培訓安排：2019年8月16-17日 北京
培訓費用：7800 元/位（含培訓費、資料費、會務服務費）
培訓對象：董事長/CEO、總裁/總經理、副總經理、戰略規劃部主管、市場部主管、經營管理部主管、人力資源副總/總監、財務總監、產品事業部總經理、產品線總監、產品經理、企管人員等。
課程收益：
本課程旨在幫助企業構建系統性、實操化的戰略管理體系（SP/BP，Strategy Plan/Business Plan，即戰略規劃/年度經營計劃)，做到：
在戰略層面，【戰略目標、業務組合、競爭戰略、組合決策、資源配置】一氣呵成
在經營層面，【戰略解碼、計劃預算、方針部署、組織績效、執行監控】一體貫通
提升企業戰略規劃力、戰略執行力，實現企業戰略效果、經營效率的突出改善！
澄清戰略思想：進一步回顧戰略和戰略管理的概念，了解戰略管理理論的發展歷程和四大學派。了解中國企業在戰略管理方面的典型誤區。如何結合企業實際，樹立自己的戰略思想。
掌握領先方法：領先的戰略管理方法論—市場管理（MM）和業務領導力模型（BLM）。
MM（ Market Management，市場管理）：指導我們面向市場，從邏輯上一步一步把戰略制定出來；
BLM（Business Leadership Model，業務領導力模型）：如何把握戰略規劃的4個重點（市場洞察、戰略意圖、業務設計、創新焦點）？如何抓好戰略執行的4個重點（關鍵任務、組織、人才、文化氛圍）？
【注1：在國內，華為2002年應用MM方法論構建了SP/BP戰略管理體系，又稱DSTE流程，2006年結合了BLM模型。本中心16年來幫助了三十多家企業導入了MM&BLM方法論】
明確組織保障：明確高層、市場部/戰略規劃/經營管理及相關部門、跨部門決策團隊、跨部門規劃團隊、跨部門經營計劃團隊的角色及職責。
戰略規劃流程：剖析基于MM&BLM的系統、典型SP流程，掌握各階段、各步驟/活動的操作過程。學員回到企業后，可以結合企業自身的實際情況，建立公司的SP戰略規劃流程。
經營計劃預算：剖析基于MM&BLM的系統、典型BP流程，了解如何從銷售預測開始，制定年度經營計劃，編制全面預算的思路和過程。
戰略解碼執行：如何結合平衡記分卡（BSC）戰略地圖、方針部署方法（Hoshin/PD，Policy Deployment）,將公司戰略目標和規劃，解碼為公司年度KPI目標與方針突破性目標、各業務單位及各部門KPI與重點工作。如何結合組織績效管理、項目管理與評價，有效落實KPI目標與重點工作。
方法工具應用：掌握制定公司SP/BP的各種方法工具。
【注2: SWOT、波士頓矩陣、ANSOFF、波特6力、STP、橫向/縱向一體化、三層業務規劃、5W使命愿景提煉、銷售預測、全面預算等，參課同仁應該比較熟悉，只是結合流程中的步驟簡要說明】
【注3: 價值驅動業務設計（VDBD，含價值主張、贏利模型、戰略控制點等）、市場洞察（5看）、市場細分3維7步法、雙差分析、BSC戰略地圖、Hoshin Plan(方針計劃)/PD戰略部署、4P+2S策略等，課程中重點研討】
學習先進實踐：學習華為集團、華為終端公司（手機、平板等業務）、方太集團、邁瑞醫療、合力叉車集團、英威騰科技、士蘭微電子等領先企業在戰略管理方面的成功經驗。
課程背景：
戰略決定成敗！這是經常能引起我們共鳴的一句話。
然而，華為總裁任正非說：“華為沒有戰略”，阿里CEO張勇認為：“戰略是打出來的”。那么，企業還需要戰略嗎？
的確，在“市場環境高度不確定性，競爭形勢日趨激烈”時代，戰略已經很難被清晰的規劃，但是并非企業不需要戰略，而是需要在執行中不斷調整，就象任總所說：“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，而張勇先生也認為：“戰略往往一展開，就要調整了，這里面要靠執著和堅持”。所以，企業并非不需要戰略，而是需要對戰略進行有效的管理。
