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研發項目管理沙盤

（本課程滾動開課，如遇開課時間或者地點不合適，請撥打010-62258232咨詢最新時間、地點等培訓安排！）

【培訓安排】2017年6月19-20日北京 6月22-23日上海 6月26-27日深圳
【培訓對象】董事長/總經理/副總、公司總工/產品總監/技術總監、研發/測試/工藝/制造/采購等部門經理、項目經理/產品開發經理/產品經理、PMO（項目管理辦公室）成員、項目管理人員、研發和各部門骨干、QA、流程優化人員等
【培訓費用】3200元/人；優惠價4980元/兩位（含培訓費用、指定教材、證書、茶點）

【課程特色】
·沙盤演練：學員分組后，每組選定一個項目作為沙盤演練內容，按項目管理過程全程演練；
·系統性：針對學員所要管理的重點項目類型（比如產品開發項目、研發項目、工藝改進項目、降成本項目、質量提高項目等），有策略、有重點地參考PMBOK框架，充分借鑒業界領先公司的優秀做法，而不是面面俱到介紹通用項目管理方法；
·互動性：課程采用啟發式教學法設計，結合具體研發項目的沙盤演練，講師通過多種生動有趣的方法引導學員思考并反饋，創造學員間溝通討論機會；
·實用性：課程內容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學員對所學內容的理解和實際轉化能力；
·講師具有二十年產品開發、項目管理、研發管理、產品管理、產品規劃、綜合管理等實踐、咨詢和培訓經驗，有在業界優秀企業（華為、華晨等）的切身工作體會

【課程背景】
在從“中國制造”走向“中國創造”過程中，企業越來越多的業務是以項目、尤其是跨部門項目而非部門日常運作方式開展，從這個意義上講，經營業績很大程度上由項目管理水平決定。尤其在產品和技術研發領域，絕大部分工作都是以研發項目方式開展，但遺憾的是很多企業并沒有意識到項目管理，尤其是跨部門項目運作的重要性；或者只注重項目管理中計劃、組織和控制，而忽視了項目中的團隊建設，具體表現在：
1.完全沒有引入項目管理方法，或者僅在執行層面開展項目運作，在全公司沒有系統引入項目管理方法；
2.沒有針對產品和技術研發項目的特點制定項目管理制度，生搬硬套PMBOK；
3.學了不少項目管理知識，但不知道如何應用到具體的研發項目中；
4.關注研發項目時間進度、質量、成本等“硬技能”，但是對項目團隊組建、團隊管理、溝通協調、個人激勵等“軟技能”不重視；
5.因不重視軟技能培養，項目經理不能有效管理團隊成員，不能激發成員提出創新性的解決方案，導致平庸的項目成果；
6.沒有認清研發項目管理和流程的相互關系，以為推行流程比項目管理更重要，有了流程就自然會有項目結果，把管理重點放在流程而不是項目管理上；
7.沒有經項目組成員共同認可的方法論來協調研發項目中各沖突要素：項目范圍（需求）、質量、成本、時間進度等
8.項目經理既要做技術，又要做管理，結果兩者都沒有做好，或者顧此失彼；
9.項目管理被認為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術含量不高的”工作，無法吸引優秀員工加入項目經理行列；
10.……
本培訓課程緊扣項目的創新性特點，充分利用講師的工作和咨詢實踐經驗，結合沙盤演練，與學員共同分析本企業項目管理中存在的問題，結合不同業務流程的各個階段（比如產品開發和技術開發流程），著重培訓學員的管理實際操作能力：針對選定的項目，制定項目任務書、識別干系人、組建項目組、制定項目計劃、實施項目計劃，并同時進行質量控制、成本管理及風險管理等主要環節操作，對容易出現的誤區和問題做重點講解。

【培訓收益】
1、掌握產品和技術研發項目的端到端整體運作過程；
2、理解研發項目、研發項目管理的特點、研發項目管理的過程組和知識域；
3、掌握研發項目組織和職能組織的特點和相互關系，矩陣組織的本質和運作要點；
4、掌握如何設定研發項目的共同目標、溝通協調、激勵成員的主要方法；
5、掌握研發項目團隊人力資源規劃、團隊組建和團隊建設方法，如何打造高績效創新型項目團隊；
6、掌握如何通過價值管理、價值工程方法把研發項目中的質量、進度、成本費用、風險等要素“粘合”在一起；
7、掌握研發項目啟動階段工作內容，為項目后續開展打下堅實基礎；
8、掌握制定研發項目計劃的方法，理解計劃的分層思想及相關工具；
9、掌握研發項目實施和控制過程的結構化方法和工具；
10、掌握有效的研發項目估計方法與技術；
11、掌握研發項目風險管理方法，如何有效地進行風險識別、風險評估、風險響應計劃制定及風險監控；
12、掌握如何通過研發項目收尾階段工作總結經驗教訓；
13、掌握研發項目過程中必須用到的相關模板和工具

