從戰略到執行：打通戰略、年度業務計劃、預算、績效激勵與干部管理的任督二脈
3天2夜，高管團隊共創
三位華為前高管輔導
邊研討，邊評審，邊輸出
企業家班是通過三天兩夜的輔導，讓企業高管團隊共創未來戰略規劃和年度業務計劃與預算，并為之設計好績效考核機制與獎金包分配模式，讓組織在同一個目標下有效奮斗，實現力出一孔、利出一孔。
華為的DSTE流程，本質上是一套簡單有效的方法論，重要的是引導員親自實戰過該方法論，本期特邀請華為前戰略副總裁、研發總裁、人力資源高管三位共同輔導。
學習安排：
2019年7月25-27日/上海 8月9-11日/杭州
2019年10月18-20日/深圳 12月13-15日/上海
學習對象：董事長／總裁+“營銷+研發+戰略+人力資源+財經”等核心經營班子
學習費用：19800元/人，組團報名168,000元/組（每組8人），共限制6家企業
學習要點：
★ 制定抓住中長期戰略機會點的戰略與商業模式
★ 構建一線呼喚炮火的全面預算管理規則
★ 設計導向有效增長的工資、獎金、股權激勵機制
★ 設計激發組織活力的干部隊伍管理機制
企業不能持續有效增長，主要來源于五大障礙：
1、組織沒有能力去洞察清楚哪些是真正屬于自己未來的機會、哪些是威脅，冒然進入新領域而帶來經營風險；
2、沒有有效把公司戰略解碼為各業務單元與職能單元的關鍵舉措，導致各自為戰；
3、缺乏達成目標的組織能力，也沒有持續構建組織能力的人才獲取與管理機制；
4、難以根據業務計劃設置準確有效的預算；
5、跨部門協作困難，流程割裂，導致在速度、成本與質量關鍵客戶體驗上落后于競爭對手。
一家企業的發展過程，就是和以上五大問題斗爭的過程。
以下是通過近五年采取類似方法論獲得有效增長的四大企業案例：
海康威視：安防領域成為全球第一
變革成績：五年時間從107.46億增長至420億，成為全球行業第一的安防企業。
變革過程：近五年持續深度學習華為，從戰略、研發、組織績效、業務流程再造等方面全面引入華為公司前高管團隊進行深度服務，被華為高管評價為最像華為的非華為公司。
雙胞胎：亞洲豬飼料行業排名第一
變革成績：近三年從330億逆勢增長至506億，成為亞洲豬飼料行業排名第一。
變革過程：2016年提出3331的激勵制度，，2017年采用DSTE流程重新梳理公司戰略與預算管理體系，參考華為干部管理機制啟動全新雙胞胎干部管理機制，激發組織活力。
德邦物流：公路零擔快運領域國內第一
變革成績：近五年從86億增長至203.5億，成為物流行業跑得最快的一匹黑馬。
變革過程：董事長最為敬佩的企業家就是任正非，近五年每年投入銷售收入的2%在咨詢服務上，2017年全面引入華為公司戰略、財經、營銷、人力資源等服務。
華為消費者業務：出貨量超越蘋果成為世界第二
變革成績：十年時間，年銷售收入從35億美元增長至520億美元，年出貨量達到2億部，第二季度超越蘋果成為世界第二，品牌也進入Brand Z第48位。
變革過程：余承東先生親自擔任DSTE（從戰略到執行）流程Owner，2012年制定了七大關鍵戰略，并在未來的五年時間里逐個落地，華為公司將這方面的成功總結為五個方面：走對路、引入明白人、流程化運作、客戶導向的創新、創新激勵機制。
海康威視、雙胞胎、德邦物流、華為公司通過持續的管理變革都取得了卓越的成績！
當然，行業不同、階段不同，變革的重點也不同，華為和他們都在持續學習與改進。
華為公司將戰略規劃到執行的核心管理流程命名為：從戰略到執行（DSTE，Develop Strategy To Execution），核心包含：戰略規劃、業務計劃、全面預算、組織設計與激勵機制。
三天兩夜日程安排：
第一模塊：中長期戰略規劃（SP）與戰略解碼
1、戰略思想：讓戰略有靈魂
2、戰略規劃組織與流程：戰略能力建設在組織上