國內著名戰略管理、產品及研發管理專家胡紅衛先生認為：
企業不僅需要戰略設計，更需要戰略管理。
戰略管理必須成為一個滾動編制戰略規劃（SP）、展開為年度經營計劃（BP）,并執行、調整的過程。
戰略不是偶然的奇思妙想，而是通過團隊、流程及方法持續激發創造力、集思廣益的結果。
胡紅衛先生早年參與華為創業，先后經歷研發、中試、制造、規劃、管理工程、財務等崗位，曾任規劃總監、總裁辦主任、管理工程部總監，并擔任公司副總裁達5年之久，親身經歷了華為從幾千萬銷售額發展到數百億的歷程。在擔任總裁辦主任及規劃總監三年期間，胡紅衛先生曾主持了華為戰略規劃及經營計劃工作，擔任管理工程部總監期間，參與導入IPD體系，并開始學習和研究IPD體系中的市場管理（MM）方法論。
在之后的十七歷程中，胡紅衛老師一直從事IPD研發管理、MM戰略管理、組織績效管理等咨詢及培訓工作，是國內系統性IPD課程、系統性MM課程的首創者。在為二十多家企業導入基于MM的公司SP/BP戰略管理體系或者業務單位戰略管理體系的過程中，胡老師在后期也結合了BLM方法論。
在華為IPD體系推行過程中，首先按照MM方法論建立了SP/BP戰略管理體系，運行成熟后，又導入了BLM模型，在整個流程體系中也稱為DSTE(Develop Strategy to Execute)流程，對華為的戰略執行力和經營效率帶來了巨大的提升。尤其華為終端公司（手機、平板等業務）在成立不久，就按照MM和BLM方法實施SP/BP戰略管理，使華為手機業務在異常激烈的市場競爭中，從很不起眼的市場地位發展壯大，成為全球手機市場份額第二。
然而，華為體量龐大，其SP/BP體系（或DSTE流程）過于復雜，時間周期非常長（從4月份開始到次年2月份結束），這是一般企業無法適應的。
所以，胡老師針對5億-200億左右規模、具有多業務單位（如產品線/產品事業部、分子公司）的企業，借鑒華為實踐，更結合十多年的戰略管理咨詢經驗，開發了本課程，使企業根據課程內容和研討結果，可以建立自己的、系統的、實操的SP/BP戰略管理體系。
胡老師親自負責完成過的戰略管理咨詢項目，包括：
2002-2004年，安吉爾“飲水機未來發展戰略規劃”；邁瑞醫療“三大產品線戰略規劃研究”；國人通信“SP戰略管理和BP經營計劃流程和制度建設”；晶石集團“集團戰略管理體系”；金發科技“產品線戰略規劃及產品規劃體系”；
2005-2007年，士蘭微“產品線戰略規劃及產品規劃體系”，科達科技“公司未來3年戰略規劃”， 老板電器“公司未來3年戰略規劃”；
2008-2010年，海得股份“公司及業務單位SP/BP戰略管理體系”，英威騰科技“公司SP流程和產品線SP流程”，勝利軟件“公司SP流程和產品線SP流程”，三維通信“公司及產品線SP流程、產品線BP經營計劃流程”；
2011-2013年，雷訊防雷“產品線SP/BP戰略管理和產品規劃體系”，元征科技“產品線SP戰略規劃及產品規劃體系”；雷賽智能“公司及業務單位SP戰略管理體系”；
2014-2016年，方太集團“產品線SP戰略規劃及產品規劃管理體系”，卡斯柯鐵道信號系統“產品事業部SP/BP戰略管理體系”；
2017-2018年，合力叉車“從公司戰略到產品線戰略管理體系”，天奧科技“從公司戰略到產品線SP/BP戰略管理體系”，金田銅業“分子公司SP戰略管理及產品規劃體系”。
課程特色：
首創性：該課程是國內首創的結合市場管理（MM）和業務領先模型（BLM）方法論，參考了華為SP/BP戰略管理流程并適當簡化，面向5億-200億左右規模企業的戰略管理課程。
系統性：課程從戰略理論、戰略思維高度出發，系統涵蓋了戰略管理的組織保障體系、戰略規劃和經營計劃的完整流程、業界領先的戰略管理方法論、一系列經典并實用的戰略規劃和經營計劃方面的方法及工具。