【培訓講師】劉老師：高級講師，首席顧問，復旦大學碩士
職業背景：歷任工程師、項目經理、產品經理、研究所主管、市場計劃經理、市場總監、副總經理、總經理等職，共20年工作經驗。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項目組成員，負責管理體系推進工作，為相關產品線引入IPD管理體系，是華為高速發展過程中管理變革的實踐者之一；擔任市場計劃經理期間，負責公司某無線產品族規劃工作（數十億市場規模）。華晨汽車工作期間，擔任下屬中美合資汽車設計公司副總經理，和外籍專家一起構建公司管理體系，包括研發體系、市場營銷管理體系、人力資源管理體系等，并負責日常運營。講師具有豐富的項目管理、產品管理、研發管理和人力資源管理經驗。具有在不同規模、不同文化背景公司從事管理工作的經歷，善于結合企業文化背景、產品特點和發展階段建立相適應的管理體系。
培訓背景：在各地多次舉辦市場管理及產品規劃、IPD研發管理體系、研發人力資源管理、研發績效管理體系、項目管理、研發項目管理等公開課；為多家企業進行過市場管理及產品規劃、需求管理、項目管理、研發人力資源管理、IPD流程、研發組織結構、研發績效管理、研發成本管理等方面的內訓課程。內訓客戶包括東風汽車、長安汽車、神龍汽車、中信戴卡、合力叉車、三花集團、步步高VIVO、東箭汽車、聯想集團、寶信軟件、格爾軟件、美的、海爾、阿里巴巴、三維通信、陽光電源、三一重工、中聯重科、中國南車、中國北車、輝門汽車、思源電氣、中國電信、中國聯通、招商軟件、熊谷加世等等……
咨詢背景：主持和參與多家企業管理咨詢項目，包括合力叉車、新奧集團、上海聯泰、上海美農、成都熊谷加世、成都西點緣電力、老板電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團、好來化工（黑人牙膏）、等，咨詢范圍包括：戰略管理體系、市場管理和產品規劃體系、研發體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。
研發管理咨詢：主導了該咨詢項目的現狀調研，CMMI項目，主導產品開發流程設計。

【課程介紹】
一、案例和研發項目管理相關概念
案例和討論：研發項目為什么失敗？
項目失敗的原因分析
什么是項目和和項目管理
什么是研發項目和研發項目管理
研發項目管理對企業為什么越來越重要
研發項目的本質特征：一次性/創新
“項目中還有項目”：研發項目的層級結構
案例：某公司研發項目類型和產品開發項目層級結構
研討：汽車、工程機械、通信、化工等行業典型產品開發項目層級結構
案例：創新可以管理嗎？
項目中“人”和“事”的特征與項目階段相關
研發項目管理中管人和管事誰重要？
如何管好項目中的創新？
研討：貴公司研發項目類型和項目層級結構

二、項目管理架構：過程模型、組織模型和知識域
PMBOK簡介
研發項目管理框架（RDPM）簡介
項目生命周期模型
專題：研發類項目評審子流程
研發項目中的評審點
各評審點的評審要素
過程組和項目階段的關系
案例：三星（Samsung）公司項目生命周期模型
什么是項目管理的知識域
項目管理有哪些知識域
過程組和知識域的關系
項目的組織模型
項目式組織結構
職能式組織結構
矩陣式組織結構
矩陣組織模式下的一般項目組織模型
案例：某公司項目組織模型
案例：三星（Samsung）公司的體系結構
研討：再認識貴公司研發項目生命周期模型和組織模型
沙盤演練1：啟動項目—制作項目建議書，識別干系人，組建項目團隊，召開啟動會

三、項目的溝通和團隊管理(對應PMBOK的人力資源管理和溝通管理2個知識域)
為什么研發項目管理中要先“人”后“事”
項目團隊管理的核心：激勵創新！
項目經理的職業要求
項目經理在團隊管理中的作用
項目經理的溝通技能
如何制定溝通地圖和溝通計劃
和所有項目干系人都要保持溝通
有效項目會議的關鍵點：會前、會中和會后
如何進行跨部門橫向溝通
如何與相關領導溝通
如何與“平級”溝通
策略：提前在感情賬戶中進行儲蓄
沙盤演練2：制定研發項目的溝通地圖和溝通計劃
研發項目團隊發展的一般規律
研發項目不同階段的人力資源管理要點
項目人力資源管理過程
識別人力資源需求
進行人力資源規劃
組建項目團隊
進行團隊建設
釋放人力資源
項目組的文化建設
案例：I公司項目團隊管理指南
問卷：識別自己面對沖突的差異模式
工作中如何靈活應用差異模式
如何充分利用差異模式做好創新管理
如何正確對待項目中的沖突
為什么研發項目中有沖突是好事
沖突解決的GROW方法
沙盤演練3：用GROW方法解決研發項目中最典型的沖突

