【培訓安排】
2020年3月27-28日北京 4月24-25日深圳 5月22-23日上海
2020年10月30-31日北京 11月20-21日深圳 12月25-26日上海
【培訓課時】12小時/2天
【學習費用】5600元/人/2天（含教材、茶點及午餐）
【課程背景】
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD Integrated Product Development）來源于PACE（Product And Cycle Excellence，即產(chǎn)品周期優(yōu)化法，為全球領先的研發(fā)咨詢機構PRTM公司提出的研發(fā)管理模式），是經(jīng)過IBM等領先企業(yè)的實踐，總結出來的一套先進、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在美國，眾多著名企業(yè)紛紛實施IPD，以提升創(chuàng)新能力。
在國內(nèi)，華為公司從1998年開始率先引進并實施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力大幅度提升。那么，IPD究竟是一套什么樣的系統(tǒng)？IPD如何解決企業(yè)研發(fā)管理中的一些頑癥（如：市場導向不足、規(guī)劃流于形式、部門協(xié)調(diào)困難、研發(fā)與市場脫節(jié)、研發(fā)流程執(zhí)行不力、研發(fā)績效難以評價等等）？為何業(yè)界越來越多的企業(yè)在學習IPD、實施IPD?為何有些企業(yè)實施IPD后效果不佳？IPD是否適合于中小企業(yè)？IPD是否適用于各個行業(yè)？IPD的精髓是什么？IPD與其它研發(fā)管理模式有何關系和不同？IPD的基本方法是什么？如何實施IPD?……
【課程收獲】
·了解產(chǎn)品開發(fā)的成功規(guī)律和關鍵成功因素
·了解中國企業(yè)在研發(fā)中最容易遇到的問題，并找到解決的思路
·系統(tǒng)掌握集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）這種現(xiàn)代研發(fā)管理體系的整體架構、思想和方法
·樹立正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念和原則，學習國際上先進、成熟的研發(fā)管理模式
·掌握制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的要點和落實產(chǎn)品規(guī)劃中應關注的方面
·掌握IPD平臺化開發(fā)的思想、方法，了解產(chǎn)品平臺建設的實踐經(jīng)驗
·學習IPD如何做到研發(fā)以市場為導向，IPD如何實現(xiàn)跨部門的有效運作
·學習領先企業(yè)在實施IPD方面的實踐經(jīng)驗
·學會應用IPD來解決企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)面對的問題
【課程特色】
·系統(tǒng)性：依據(jù)企業(yè)研發(fā)體系的整體架構，從產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織平臺、研發(fā)流程、技術研發(fā)體系、研發(fā)績效及激勵機制等主要方面，對如何建立高效的研發(fā)體系進行系統(tǒng)的闡述和探討。
·思想性：站在現(xiàn)代研發(fā)管理思想和理論的高度，結合集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，就如何樹立正確和全面的研發(fā)理念和原則進行深入淺出的講解和交流。對受眾來說，該課程可謂是一場思想的盛宴。
·針對性：講求提綱挈領，緊緊抓住要點，對難點問題重點剖析。
·整合性：就研發(fā)體系與企業(yè)其它體系如何整合，課程中貫穿了整合的思路和方法。
·實戰(zhàn)性：講師從研發(fā)實踐到研發(fā)管理的工作經(jīng)歷、國際國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐、多年的研發(fā)管理培訓和咨詢經(jīng)驗、展示課堂案例、學員研討及講師點評。
