五步法：商業建模-->流域架構-->流程編制-->崗位角色-->動態績效
【課程時間】：2016年7月22-23日；8月19-20日；10月21-22日
【培訓課時】：2天，12小時。上午9:00-12:00，下午1:30-4:30。
【培訓地點】：上海
【培訓費用】：5800元/人 （含學習費、講義費、場地費、午餐費）
【授課講師】：王翔
【培訓對象】：企業業務流程負責高管（包括總經理、研發、生產、營銷、運營、人力資源等副總、其它關鍵業務流程的高級管理者）
【項目目標】
1. 幫助企業實現流程型組織的管理轉型，讓業務流程自動管理組織績效，做到對客戶響應快速、無跨部門障礙、并讓組織的優秀流程不斷持續改進形成組織的核心競爭力；
2. 按流程型組織模型重新規劃組織目標、業務流程和崗位績效三層流程型組織核心管理要素，讓組織的目標不再只是缺乏完成路徑的口號，讓組織的績效不再被簡單粗暴的從上向下切割。
3. 幫助正在變革期的企業重新梳理低效或存在問題的業務流程，并通過專業工具得到可持續的優化。
【項目問答】
問：關于流程績效工具的來源，可否簡單介紹下它的兩位創始人Rummler和Brache的背景以及他們的成就？
答：流程績效工具來自于人類史歷史上BPM流程管理的兩位創始人和教父，他們是拉姆勒博士和布拉齊先生。拉姆勒是國際著名的績效專家，是第七位進入美國人力資源名人堂的人物，是國際績效促進協會ISPI美國分會的終身榮譽主席。而布拉齊先生在美國著名的K-T咨詢公司任執行副總裁多年，在戰略實施與流程管理/改進方面建樹頗豐。2013年布拉齊曾先生獲邀來中國先后在北京、深圳、貴陽講學。
問：我們發現《流程圣經》這本書有一個很有意思的副標題-“管理組織空白地帶”，應該怎么理解？
答：事實上，兩位流程管理教父在四十年前為企業做績效改善咨詢時敏銳地發現，企業的績效瓶頸在跨部門接口上，而不在部門內部。所以定位流程管理來解決跨部門績效問題。《流程圣經》的副標題就開宗明義地聲明流程管理的落腳點在于管理組織的空白地帶，而組織績效改進的機會點正是在于組織的空白地帶。
問：如果說流程績效是一個績效改進的工具，與其它的績效改進工具方法有什么不同或者說特點呢？
答：從系統上來看，企業的績效應該是點、線、面三部分績效的整合。點狀績效就是傳統的人力資源績效；線狀績效就是流程績效；而面狀績效就是流程與流程所筑成的流程網絡的績效。所以說，流程績效工具與傳統的HR績效工具的差異性在于：前者側重線狀和網狀績效，后者側重點狀績效。只要將兩種績效工具有機整合起來，才能實現企業全域的績效管理。
問：最后，可否請您簡單舉個案例，關于您咨詢服務過的企業是應用流程績效這個工具并取得有效的績效改進成果的？
答：有家地處西南輻射全國三四線城市的著名家具集團，于2013年實施流程績效管理，選定了九個集團的戰略攸關流程實施流程績效管理，使得參與這九個流程的員工績效獲得了激發。因為按照員工在流程中的表現來實施績效激勵，所以，不僅人人按流程辦事，而且人人爭取讓流程給個好紀錄。這樣就保證了流程的產出績效，使企業的產品與服務都躍升了一個臺階，在業界普遍叫苦不迭，行業受到互聯網經濟強烈沖擊。2014年業績逆勢上揚，實現了歷史上少有的增長，2015年伊始，該集團信息滿滿地決定，進一步依賴流程績效管理思想，實施“面向消費者轉型”，全面實施CEM客戶體驗管理。計劃在企業與客戶的全生命周期接觸點上實施流程績效管理，從而決定性地提升消費者的黏度、滿意度和凈推薦值NPS。從這個案例中我們可以看到，企業的績效杠桿就是流程，績效支點就是流程關鍵績效指標，只要找到合適的杠桿和準確的支點，企業績效就能四兩撥千斤地獲得實質性的、巨大的提升。你企業的績效杠桿是那幾個流程呢？這些流程的績效支點—流程關鍵績效指標在哪里呢？請好好思考，好好探尋。
【《流程圣經》發展史】
