培訓安排：2016年04月23-24日、07月23-24日、09月24-25日、11月26-27日（上海）
培訓對象：公司財務、內審、稅務等財務相關人員；公司中高層管理者
培訓費用：4500元/人（含培訓費、資料費、午餐、稅費等）
培訓收益：
·擺脫數字和框架的束縛，從全新的角度審視和重整自身工作；
·掌握公司財務分析的有效方法和工具，發現企業運作中的優劣所在；
·量化分析具體的財務數據，結合企業整體戰略，為企業管理決策提供有力的信息支持；
·找到企業運營的高風險區域、掌握改善現狀和防范風險的有效方法；
·有效改善與其它部門的溝通，讓財務分析更高效。
課程大綱：
第一模塊：引言
1)財務的目標
-記賬只是手段，管理控制才是目的
-財務報表的種類和作用- 外部報表/內部分析報表
-財務與其它部門的關系
2)從財務管理的角度重新審視資產負債表
3)從財務管理的角度重新審視利潤表
4)公司財務分析的核心思路
-一個起點：市場
-三大方面的運作：花錢、占用錢、占用誰的錢
-兩大結果：風險和回報的平衡
討論:
世界第一商家沃爾瑪流動比例<1,其管理的法寶在哪?
中國建設銀行資產負債率達94%,為什么能生存?
第二模塊：營運資本分析——有效控制資金效率及風險
1)國際先進的營運資本分析
2)運用營運資本進行財務報表的詳細分析
3)營運資本分析方法
-行業：代表性行業的營運資本分析
-業務：主營業務及非主營業務營運資本分析
-產品：不同產品的營運資本分析
-實用工具：營運資本EXCEL自動分析表格
4)資金周轉危機
-為什么會發生資金周轉危機
-資金周轉危機的類型
-如何應對
案例:
從運營資金管理分析看陳曉接手后的國美是否比黃光裕好?
德隆集團資本運作的失敗與德隆系的崩潰案例分析
第三模塊：償債能力分析--有效控制企業信用風險
1)企業流動資產與流動負債分析
2)償債能力分析指標
3)流動比率和速動比率
4)利息保障倍數
5)資產周轉率
案例:
茅臺和五糧液那個企業的償債能力強?
第四模塊：經營效率分析--有效控制經營效率、防范風險
1)傳統的流動性分析
2)實用工具--管理用資產負債表
3)傳統的流動性改進分析
4)信用控制指標：信用風險控制與銷售拓展
5)存貨控制指標：存貨的管理
6)戰略的現金流控制同經營效率分析的內在關系
案例:
長虹為什么會陷入過大的應收賬款管理問題，而后是通過什么手段得到重獲新生？
戴爾戰略現金流的法寶在哪？
第五模塊： 獲利能力分析--有效提升管理效率、控制經營風險
1)企業獲利能力的分析指標
--ROI，ROA，ROE
--EVA：企業在創造財富還是在毀滅財富--業價值風險控制
2)獲利能力與財務杠桿--負債經營的效率及風險控制
3)發展能力分析--自我維持增長與風險控制
4)財務比率綜合運用
-杜邦分解及財務比率金字塔
-財務比率指標自動分析表格
-財務報表綜合解讀：
綜合運用財務指標透視公司運作
案例: 5個不同行業的世界有名的公司，其經營有道，賺錢有術的秘密在哪？
第六模塊：現金流量表分析——現金風險控制
1)現金流量表的關鍵編制邏輯
2)企業的三大現金活動分析
3)從不同現金活動之間的關聯關系看企業運作及風險
4)從現金流量表各種比例關系看企業運作及風險
5)現金流量表數據同資產負債表、利潤表數據的結合分析
6)經營活動流量的直接法和間接法的管理分析作用
7)實務應用：利潤重要還是現金重要
案例:
青島海爾公司現金流量表的質量分析
西安北方電器（集團）有限責任公司現金流量表解讀
第七模塊：股東回報系統的六環分解
1)利潤回報：少花錢，多賺錢
2)加速周轉：少占用錢，多收錢
3)融資策略：占用誰的錢
4)利息成本：占用銀行錢的成本
5)營業外事件：非正常因素的影響
6)社會成本：合理節稅
第八模塊：財務困境分析和評價
1)財務困境的標準
--財務困境表現的4中具體形式
--從四個方面定義企業的財務困境
企業失敗
法定破產
技術破產
會計破產
2)美國企業財務困境的先兆指標
3)中國上市公司財務困境的先兆的21個財務指標
4)最具有顯著的4個財務指標財務困境先兆信息
講師介紹：吳清山
管理學學士、金融碩士；現任職于香港知名上市公司在華投資公司財務總監。
曾任多家知名企業的中國區財務經理、財務總監及歐洲知名食品企業的運作總監，在財務管理和工廠運作管理方面擁有+15年以上的外企財務管理工作經驗。
曾從事于世界500強的歐美快速消費品行業、新加坡上市公司包裝行業，石油新能源行業、+20億年產值的進出口貿易耐用消費品OEM加工、中國第一家新興醫學實驗室服務性行業以及現代農業.
熟悉中國會計制度、稅法和國際會計準則（IFRS），對企業財務預算和內部控制管理、成本核算、現金流量控制以及企業運營管理效率的提升有豐富的實戰管理經驗和成功業績。并對生產型企業的外部采購和企業并購有成功的操作案例。
主要業績：
建立了百事集團亞太區第一套富有成效的土豆種植項目財務成本控制核算管理體系；
2003年新加坡HONG LEONG GROUP(新加坡上市公司)內部審計評為“C級-滿意”；
2008年全球Bakkavor集團公司(倫敦上市公司)內部審計評為“C級-滿意” ；
通過建立可操作性的KPI和優化流程管理推動降低成本費用，曾成功節約成本+500萬元；
制定并完善了一整套公司內部控制管理的財務手冊，成功操作了公司自身被并購
山東Halo項目和廣州Car項目成功操作并購；
在任運作總監時：
1)優化供應鏈管理，主要原料采購成本同比下降+10%；
2)整合區域銷售渠道和擴大NPD，區域銷售增長+20%。
主講課程：
《非財務經理的財務管理》 《現金流量與運營資金管理》 《全面預算與績效控制管理》《企業成本管理實踐》《公司財務診斷與分析》《財務報表解讀》……
主要客戶包括：
BP、殼牌、漢高、施耐德、科勒、通用電氣、康明斯、聯合利華、索尼愛立信、飛利浦、戴爾、霍尼維爾、博世力士樂、迪愛生、華瑞制藥、中美史克、拜爾醫藥、諾和諾德、菲利普莫里斯、摩根大通、麥肯錫、家樂福（中國）、梅賽德斯-奔馳、統一企業、卡夫食品、馬氏食品、普睿司曼、圣戈班、三星電子、約翰迪爾、康寧司、百勝餐飲、米其林、交通銀行、民生銀行、花旗銀行、中原信托、中國人壽、中國鋁業、中遠集團、青島啤酒、騰訊控股、長安汽車、東風汽車、北汽福田、國藥控股、李寧公司、國美電器、蘇寧電器等
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