落地性：課程所講授內容及相應的流程、方法、工具、模板、樣例，都是可以在企業落地應用的。企業根據課程內容和研討結果，可以建立針對自身實際的SP/BP戰略管理體系。
實踐性：課程源自最佳實踐（業界領先的MM、BLM、BSC戰略解碼等方法論，IBM、華為公司實踐），更來自于咨詢實戰（胡老師為邁瑞、方太廚電、安吉爾、金發科技、英威騰科技、合力叉車集團、歌爾聲學、三維通信、天奧科技、），不是空對空地傳授理論，也不是單向地告知華為的做法，而是基于企業的實際場景如何操作。
講師資歷：胡紅衛
·著名實操派戰略管理專家、著名IPD產品經營及研發管理專家
·原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）
·深圳市管理咨詢協會榮譽會長
·被譽為“中國IPD咨詢及培訓第一人”
·專著《研發困局——研發管理變革之路》，系國內研發管理領域的權威之作
專業背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備27年產品研發、研發管理、高層管理、研發咨詢及培訓實踐經驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁及管理工程部總監期間,主持了集成產品開發（IPD）、業務流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規劃等核心管理項目。
咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫療、金發科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業涉及產品戰略規劃、研發管理、企業及研發組織結構、研發人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發表研發管理專業文章130多篇，在國內具有廣泛的影響力。
培訓背景：國內講授IPD研發管理、MM戰略管理等課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、國人通信、寧德時代、合力集團，等等。
課程大綱：
1.戰略與戰略管理
1.1.什么是戰略
1.1.1.戰略的概念
1.1.2.明茲伯格對戰略的5P解釋
1.1.3.孫子的戰略觀：道、天、地、將、法
1.1.4.戰略的五要素：使命愿景、業務范圍、增長向量、競爭優勢、資源協同
1.1.5.舉例：華為早期的戰略
1.2.戰略管理理論發展歷程
1.2.1.規劃設計學派
1.2.2.環境適應學派
1.2.3.產業組織學派
1.2.4.核心能力學派
1.2.5.四大學派的聯系與區別
1.3.戰略管理體系
1.3.1.戰略的層次——戰略“金字塔”：公司戰略、業務單位戰略、職能戰略，示例
1.3.2.戰略規劃的步驟
1.3.3.戰略執行體系
1.3.4.舉例：IBM的戰略管理實踐
1.3.5.舉例：某公司的戰略管理體系
1.4.中國企業戰略管理的典型誤區
1.4.1.拋棄夢想和思考，短期行為化
1.4.2.摸著石頭過河，帶有盲目性和“敢”情色彩
1.4.3.更多關注精美的戰略文本，流于形式
1.4.4.以過去的信息/數據或成功經驗推導戰略
1.4.5.只提出戰略方向和目標，缺乏戰略路徑和措施
1.4.6.面對機遇，看不見、看不起、看不懂，來不及
1.4.7.緊緊盯住市場潮頭，不顧能力抓機會
1.4.8.追求每個業務領域的產品都大而全，過于理想化
1.4.9.眾多新領域同時布局，資源分散，沒有聚焦
1.4.10.只有戰略規劃，沒有戰略管理
1.5.企業戰略管理思想/思維
1.5.1.成長邏輯的轉變：從機會驅動到戰略驅動
1.5.2.戰略管理的九大思維
1.5.2.1.使命思維：目的、方向和夢想——使命與愿景