·互動性：啟發(fā)式教學，在課程中設計大量的案例，講師通過提問引導學員思考并反饋，學員間的溝通討論。
·實用性：課程中大量新產(chǎn)品開發(fā)流程、項目管理模板、評審檢查單演示。以幫助學員理解和掌握項目管理思想方法，同時可以提高運用所學的效率。
【參課對象】
研發(fā)經(jīng)理\總監(jiān)、PMO成員、測試經(jīng)理、項目經(jīng)理、研發(fā)骨干、和研發(fā)相關的周邊部門業(yè)務骨干（如生產(chǎn)、技術支持等）、希望了解研發(fā)管理的人員等。
【培訓大綱】
1. 華為IPD體系的實踐及IPD整體概述
1.1. 華為研發(fā)在發(fā)展歷史中遇到的轉型問題及IPD對應解決措施介紹
1.2. IPD給華為帶來了什么樣的價值及變化？
1.3. 團隊組建、研發(fā)管理面臨的典型問題
1.4. 研發(fā)管理體系的水平等級劃分及演進
1.4.1. 各級別的主要特征
1.5. IPD的來源:《培思的力量》
1.5.1. PACE的框架
1.5.2. IBM轉型和IPD
1.5.3. 華為轉型和IPD
1.6. IPD核心思想
1.7. 卓越的研發(fā)管理需要系統(tǒng)的解決方案
1.7.1. 關于研發(fā)管理解決方案的幾個疑問？
1.7.2. 研發(fā)管理系統(tǒng)解決方案之業(yè)務分層
1.7.3. 研發(fā)管理系統(tǒng)解決方案之流程
1.7.4. 研發(fā)管理系統(tǒng)解決方案之工具與技術
1.7.5. 研發(fā)管理系統(tǒng)解決方案之能力中心
1.8. IPD核心思想融合在IPD框架中
2. 市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃
2.1. 業(yè)界公司在市場管理方面存在的主要問題
2.2. 階段一：正確的理解市場（如何尋找潛在的機會和目標）
2.2.1. 正確理解市場的框架
2.2.1.1.環(huán)境分析
2.2.1.2.競爭分析
2.2.1.3.市場分析
2.2.1.4.自身分析
2.2.1.5.案例：IBM為何轉型成功？華為手機為何從B2B到B2C轉型成功？而柯達為何破產(chǎn)？
2.2.2. 市場評估的內(nèi)容及輸出——機會、威脅的識別
2.2.3. 市場評估：業(yè)務設計（Business Design）的內(nèi)容
2.2.3.1.交流：未來汽車行業(yè)的商業(yè)模式會是怎樣的？
2.2.3.2.案例：若干個利潤模型的經(jīng)典案例分析（羊毛出在豬身上是如何實現(xiàn)的？）
2.3. 階段二：進行市場細分（定義初步的細分目標市場）
2.3.1. 為何要做市場細分？
2.3.2. 如何進行市場細分？——八種細分市場的類型
2.3.2.1.案例：美國西南航空 VS 維珍航空（案例）
2.3.2.2.案例：如家酒店等如何尋找藍海？
2.3.3. 低創(chuàng)新度的行業(yè)該如何細分或創(chuàng)新？
2.3.4. 市場細分要注意的問題
2.4. 階段三：組合分析（競爭環(huán)境、投資機會等的分析）
2.4.1. 戰(zhàn)略地位分析（SPAN）
2.4.2. 對細分市場的市場吸引力和競爭地位進行評估
2.4.3. SPAN與FAN分析，并與業(yè)務目標結合起來
2.4.4. 如何挑選細分市場和機會？
2.5. 階段四：制定業(yè)務計劃（整個產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務計劃）（細分市場的業(yè)務計劃）
2.5.1. 業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的過程
2.5.2. 利用安索夫矩陣彌補業(yè)務目標的差距
2.5.3. 案例：細分市場的業(yè)務計劃模板
2.6. 階段五：管道管理及資源平衡（排定項目優(yōu)先級）
2.6.1. 組合路標排序的六個步驟
2.6.2. 評估要素
2.6.3. 整合為公司級的項目清單
2.6.4. 通過管道管理優(yōu)化項目優(yōu)先級排序及時間安排
2.6.5. 產(chǎn)品線業(yè)務計劃模板（示例）