起源：談起流程，許多人會想起Michael Hammer，但如果你是一名流程分析師，會認識另兩位流程大師-Geary Rummler和Alan P. Brache。如果說Hammer是一位廣受歡迎的演講家，善于激發人們對流程變革的激情，那么Rummler則是流程分析師的導師，他提供了一套業務流程改進的核心方法論；Brache在與Rummler共同發展這套業務流程方法論后，基于其對企業深刻的理解、嚴謹的邏輯思維與開放的心態，企業模型Enterprise Model。
發展：上世紀60年代初期，Rummler在密歇根大學開始職業生涯，隨后管理一些以分析和改進員工績效為重點的咨詢公司。到了60年代末期，Rummler主要幫助組織解決員工績效問題。
到了70年代，Rummler對整套方法加以完善。80年代,他與阿蘭•布里奇(Alan P. Brache) 合伙成立了Rummler-Brache Group咨詢公司（簡稱RBG），這段時期的Rummler擔任了幾個大型咨詢項目的負責人，將流程思想引進大企業。這套方法論也奠定了普睿馳中國區的知識根基。
80年代初，Rummler歷時數年協助摩托羅拉推動流程改進，正是Rummler的工作激發摩托羅拉人將全面質量管理與流程分析結合,后來創造了著名的六西格瑪管理法。
80年代末期至90年代初，Rummler和Brache撰寫的《績效改進-- 如何管理組織架構圖上的空白地帶》（簡稱《績效改進》）于 1990年出版。當時，兩位流程前輩擔憂一個問題：公司被職能劃分為一個個職能孤島，但在現實工作中，需要通過跨職能流程完成。所以，職能部門的經理們常常抱怨其他職能部門沒有為他們提供工作所需（即輸入要素）。換言之，當工作流經職能部門之間的空白地帶時，沒有人明確交接任務與告知如何管理。
工具化：IBM的一位研究人員參加了這套系統課程后，深被其中圖表的威力所折服，于是便創立一套名為“LOVEM”的IBM流程方法論。這個首字母縮寫詞代表了企業可視化線性流程方法論。“線”是指Rummler-Brache圖表中的泳道線，把客戶與流程區分開來，讓分析師看到流程與客戶的具體交互方式。至今，大家把“Rummler-Brache圖”稱為“泳道圖”。數十本流程新書在這一時期陸續出版，將Rummler和Brache在70和80年代期間提出的許多流程管理方法和信息技術相結合。
無可置疑，Rummler和Brache是流程方法論的創始者，從實際角度改進組織績效。他們將組織詮釋為一個系統，最核心的流程是組織依靠員工、計劃和資源, 為客戶提供產品與服務，通過系統思維，層層分解，剖析企業要素與結構的運作，要如何達到期望的績效，并了解什么時候可能失敗，什么時候可以進行修復。這套方法就像一位醫生，通過系統化思想診斷病癥，避免頭痛醫頭、腳痛醫腳的現象。
中文版面世：2008 年10月29日，Rummler與世長辭。其遺作《Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart》于次年底在美國發行，這本書與《流程圣經》中文版已由中國的流程績效“布道”專家王翔老師翻譯并由出版社發行。
2015年年初，喬諾商學院開啟了《流程圣經》公開課、內訓和咨詢服務，為中國企業全面開展流程績效體系的學習和應用實踐支持。近期王翔老師也將再次主導翻譯《Serious Performance Consulting According to Rummler》出版。
與同行及企業主一同分享其企業模型Enterprise Model的方法論及應用。
本土化：中國企業已全面和快速地脫離市場宏利帶來的機遇，面臨的是更多巨變市場的挑戰。流程績效正當其時地用流程工具為企業建立精益經營管理的績效改善生態系統。作為企業的績效主要負責管理人員和HR專業績效改善人員都是必須要學習和掌握的一項工具！
【針對問題】
組織的五大頑疾：
1、企業倡導的“以客戶為中心”因為流程缺乏管理，跨部門溝通困難，成為了掛在墻上的口號
2、公司每年提出的戰略規劃和新產品上市計劃等，卻遲遲不能實現？或者不盡人意
3、企業的智慧只掌握在少數精英手上 ，對于客戶價值，缺乏組織與流程保障
4、管理者和員工績效管理體系不合理，沒有基于流程目標形成流程績效，導致部門割裂，各自為政
