“集成財務轉型給我們的最大收益是，支持我們這種以前線指揮后線作戰的方式成為了可能！”——華為公司總裁 任正非
培訓安排：2018年8月24-25日/廈門 2018年10月26-27日/深圳
適合對象：企業董事長、總裁、業務高管、財務總監等
分享嘉賓：馬良；華為公司前財經高管、副總裁
學習費用：12800元/人
針對問題：
業務不清晰如何通過財經進行科學管理支撐；
財經不清晰在業務流程中扮演的角色和目標，常常沒有理解公司的戰略目標，讓監管大于服務；
業務授權一放就亂，一收就死，缺乏有效的監管體系；
不同區域的財經管理支撐采用不同的標準，不同的流程，缺乏統一標準和經驗共享；
戰略不清晰，對預算無法形成有效指引；
沒有劃清“責任中心”，對不同單元、不同成熟度業務的財經指標沒有實現不同的責任管理；
做預算和執行預算兩套標準，讓預算失去了支撐業務和戰略的意義。
華為通過“四統一、共享中心建設、集成財經轉型”等重大變革，華為財經管理實現了：
有效的內控管理，為“積極授權、有效行權”提供了制度性的保障，讓聽得見炮火的組織，敢于行權、積極行權；推行自動化驗收、開票與核銷系統，以提升從機會到回款流程的作業質量，使得開票時間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%；
賬務核算已經實現了全球7*24小時循環結賬機制，充分利用了我們“共享中心”的時差優勢，在同一數據平臺、同一結賬規則下，共享中心接力傳遞結賬作業，極大縮短了結賬的日歷天數；
清晰的戰略是全面預算管理的基礎，通過BLM戰略規劃與DSTE從戰略到執行運營流程實現有效的戰略管理；
責任中心是全面預算的基石——清晰地劃分責任中心（投資中心、收入中心、利潤中心、成本中心、費用中心）的目標、指標與責任，將每一個單元（職能部門、BG、產品線）都做清晰的界定，讓組織回歸以客戶為中心，避免“虛擬利潤中心”等管理手段影響“以客戶為中心”；
打通“計劃預算核算”的全面預算管理體系，通過“滾動預測”，“承接戰略”，“自下而上” 實現彈性預算，讓預算為業務成功服務。
學習收益：
將財經與業務的融合清晰化；
通過四統一、共享中心、內控三個體系來實現授權監管，將公司權利有效下放；
澄清公司戰略，讓預算有明確的指引；
清晰界定責任中心，對不同責任中心賦予不同的財務指標，為目標與績效管理提供基礎；
通過計劃預算核算實現真正的全面預算管理。
課程大綱：
一、財經伴隨公司發展而發展
1、財經發展的幾個重要階段
2、IFS關鍵方案概覽構建財經變革平臺
3、財經在業務中的角色
二、華為財經管理體系解析
1、華為組織結構及財經體系組織架構
2、公司管理的特點：集權、矩陣化（市場、研發與供應鏈體系特點）
3、財經體系組織架構和職責
4、業務與財經互為伙伴確保長期有效增長
三、沒有戰略就沒有預算
1、BLM模型中市場洞察對戰略制響
2、BLM模型中如何做業務設計和執行環節的關鍵業務分解執行環節的關鍵業務分解
3、BLM模型中組織架構、人員配置與文化環境營造三個戰略執行因素的作用與應用
4、華為從戰略到執行分解的案例分享
5、戰略是全面預算管理的基礎
四、華為的責任經營體系——企業全面預算管理的基石
1、分權管理的基本要求、責任中心建設的內涵
2、責任中心的設計定位及分類
3、組織架構與責任中心的對應關系
4、責任中心的財務指標的設計
五、企業全面預算管理體系
1、全面預算的含義及整體框架
2、實現全面預算的閉環管理
3、責任中心經營分析會（KPI制定原則）
4、全面預算管理的五大主要誤區
六、財經監控職能：賬務“四統一”、共享服務、內控體系
1. 干部和部門職責
2. 數據和信息系統
3. 辦事處財務
4. 一步步構建財經共享中心
5. 在流程建設和運營中分別監控
6. 做到“一點兩面三三制”
7. CT 與PR結合：有效保證CT質量的同時優化流程內控設計
8. 確保PC在內控中扮演重要角色
主講嘉賓：馬良
華為公司前財經高管、副總裁；20年華為工作經歷。親自參與構建華為公司戰略，全面預算，擔任華為高級管理干部十多年，既有豐富的一線從業經驗，也有豐富的高管視野。
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