2.7. 市場管理流程的輸出――產(chǎn)品線、產(chǎn)品包的業(yè)務計劃
2.8. 小組研討：請選定的一個細分市場，制定該細分市場的業(yè)務計劃。
3. 產(chǎn)品需求管理
3.1. 很難通過“問”來挖掘需求原點！
3.2. 如何理解需求？--需求的屬性
3.3. 端到端的需求管理框架
3.4. 常用的需求搜集方法和活動
3.5. $APPEALS方法在需求管理中的運用
3.5.1. $APPEALS整體介紹
3.5.2. $APPEALS的每個維度都包括了多個二級要素（示例）
3.5.3. 案例：某產(chǎn)品的$APPEALS工具的應用
3.6. 需求挖掘的五種主動方法
3.6.1. 將關鍵需求做到極致
3.6.2. 案例：手機產(chǎn)品——需求分析要瞄準痛點，錢要花在刀刃上
3.6.3. 案例：遙控器產(chǎn)品——需求分析要瞄準痛點，錢要花在刀刃上
3.6.4. 練習：某噴霧劑的需求分析
3.7. 小組研討：請應用$APPEALS進行標桿產(chǎn)品進行對比
4. 結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程——主流程
4.1. 在新產(chǎn)品開發(fā)流程中設置哪些業(yè)務決策評審點，設置哪些一級技術評審點？
4.2. IPD各階段流程介紹
4.2.1. 概念階段流程
4.2.2. 計劃階段流程
4.2.3. 開發(fā)階段流程
4.2.4. 驗證階段流程
4.2.5. 生命周期階段流程
4.3. 市場、研發(fā)、中試/制造、測試/檢測、采購、服務、銷售、財務人員在端到端流程中職責是什么，有什么重要活動？
4.4. 在新產(chǎn)品開發(fā)流程中，如何體現(xiàn)并行工程？技術開發(fā)活動、測試活動、工藝開發(fā)、項目管理活動是如何并行的？
4.5. 為什么很多公司的并行工程落地不了？——通過DFX能力建設案例說明
4.6. 案例：H公司新產(chǎn)品開發(fā)的階段劃分
4.7. IPD流程的要素：活動說明、模板、檢查單、作業(yè)指導書，舉例
4.8. 如何克服流程與效率的矛盾？——項目流程的裁剪
5. 結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程——支撐流程
5.1. IPD關鍵支撐性流程之測試管理流程
5.2. IPD關鍵支撐性流程之產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理
5.3. IPD關鍵支撐性流程之試制驗證
5.4. IPD關鍵支撐性流程之質量管理
5.4.1. 如何建立高效的技術評審機制
5.5. IPD關鍵支撐性流程之項目管理
5.5.1. 項目管理與IPD主流程的關系
5.5.2. 如何做好IPD項目管理
5.6. 小組練習：請各小組討論公司的流程框架/某領域在開發(fā)流程中的框架
6. 決策評審——減少決策失誤與浪費
6.1. 缺乏產(chǎn)品開發(fā)決策評審的危害及后果，示例
6.2. 新產(chǎn)品開發(fā)的風險特征，分階段進行產(chǎn)品開發(fā)決策評審的意義、目的
6.3. 產(chǎn)品開發(fā)決策評審的內(nèi)容和依據(jù)——決策要素、各階段業(yè)務成果
6.4. 各決策評審點的內(nèi)容和決策依據(jù)介紹、示例
6.5. 產(chǎn)品開發(fā)決策團隊的組成、職責
6.6. 產(chǎn)品開發(fā)決策低效的原因
7. IPD組織建設
7.1. 研發(fā)項目的常見組織形式
7.1.1. 職能型組織優(yōu)點、缺點、適用性
7.1.2. 項目型組織優(yōu)點、缺點、適用性
7.1.3. 矩陣型結構優(yōu)點、缺點、適用性
7.2. IPD的團隊與組織管理的三座大山
7.3. 構建支撐IPD體系的跨部門團隊
7.3.1. 產(chǎn)品線與資源線交叉的重度矩陣結構
7.3.2. 產(chǎn)品線組織模式
7.3.3. 產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責
7.3.4. 高層決策團隊
7.3.5. 重量級的跨部門團隊PMT、PDT、LMT等