5、管理層缺乏全局觀，對于市場的變化措手不及，依舊沿用之前的思路進行應對
【學習目標】
■ 學習流程型組織的建設理念、方法和工具
■ 掌握建立流程型企業從業務價值鏈建模到用流程管理到崗位績效的五步基本路徑
■ 掌握持續改進業務流程和有效提升組織績效的方法與工具
■ 嘗試將企業管理建設成為具備“自適應系統Adaptive System”的流程型組織的核心競爭力
【課程大綱】
一、 導論
1、 什么是“端到端”的業務流程？及其認識的誤區分析（案例分享）
2、 業務流程管理、改進與優化概念和理念、流程本質與屬性解析
3、 流程型組織的案例討論
二、 如何完成建設流程型的組織的第一項工作：為客戶價值鏈建模
1、 如何正確理解和分析所在企業的商業模型和客戶閉環價值鏈？
2、 什么是客戶導向的價值流程和運作模式？
3、 工具學習：《價值鏈上的職能關系圖》
三、 如何完成建設流程型的組織的第二項工作：規劃關鍵業務流域
1、 如何根據企業的商業價值鏈規劃業務流域？
2、 如何配置適合自己企業的關鍵業務流程清單并繪制流程關系圖？
3、 工具學習：《流程資產清單》、《流程關系圖》
四、 如何完成建設流程型的組織的第三項工作：編制和優化各業務流程效能
1、 學習最簡單高效的流程編制模型：T－SIPOC
2、 基于業務邏輯的流程泳道圖實操案例演示
3、 工具：《流程泳道圖》
五、 如何完成建設流程型的組織的第四項工作：界定流程上的崗位角色和職責
1、 學習將關鍵業務流程圖細化到崗位任務及其模版建立
2、 工具：《流程崗位的角色－責任矩陣表》
六、 如何完成建設流程型的組織的第五項工作：設置和日常管理流程績效
1、 如何在眾多業務流程中遴選關鍵業務流程和這些流程上的KPI
2、 學習推導關鍵流程上的KPI的績效儀表盤
3、 嘗試建立流程績效指標鏈，實現讓流程自動管理最小單元的績效
【講師介紹】王翔
國際流程咨詢專家、《流程圣經－管理組織空白地帶》首席翻譯專家。
歷任Oracle、IBM、Dell等多家跨國公司技術經理、市場部經理、業務發展經理、PRITCHETT中國區總經理兼首席顧問；
為國內多家企業，如太平鳥、純生啤酒、中國移動、萬科等實施流程績效的落地咨詢和顧問工作，為企業解決公司戰略不能落地到部門和崗位可執行績效的痛點問題。
【推薦書籍】
《流程圣經-讓流程自動管理績效》
作者：吉爾里.拉姆勒
推薦理由：哪個更重要-人員，還是流程？
流程改進與管理的開山之作！中國企業轉型升級的助力之作。吉爾里.拉姆勒方法之于流程，是一套嚴謹而系統的、不只用于改進流程績效的框架。事實上，它更多地用于提升組織績效、流程績效以及人力資源績效。它能將三層績效相互掛鉤，形成邏輯嚴謹、因果關聯的“組織績效指標鏈”，以支撐組織戰略的實現和組織目標的達成。《流程圣經》加入了有關績效管理系統、組織設計以及其他方面的最新資料，促使企業能夠通過有效地學習如何管理組織、安排流程和工作來獲得競爭優勢。本書為那些實踐者提供了一個綜合的框架、有效地指導管理人員從全局著手，統籌規則，高效動作。
【客戶評價】
流程績效傳授的知識體系不僅系統性強、邏輯性強，而且實操性強。我們團隊通過三天的學習，掌握了這套系統方法論。隨后在王老師的指導下，我們在公司自主實施了基于集團戰略攸關流程的流程績效管理體系。通過流程績效的橋梁將部門績效、個人績效與集團績效掛鉤，實現了上下貫通的組織、流程、個人三層一體的績效管理。
——明珠家具股份有限公司 企業管理部 謝總
通過《戰略流程績效管理》，有幸了解到世界流程管理的創始機構RBG與被譽為“泳道圖之父”的拉姆勒博士，與以往學習的流程課程有所不同的是，這次感覺終于找到了這一知識體系的正宗本源。而且最重要的是，王老師又將流程績效作為聯通組織績效與個人績效的橋梁，將戰略落實到流程，讓流程去實現戰略，這完全超越了流程管理本身。
——成都恩嘉依網絡科技有限公司 總經理 張總
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