1.5.2.2.選擇思維：有所為，有所不為；競爭力優先于吸引力
1.5.2.3.聚焦思維：集中優勢兵力；新領域單點突破
1.5.2.4.定位思維：在客戶心智中建立競爭定位；戰術決定戰略
1.5.2.5.商戰思維：防御戰，進攻戰，側翼戰，游擊戰
1.5.2.6.合作思維：強強聯合；借助外力
1.5.2.7.創新思維：產品創新制勝
1.5.2.8.前瞻思維：預則立，不預則廢
1.5.2.9.系統思維：建立系統的戰略管理體系
1.5.3.案例研討：華為早期戰略管理中體現了哪些戰略思維？我們公司戰略管理中應樹立什么戰略思想？
2.面向市場的戰略規劃方法論——市場管理（MM）
2.1.市場管理（MM）的概念和流程
2.2.市場管理（MM）與營銷管理（MM）的聯系和區別
2.3.市場管理（MM）流程
2.4.理解市場——洞察市場（MM-step1）
2.4.1.明確產品線使命、愿景/目標，舉例
2.4.2.信息收集及分析——環境、競爭、市場、自身
2.4.3.SWOT分析，舉例
2.4.4.描繪市場地圖，舉例
2.4.5.業務設計評估，舉例
2.5.市場細分——對市場進行劃分（MM-step2）
2.5.1.市場細分考慮的三個維度——誰購買、購買什么、為什么購買
2.5.2.細分市場的七步法、舉例
2.5.3.整理細分市場描述表
2.6.組合分析——選擇目標市場（MM-step3）
2.6.1.對備選細分市場進行SPAN（戰略地位）分析
2.6.2.對備選市場進行FAN（財務）分析
2.6.3.結合產品線目標進行組合分析
2.6.4.選出目標細分市場
2.6.5.更新細分市場描述表
2.6.6.對目標市場進行SWOT分析
2.7.制定細分市場業務策略及計劃（MM-step4）
2.7.1.確定細分市場財務目標和增長策略
2.7.2.制定每個細分市場的業務計劃
2.8.整合及優化業務計劃——制定業務戰略規劃（MM-step5）
2.8.1.將各細分市場的業務計劃整合為業務戰略規劃
2.8.2.根據產品包策略識別潛在項目
2.8.3.對潛在項目進行組合分析（PDC），輸出經過篩選和排序后的項目清單
2.8.4.劃分產品及產品平臺
2.8.5.制定產品線或產品族路標規劃（Roadmap）（MM-step6）
2.9.管理業務計劃并評估績效——執行及監控
2.9.1.制定產品包業務計劃
2.9.2.制定項目任務書（Charter）
2.9.3.制定評價指標體系
2.9.4.業務計劃的執行及監控
3.面向領導力的戰略規劃模型——業務領導力模型（BLM）
3.1.概述
3.1.1.BLM業務領導力模型
3.1.2.領導力是根本
3.1.3.價值觀是基礎
3.1.4.業績差距與機會差距
3.1.4.1.業績差距分析、舉例
3.1.4.2.機會差距分析、舉例
3.1.4.3.研討：雙差分析演練
3.2.BLM模型-戰略
3.2.1.戰略意圖：愿景、戰略目標、近期目標
3.2.2.市場洞察
3.2.2.1.宏觀分析
3.2.2.2.競爭動向
3.2.2.3.客戶分析
3.2.2.4.識別未來3年的主要市場發展趨勢及其影響
3.2.3.創新焦點
3.2.3.1.資源與能力分析-優勢與劣勢
3.2.3.2.創新焦點
3.2.3.3.未來業務組合
3.2.3.4.戰略地位分析（波士頓矩陣）
3.2.3.5.三個成長的地平線
3.2.3.6.創新模式
3.2.3.7.三種典型的創新、舉例
3.2.3.8.創新領域
3.2.3.9.資源利用
3.2.4.業務設計-戰略制定的落腳點
3.2.4.1.客戶選擇、舉例
3.2.4.2.價值主張、舉例
3.2.4.3.價值獲得、舉例
3.2.4.4.活動范圍、舉例
3.2.4.5.持續價值、舉例
3.2.4.6.風險管理
3.2.4.7.研討：當前的業務設計與期望的業務設計
