學習時間：2017年6月15-17日
學習地點：上海虹橋元一希爾頓酒店
適合企業：希望通過管理變革構建長期競爭力的各行業主流企業
學習對象：董事長、總裁+業務體系中高層+職能管理體系中高層
學習費用：12800元/人，5人以上團隊8800元/人
學習安排：
6月15日 向華為學習：以勝利為導向的戰略管理體系
分享嘉賓：汪瀛；華為前戰略與Marketing規劃部無線市場總監
6月16日 向華為學習：以客戶為中心的業務管理體系
分享嘉賓：范厚華；華為前海外市場副總裁/財經變革副總裁
6月17日 向華為學習：以奮斗者為本的干部管理機制與績效管理體系
分享嘉賓：毛為民；華為前人力資源高管
3位嘉賓，平均16年華為工作經歷，300多家主流企業深度服務經驗！
華為成為世界級企業的核心秘密——以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗，全在這里！
學習引言：
正在學習華為的，包括各界主流企業：
美的集團、萬科集團、吉利汽車、海康威視、溫氏集團、雙胞胎集團、泰豪集團、九鼎集團、方太集團、安踏集團……
華為在沒有任何其他資源的支持下，從2萬元創辦到世界五百強第128位；從“無研發無產品”到不斷飛出“黑天鵝”的研發實驗室；終端消費者業務短短四年，銷售額過千億；
華為的成功已經是世界商業管理史上的一個奇跡，也被哈佛納入案例研究，讓世界優秀企業學習。
我們應該向華為學什么？
不應該是去崇拜那耀眼的成績，因為那是戰略聚焦、厚積薄發的結果；
不應該是看每一個流程上的細節內容，因為那只是以客戶為中心的一個碎片；
不應該是羨慕其員工高額的回報，其背后是以奮斗者為本的機制在淘汰惰怠者；
……
經過大量成功案例分析，我們發現華為向IBM等西方優秀企業學習的管理變革，就是我們應該向華為學習的！歸納為以下四點：
1. “圍繞主航道，堅持長期艱苦奮斗”的聚焦戰略規劃與戰略執行體系變革；
2. “以客戶為中心”的業務管理體系建設與基于業務流程的組織變革；
3. “聚焦商業成功”的干部隊伍建設機制變革；
4. “以奮斗者為本”的戰略性績效管理體系變革。
本質就是學習華為走向世界級企業的管理機制。
“第一點，華為沒有秘密；第二點，任何人都可以學，任何人都可以很容易學到手。華為沒有什么背景，也沒有什么依靠，也沒有什么資源，唯有努力工作，才有可能獲得機會。”——任正非
我們結合深度對標華為多年學習經驗，邀請來自華為平均16年以上的高管團隊，為中國主流企業提供系統和正統的學習內容，采用最佳陣容，總結背后的精髓，旨在培養下一個行業華為。
要做到行業領先，企業面臨三個關鍵問題：
第一層挑戰：戰略管理體系建設
❖ 戰略規劃往往是一年的業務計劃，來年的重點工作，而不是真正的中長期戰略規劃；
❖ 一把手對整個戰略規劃的參與過程比較低，最終他的戰略意圖沒有得以有效融入公司戰略規劃；
❖ 戰略規劃很難實現研發、銷售等部門左右拉通和高中基層的上下對齊；
❖ 戰略落地非常困難，缺乏整體的落地管理體系；
❖ 戰略規劃和業務設計環節，缺乏對戰略控制點的思考，從而容易被競爭對手模仿，陷入短期競爭；
❖ 戰略并沒有達成共識，很多人在執行過程中“暗暗反對”，從而讓落地成為了概率事件。
第二層挑戰：業務管理體系建設
❖ 對客戶需求漠視，聽不見客戶的聲音，產品功能不滿足，以客戶為中心只停留在理念、口號或價值觀層面，沒有落地到組織、流程、機制中；
❖ 部分人以客戶為中心，大都分人自我為中心，客戶服務質量不一致，比如銷售以客戶為中心，但服務、產品、財務等不以客戶為中心；
❖ 流程沒有充分以客戶體驗和達成業務目標為目的，效率低下，成本高，讓客戶一次一次對公司不同的人講同一需求，需求管理讓客戶投訴。
❖ 對以客戶為中心片面理解，本質是為最終客戶/用戶服務，創造用戶價值。但有的客戶認為是讓供應商為自己或領導服務，以領導為中心，以技術為中心，或以管控為中心。
❖ 最接近客戶的業務一線沒有權利，無法做到以客戶為中心。
第三層挑戰：干部隊伍建設與績效體系建設
❖ 不去研究到底給客戶創造了什么樣的價值，帶來什么樣的價值？就是在內部做績效管理，做干部隊伍建設，皮之不存，毛將焉附？
❖ 不是以責任結果為導向，就是逮著一個指標就把它當成一個所謂的績效，這個考核就變成了一種娛樂，這個怎么能傳遞壓力呢？
❖ 沒有建立一種有效的機制讓優秀的能夠出業績的干部脫穎而出；
❖ 手上沒人，只好將就用，這就是他沒有理解沉默成本的概念。一個爛的蘋果放在籃子里面，如果你不把它挑出去，不光是它繼續爛下去，這個籃子里面的一些好的蘋果也會因此爛下去；
❖ 領導者在一些重要的事情上面總是喜歡親力親為，不愿意放權，下面的人沒有機會成長；
❖ 在做績效管理的時候，老喜歡由上往下的下指令，而不是自客戶端梳理；
❖ 不重視企業管理層之間的廣泛的討論和溝通，實際上我們在一起討論公司戰略、討論公司的績效目標、討論公司的干部隊伍建設，在這個過程當中既是我們逐步凝聚共識的過程，同時也是我們培養干部的過程。