四、項目管理過程（對應PMBOK的5大過程組和所有知識域，重點：整體管理、范圍管理和時間管理3個知識域）
項目管理過程：啟動、計劃、實施、控制、收尾
對比案例：華為公司的研發項目管理過程組—分析、計劃、執行、控制、移交
啟動子過程（分析）：理解和評估任務，明確項目目標
計劃子過程（計劃）：明確范圍，細化目標，制定計劃
實施子過程（執行）：組織內外部資源，按計劃完成各項任務
控制子過程（控制）：清楚地界定項目所處狀態，和計劃進行比較；如有偏差，采取糾正措施
收尾子過程（移交）：將項目成果移交給客戶或者接收者進行驗收
項目管理過程組和知識域之間的關系矩陣
項目啟動過程
項目申請和立項
組建項目組，明確職責
項目經理
項目的核心組和外圍組
項目贊助人
職能部門的職責
識別項目利益干系人
分析項目內外部需求，形成項目任務書
對項目需求進行排序和確認
制定有挑戰性，符合SMART原則的項目目標
案例：H公司如何充分利用歷史數據和項目要求來制定項目目標。
項目開工會
本階段關鍵模板：項目成員表，項目任務書
項目啟動階段的關鍵點和常見問題
項目啟動階段總結
項目計劃過程
為什么要制定計劃
制定項目計劃的過程
如何制定大型項目的計劃
如何對創新工作進行計劃
如何防止“過度計劃”阻礙創新
進度計劃制定的過程
STEP1：活動定義
工作分解結構（WBS）
工作分解的原則
工作分解的方法：自上而下法，頭腦風暴法
工作分解的方式：交付結果，職能，產品組成部分，項目實施順序……
將WBS和OBS對應，設置責任矩陣
STEP2：活動排序
活動之間的四種依賴關系
活動排序的方法
活動排序的技巧
活動排序的工具：前導圖
STEP3：活動的資源、工期和成本估算
項目資源類型
資源估算的考慮要素
資源估算的專家判斷法
工期估算的三點估算法
工期估算的專家判斷法
為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎
項目費用的構成
成本估算信息來源
成本估算的若干方法
成本估算案例
STEP4：制定項目進度計劃
為什么進度計劃極其重要？
進度計劃工具：關鍵路徑法
進度計劃工具：甘特圖
關鍵路徑法案例
甘特圖案例
STEP5：制定項目計劃
融入風險計劃
融入溝通計劃
融入其他計劃……
形成項目整體計劃
項目經理管理重點：價值、關鍵路徑
對高度不確定性任務的估算
舉例：某項目的完整項目計劃
計劃階段的關鍵點和常見問題
必須對項目計劃達成共識！
計劃階段的輸出：WBS、網絡圖/甘特圖、進度計劃、風險計劃、溝通計劃……
沙盤演練4：各組組長帶領組員制定項目整體計劃
項目的實施與控制
為什么要進行控制？
舉例：實施和控制過程中的常見問題
溝通在實施和控制中的重要作用
項目控制的要點
計劃的分層實施與分層控制
項目監控的方法和工具
應用項目進度計劃表
建立項目基線
召集會議
觀察/檢查
跟蹤行動計劃
定期反饋及報告：
進展報告(甘特圖、里程碑趨勢圖)
狀態報告
階段結束/月度評估報告
實施監控過程中發現進度滯后如何辦？
案例(QA質量定期報告)：反映項目過程質量與工作產品質量
若干質量問題分析工具
項目的變更管理
變更的源頭
典型的變更管理過程
變更管理的注意事項
項目實施和監控階段的關鍵點和常見問題分析
實施控制階段的主要輸出：項目會議紀要，項目狀態報告，項目變更管理表
案例：H公司研發項目度量與分析表
沙盤演練5：設計研發項目的控制方法
研發項目收尾過程
項目正常關閉
項目非正常關閉
項目的評估與驗收
經驗教訓總結
文件歸檔
項目收尾階段的關鍵點和常見問題
案例分析：項目總結報告
項目成敗的統計和原因分析
課程總結
各階段最重要的關鍵點TOP3

五、專題：以客戶價值為中心的質量和成本管理（對應PMBOK中的質量管理和成本管理2個知識域）
案例分析：客戶購買的是什么？
價值、核心需求、功能性能、產品實體之間的關系
價值管理和價值工程
價值工程的典型過程
質量功能展開（QFD）的四大過程
關鍵研發質量管理理念
質量和端到端成本費用之間的平衡
研發項目質量管理過程
進行質量策劃
制定達成質量目標的關鍵措施
開發過程中的質量控制
測試在研發項目質量管理中的作用
技術評審在研發項目質量管理中的作用
研發過程質量管理和評估
交付件質量管理和評估
成本費用包括哪些要素
從生命周期角度考慮產品成本
目標成本管理過程
制定目標成本
分解目標成本
設計目標成本
實現和驗證目標成本
研發費用管理過程
研發費用概算和預算
研發費用的控制
小結：長期、中期、短期構建質量和成本優勢的方法