團隊研討一：通過市場洞察看清并共識哪些是機會，哪些是威脅？輸出產品組合矩陣
3、戰略規劃方法與戰略共識過程
團隊研討二：設計戰略控制點與商業模式
團隊研討三：戰略解碼至關鍵任務
第二模塊：年度業務計劃制定（BP）、關鍵舉措與年度預算制定
1、SP向BP的輸出過程，理解年度業務計劃的制定
2、解碼BP至關鍵任務／依賴關系
團隊研討四：基于中長期規劃，輸出年度業務計劃與關鍵任務
3、企業年度預算設計方法
團隊研討五：預算生成
第三模塊：基于戰略需要的組織績效設計與干部管理機制
1、從戰略到組織績效
2、從組織績效到個人績效
團隊研討六：如何把公司的戰略目標、關鍵舉措量化為公司的各部門、各層級的關鍵考核指標？
團隊研討七：獎金包與個人獎金來源設計及其分配方案
1、干部的選拔和淘汰
2、用人才機制牽引人才梯隊
團隊研討八：基于業務需要進行干部的選拔與淘汰制度建設。
專家介紹：
林強 華為公司原無線產品線研發總裁/華為現役戰略顧問／藍血十杰／18年華為工作經驗
2001年加入華為公司，2018年7月退休，歷任百億美金產業GSM &UMTS &CDMA的研發總裁、GSM產品線總裁、CDMA、UMTS研發總裁、CDMA解決方案測試部主管。擔任管理者期間，管理團隊規模3000+，曾負責的GSM產品線，在管理期間于基礎性能超越愛立信公司，成為世界第一；負責的CDMA、GSM、UMTS的產品研發，作為華為最大產品線，年入500億元、年利潤超150億元。
馬良 華為公司原集團財經副總裁/財經管理部總裁／20年華為工作經驗
1996年加入華為公司，2015年退休，歷任首席風險官、華為財經副總裁、財經管理部總裁、地區部CFO、戰略與投資委員會成員、財經委員會成員，并主持相關工作。曾主導了1998年的財經四統一變革，為華為的共享中心、一線呼喚炮火的結算機制打下了堅實的基礎，馬良老師參與了公司核心戰略規劃與執行，不限制與財務本身做財務，更多是保障商業成功。長期為中國主流企業提供深度咨詢服務，先后服務過寧德時代新能源、德邦物流、雙胞胎集團、牧原股份等主流企業。
劉軍 華為公司原BG人力資源副總裁／21年華為工作經歷／藍血十杰
1997年加入華為公司，2018年退休，2017年華為公司“藍血十杰”獲得者，華為大學金牌講師獲得者，其中7年從事人力資源管理，14年從事業務管理。歷任華為企業BG人力資源部副總裁、戰略預備隊專業代表、華為賽門鐵克科技有限公司國際業務副總裁、展會策劃部部長、國家總經理、首席代表。既帶領過業務團隊打過勝仗，又擔任過大事業集團的人力資源副總裁，對導向業務成功的干部管理、績效考核、激勵機制有深刻獨到的理解。
往期學員反饋：
通過《企業家班》的學習，專家們從推進變革的思路與組織、流程、業務的實踐結合，把我比較困惑的一些問題梳理清楚了。
——科華恒盛 董事長 陳成輝
非常感謝這三天來在這個《企業家班》學習！通過這次學習，我覺得一個字來說明：值。這三天的學習中，我們充分的認識到了公司的戰略規劃以及戰略落地的一些方法，那么我們充分認識到一個最關鍵的一個戰略落地，需要大家達成一個共識，只有達到了共識，我們的戰略才能夠協同，才能夠有很好的落地。
——聚飛光電 總裁 高四清
通過《企業家班》的學習，讓我們在短短的三天內見識了華為的偉大，體會到思想對企業的深刻影響。同時，華為的方法論也會讓我們在日后工作中少走彎路，對企業的持續健康發展帶來助力。
——海大集團 蝦特事業部總經理 陳中柱
中國企業應該在企業高速發展期，高層就要著眼洞察，考慮未來的變革發展。不能被落地執行的戰略都是口號，戰略執行要落在BP中。
——風電集團常務副總經理 方俊波
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