3.3.BLM模型-執行
3.3.1.關鍵任務
3.3.1.1.關鍵任務的識別
3.3.1.2.實現關鍵任務所需要的相互依賴關系
3.3.1.3.檢查與內外部合作伙伴之間的相互依賴關系
3.3.1.4.關鍵任務的展開闡述
3.3.2.正式組織
3.3.2.1.組織架構、管理體系和流程
3.3.2.2.資源和權力如何在組織中分配
3.3.2.3.關鍵崗位設置和能力要求
3.3.2.4.管理和考核標準
3.3.3.人才
3.3.3.1.關鍵崗位和人才布局要求
3.3.3.2.人才和能力的差距及挑戰
3.3.3.3.如何獲得人才
3.3.3.4.激勵與保留
3.3.4.文化與組織氛圍
3.3.4.1.文化
3.3.4.2.組織氛圍
4.基于MM&BLM的SP/BP戰略管理整體框架
4.1.MM與BLM的聯系與區別
4.2.研討：在戰略管理體系中如何結合MM與BLM方法論？
4.3.常見的戰略管理體系框架
4.4.基于MM&BLM的SP/BP戰略管理整體框架
4.5.舉例：華為SP/BP戰略管理體系框架
4.6.舉例：方太SP/BP戰略管理體系框架
5.公司及業務戰略規劃（SP）流程
5.1.SP流程的整體框架
5.2.第一階段：戰略分析
5.2.1.第一階段主要活動一覽
5.2.2.擬制SP編制計劃，模板示例
5.2.3.啟動會
5.2.4.使命、愿景及目標、舉例（步驟/方法：MM-step1、BLM-戰略意圖）
5.2.5.業務單位/產品線（BU/PL）戰略執行回顧
5.2.6.市場洞察/價值轉移回顧（步驟/方法：MM-step1、BLM-市場洞察）
5.2.7.BU/PL評審會
5.2.8.公司級評審會
5.2.9.公司級內外環境分析（步驟/方法：MM-step1、BLM-市場洞察）
5.2.10.績效差距和機會差距分析（步驟/方法：BLM-雙差分析）
5.2.11.公司級SWOT分析（步驟/方法：MM-step1）
5.3.第二階段：戰略方向
5.3.1.識別關鍵戰略問題（步驟/方法：MM-step1）
5.3.2.業務組合分析（步驟/方法：MM-step2-3、BLM-創新焦點）
5.3.3.跨產品線趨勢
5.3.4.深入分析觀點
5.3.5.第一次戰略會議（市場洞察及趨勢、資源分配、業務組合及優先級、深入分析優先次序）
5.3.6.BU/PL戰略方向、業務設計（步驟/方法：MM-step1、BLM-業務設計）
5.3.7.人力資源分析
5.3.8.財務分析
5.3.9.其它職能領域分析
5.3.10.深入分析和備選方案（步驟/方法：MM-step1、BLM-創新焦點）
5.4.第三階段：戰略選擇
5.4.1.BU/PL市場細分、目標市場（步驟/方法：MM-step2-3）
5.4.2.BU/PL目標市場的業務策略（步驟/方法：MM-step4）
5.4.3.BU/PL新產品策略（步驟/方法：MM-step4）
5.4.4.第二次戰略會議（BU/PL業務計劃、目標市場及策略、新產品路標）
5.5.第四階段：戰略規劃
5.5.1.整合及優化BU/PL-SP（步驟/方法：MM-step5）
5.5.2.整合及優化BU/PL、產品路線規劃（步驟/方法：MM-step5）
5.5.3.BU/PL評審會
5.5.4.人力資源戰略
5.5.5.財務戰略
5.5.6.其它職能領域戰略
5.5.7.編制公司SP（步驟/方法：MM-step5）
5.5.8.第三次戰略會議（公司SP、BU/PL-SP、各職能SP、深入分析方案及下一步舉措）
5.5.9.公司SP、BU/PL-SP定稿
5.5.10.案例：某集團公司和業務單位戰略規劃哪些地方需要改進？
6.公司年度經營計劃(BP)流程
6.1.BP流程的整體框架
6.2.第一階段：預測及規劃指導
6.2.1.第一階段主要活動一覽