本次課程，為企業“聚焦戰略、簡化管理、建立流程型組織、實現有效增長”提供系統而實戰的變革方法論。
具體課程安排：
模塊一：《向華為學習以勝利為導向的戰略管理體系》
6月15日 09:00-17:30
嘉賓：汪瀛 華為前戰略與Marketing規劃部無線市場總監
學習收益：
1、系統理解戰略管理方法論及其操作方法；
2、掌握戰略洞察、戰略規劃的核心方法；
3、了解戰略解碼的關鍵方法；
4、通過戰略管理，讓公司實現橫向、縱向對準公司目標；
5、掌握戰略落地的核心方法和路徑；
課程大綱：
第一部分、華為過去29年的跨越式發展與戰略管理體系變革
第二部分、戰略管理體系構建
第三部分、戰略規劃理念和方法
第四部分、如何發現和抓住戰略機會點
第五部分、戰略執行：如何有效且高效抓住戰略機會點
6 月15日 18:00-21:30
晚宴與私董會研討（限董事長或 CEO，20人 ，滿額即止）
《我們的戰略問題出在哪？》
模塊二：《以客戶為中心的業務變革與經營管理體系》
6月16日 09:00-17:30
嘉賓：范厚華 華為前海外市場副總裁/變革副總裁
學習收益：
1、掌握“以客戶為中心”的核心內涵和對應的管理體系；
2、掌握對準客戶需求的的流程型組織的業務流程體系（IPD、ISC、MM、LTC、CRM）；
3、掌握從業務變革的核心流程和變革組織管理；
4、通過變革管理，實現創新文化的形成。
課程大綱：
第一部分、“以客戶為中心”的華為發展歷程
第二部分、如何構建以客戶為中心的管理體系
第三部分、以客戶為中心的管理體系之研發篇：用戶需求導向的集成產品開發(IPD)
第四部分、以客戶為中心的管理體系之營銷篇：一線呼喚炮火的流程與組織變革
第五部分、以客戶為中心的管理體系之財經篇：支撐業務的集成財務轉型
第六部分、如何在組織中落地“以客戶為中心的管理體系”
6 月16日 18:00-21:30 晚宴與私董會研討
（限董事長或 CEO，20人 ，滿額即止）
《我們以客戶為中心的管理體系該從哪里開始？變革路徑是什么？》
模塊三：《以奮斗者為本的干部管理機制與績效管理體系》
6月17日 9:00-17:30
嘉賓：毛為民華為公司前人力資源高管
學習收益：
1、掌握激活干部隊伍的核心原理；
2、學習華為激活干部隊伍的管理機制和核心原則；
3、掌握“責任結果導向”的戰略性績效管理體系（價值創造）；
4、掌握華為價值評價的核心方法；
5、掌握價值分配的原則和導向沖鋒的分配方法。
課程大綱：
一、干部的使命與責任
二、對干部的要求
三、干部的選拔與配備
四、干部的使用和管理
五、干部隊伍的建設
六、績效管理：績效是經營的結果
七、績效目標解碼：全力創造價值
八、評價績效貢獻：正確評價價值
九、績效管理支撐：管理價值及分配
6 月17日 18:00-21:30 晚宴與私董會研討
（限董事長或 CEO，20人 ，滿額即止）
《激活組織隊伍，我們從哪里開始改變？》
專家組成員：
汪瀛：原華為歐洲商業咨詢部副總監、戰略與Marketing規劃部無線市場總監
14年戰略與產品管理領域工作經驗，其中11年華為公司工作經歷，歷任歐洲商業咨詢部副總監，戰略與Marketing規劃部無線市場總監，Intel的大客戶部經理等職務。在華為工作期間，完成超過20個商業計劃（BP）咨詢項目，包括英國Vodafone、英國O2、法國SFR、瑞典Telenor等，2008-2011年負責歐洲地區部戰略規劃和客戶痛點分析，并負責管理歐洲地區的戰略落地的日常運營。
部分服務客戶：海康威視、浪潮信息、邁瑞醫療、金風科技、思源電氣、順絡電子、共濟科技、瑞江新材料等。
范厚華：華為前海外市場副總裁/前財經變革副總裁
1996年加入華為公司，華為任職17年，后三年深度研究華為管理機制，曾任華為海外片區副總裁、區域總裁、國內外子公司CEO/COO、IFS變革副總裁/OTC 變革總監、部門部長/副部長，經歷了華為從26億到2880億的全過程。并親自帶領團隊征戰海外，將市場份額從0到突破20億美元。后創立駱駝計劃公益平臺、并當任南開大學MBA中心課程教授。
部分服務客戶：亨通集團、金螳螂集團、老村長酒業、洽洽食品、吉利汽車、美的集團等中國主流企業，多次被企業家贊為最值得聽的一堂課。
毛為民，華為公司前人力資源高管
1997年加入華為，19年華為公司工作經驗，先后負責集團核心干部管理、培養與發展、文化體系建設和企業大學管理工作，并擔任集團人力資源核心高管。
部分服務客戶：
雙胞胎集團、清華泰豪、揚子江藥業、先聲藥業、上汽集團、吉利汽車、宇通客車、永誠保險、金螳螂集團、老村長酒業、力源集團、大華技術、神舟高鐵、金螳螂、洽洽食品、遠洲集團、九鼎集團、世好集團、華勤通訊、五星電器、新大陸集團、報喜鳥、彰泰集團、廈門中駿等主流企業。
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