年華為公司工作經驗，華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者。1997 年 7 月入職華為，2019 年 1 月從華為內部退休。22 年華為公司工作經驗。
歷任 PDT 經理、SPDT 總經理，ITMT 核心委員、系統(tǒng)工程 MC 主任、公司
IPD-3T 核心成 員、網絡解決方案副總裁。華為網絡解決方案創(chuàng)始團隊成員，公司研發(fā)維護體系創(chuàng)始人；公司 IPD 核心成員，公司研發(fā)體系和能力建設核心團隊成員；公司研發(fā)、維護服務、生命周期等多業(yè)務變革項目重要成員；郝老師由于在華為的突出業(yè)績和對管理能力提升的建設，獲得華為公司最高管理獎“藍血十杰”。
常青
華為公司原人才管理部長；華為大學原學習設計部部長；22 年華為工作經歷，曾任華為公司代表處銷售主管、營銷培訓中心主管、華為大學學習設計部長、人才管理部部長等職，在人才管理、干部管理、學習發(fā)展、任職資格及績效管理等人力資源領域具有豐富實踐經驗。
主導過公司銷售培訓體系建設，基層管理者發(fā)展項目（FMDP）、國家代表發(fā)展項目（GMDP）、華為高研班、本地高端人才發(fā)展項目等多個人才發(fā)展項目。
馬曉明
華為公司原薪酬專家（COE）/華為地區(qū)部薪酬主管；20 年華為工作經驗，有區(qū)域、集團總部多部門的工作經歷，先后擔任集團 COE中心人力資源薪酬專家、中國地區(qū)部組織績效與薪酬主管、代表處主管等崗位。
曾負責組織結構設計、組織績效、個人績效、職位評估、人崗匹配等方面工作。馬老師既有業(yè)務一線的業(yè)務敏感，又有集團層面的政策高度，對于推動公司層面的績效與薪酬變革有著豐富的實戰(zhàn)經驗。
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