6.2.2.公司年度經營目標設想（步驟/方法：BLM-雙差分析、戰略意圖）
6.2.3.BU/PL經營目標分解推算（步驟/方法：同上）
6.2.4.公司年度重點工作初稿 （步驟/方法：MM-step6、BLM-關鍵任務）
6.2.5.公司年度KPI方案初稿（步驟/方法：MM-step6、BLM-正式組織）
6.2.6.財務預測、關鍵KPI推算
6.2.7.人力預算（步驟/方法：BLM-人才）
6.2.8.啟動年度預算
6.2.9.機會點到訂貨預測第一稿
6.2.10.薪酬策略及人力總預算
6.2.11.費用策略及費用總預算
6.2.12.訂貨目標匯總協調
6.2.13.第一次年度經營計劃會議（訂貨總目標預測、人力/費用總預算、審批公司KPI方案和年度重點工作）
6.3.第二階段：業務目標制定
6.3.1.第二階段主要活動一覽
6.3.2.機會點到訂貨預測第二稿
6.3.3.公司預算初稿
6.3.4.公司CBP執行情況審視
6.3.5.BU/PL KPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關鍵任務）
6.3.6.各部門KPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關鍵任務）
6.3.7.第二次年度經營計劃會議（批準訂貨總目標、審議公司總預算、評審BU/PL和各部門KPI方案和重點工作）
6.4.第三階段：業務計劃與預算
6.4.1.第三階段主要活動一覽
6.4.2.編制BU/PL BP初稿（步驟/方法：MM-step4-5、BLM-執行）
6.4.3.編制BU/PL年度研發計劃初稿（步驟/方法：MM-step4-5）
6.4.4.BU/PL 全預算初稿
6.4.5.各部門全預算初稿
6.4.6.人力資源預算合并
6.4.7.財務合并數據并測算，公司預算刷新
6.4.8.預算初評
6.4.9.BU/PL 全預算、各部門預算刷新
6.4.10.編制CBP初稿（步驟/方法：MM-step5、BLM-執行）
6.4.11.CBP模擬
6.4.12.CBP、BU/PL BP和年度研發計劃刷新
6.4.13.第三次經營計劃會議（批準公司總預算、審批CBP、BU/PL-BP及研發計劃、批準KPI目標和重點工作）
6.4.14.BU/PL和各部門全預算定稿、費用授予
6.4.15.組織績效目標（KPI目標+重點工作目標）和行動計劃（步驟/方法：BLM-組織、文化）
6.5.研討：公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的計劃？這些計劃的相互關系是怎樣的？
7.戰略解碼與組織績效管理
7.1.平衡計分卡BSC回顧
7.2.戰略地圖
公司級戰略地圖
業務單位/產品線（BU/PL）戰略地圖
功能系統戰略地圖
研討：三個層面戰略地圖的聯系
7.3.方針計劃（Hoshin）/戰略部署（PD）
經營性目標與方針突破目標的區別
如何識別三年突破性目標
設立年度方針目標
戰略部署方法的步驟
舉例：惠普公司方針行動計劃（Hoshin Plan）的實踐
7.4.KPI與重點工作
戰略地圖轉化、識別KPI
戰略地圖轉化、識別三年突破性目標
公司KPI體系建立的步驟
重點工作分解的步驟
7.5.組織績效管理
組織績效目標：KPI+GS（重點工作）
定期績效回顧會議
績效考核與結果應用
7.6.企業績效管理（EPM，Enterprise Performance Management）
EPM的定義: BPM流程包括財務及運營計劃、合并報表及報告、建立模型、分析、KPIs監控。
HIGET EPM云系統架構介紹
經營計劃與執行監控、組織績效管理、財務預算及執行三者“擰成一股繩
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