7.4. IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式
7.4.1. PDT經(jīng)理的職責
7.4.2. PDT代表的職責
7.4.3. PDT外圍成員的職責
7.4.4. 職能部門經(jīng)理的職責
7.4.5. 實踐案例及問題澄清：這些角色/職位的職責區(qū)別
7.5. IPD對PDT經(jīng)理的技能要求
7.5.1. 業(yè)務才干
7.5.2. 開發(fā)技能
7.5.3. 市場技能
7.5.4. 項目管理能力
7.5.5. 團隊合作技能
7.6. 如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理
7.6.1. 周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識和技能
7.6.2. 參加項目經(jīng)理知識和技能培訓
7.6.3. 通過在項目經(jīng)理助理等崗位上進行培訓，獲取經(jīng)驗
7.6.4. 與一些具有你想學習的技能的項目經(jīng)理進行探討
7.6.5. 自我批評總結，不斷學習總結，改正錯誤
7.6.6. 最根本的在于賦予充分的責權，敢于壓擔子
7.7. 實踐總結及問題澄清：如何運作好強矩陣結構？
7.8. 學員討論：如何解決企業(yè)面臨的溝通不暢問題？
【培訓講師】
謝寧老師，華為公司對外內(nèi)訓和咨詢資深講師和顧問，專著《智慧研發(fā)管理》。戰(zhàn)略轉型與戰(zhàn)略解碼專家、產(chǎn)品創(chuàng)新、IPD研發(fā)管理專家，具有美國項目管理協(xié)會PMP認證資格。曾在華為等知名高科技企業(yè)擔任項目經(jīng)理、項目管理總監(jiān)、運營總監(jiān)職位，現(xiàn)專注于戰(zhàn)略轉型與戰(zhàn)略解碼、創(chuàng)新管理、產(chǎn)品管理、研發(fā)管理等咨詢和培訓。后來從事戰(zhàn)略轉型、創(chuàng)新管理、研發(fā)管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了多家企業(yè)戰(zhàn)略轉型、研發(fā)管理咨詢項目體系的建設和落地（含戰(zhàn)略轉型、戰(zhàn)略解碼、市場需求與市場管理、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、技術規(guī)劃和技術評審體系、研發(fā)項目管理體系、人力資源管理等），在戰(zhàn)略轉型及解碼、研發(fā)管理、人力資源管理推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗。
培訓客戶見證：華為、小米（谷倉學院））、中國南車、一汽集團、福田戴姆勒重卡、比亞迪BYD、中國電力科學研究院、國家電網(wǎng)公司、廣東電信、中國電子科技集團、共進電子、鞍鋼集團、上海移動、交通銀行、平安銀行、中國石油蘭州潤滑油研究中心、廣西汽車集團、廣西投資集團、廣東省電力設計研究院、一汽富晟集團、航勝汽車電子股份、佳通輪胎、丹麥生物技術公司諾維信（Novozymes）、上海科技創(chuàng)業(yè)中心、杭州鴻雁電器、神州數(shù)碼、用友軟件、ATL（新能源科技）、視源電子、廣州賽意信息科技股份、天涯社區(qū)網(wǎng)絡科技股份、華工軟件、昊控軟件、順豐科技、中電電力、德捷科技、維視科技、長安通訊、福富軟件、華新水泥、廣日集團、南玻集團、寧波博洋、唐獅服飾（tonlion）、億聯(lián)網(wǎng)絡、艾比森、賽爾富、華磊光電、Mybaby集團、銳明視訊、中威電子、BBE、鍵橋通訊、同維科技、瑞達電源、北京理工雷科電子、中航華東光電、北京大華無線電廠、北京國電智深、北京中油測井、山東魯能智能、軒宇空間、時代光電、某核動力院、上海延鋒百利得汽車安全系統(tǒng)、深圳建筑科學院IBR、奧特維科技、賽威實業(yè)、建霖工業(yè)、天恒測控技術、中車軌道、同智機電、某XX研究所、廣東農(nóng)信、卡姿蘭集團（香港）、伽藍集團、廣州天賜高新材料股份、佛山德美化工、浙江仙琚制藥等企業(yè)……
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