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動機的滿足
為了理解人們的動機，一個經(jīng)理應(yīng)該對員工的內(nèi)心需要和個人目標十分敏感，因為，它們，影響著員工們的行為。
動機是一種心身內(nèi)部的思想活動---希望、心愿、需要與動力---它們激發(fā)人們并推動人們?nèi)ゲ扇⌒袆印訖C可以看成是一種“內(nèi)心活動”，激發(fā)出來就是一種行為。當(dāng)我們說一個人“被打動”時，所帶來的行為特點就是他的努力、堅持和方向明確。
專家們從管理學(xué)的角度考察動機理論，并深化出了2套管理理論：動機的滿足論和過程論。前面我們探討了動機滿足論中的馬斯洛需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，現(xiàn)在我們接著探討動機論和過程論。
1、麥克利蘭的動機論
動機是需求的產(chǎn)生基礎(chǔ)。麥克利蘭提出了三種需求理論。他認為個體在工作環(huán)境中有三種：成就需要，爭取成功希望得到最好的需要；權(quán)力需要，影響和控制他人且不受他人控制的需要；親和需要，建立友好親密的人際關(guān)系的需要。
具有強烈的成就需要的人渴望將事情作的更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。如果一個大企業(yè)的經(jīng)理的權(quán)利需要與責(zé)任感和自我控制相結(jié)合，那么他就很有可能成功。
2、案例分析
案例一：A是一家公司負責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的銷售員B提拔起來，當(dāng)銷售部經(jīng)理。但B在這個職位上干得并不怎么樣，他的下屬說他待人不耐煩，幾乎得不到他的指點與磋商。B也不滿意這工作，作推銷員時，他做成一筆買賣就可立刻拿到傭金。可當(dāng)了銷售部經(jīng)理后，他干的是好是壞取決于下屬們的工作，再說，他的獎金現(xiàn)在要到年末才能定下來。人們總說B是“被高度激發(fā)了的，”他擁有一棟價格昂貴的市區(qū)住房，開著奔馳牌汽車，全部收入都用在生活開銷上了。B現(xiàn)在和過去的工作表現(xiàn)似乎判若兩人，A被搞糊涂了。
我們用幾種動機的滿足理論來分析B的情況：
1) 用馬斯洛需求層次理論來研究，能激勵B的兩種需要，一是工作上的成功，而這點他早已有了；二是一種低層次的需要，維持他生活方式。這份新工作對他在工作上的成功沒增添什么，卻潛在的從他生活方式拿掉了一些稱心如意的東西。
2) 用赫茲伯格的雙因素理論來分析，雖然新的工作提供了B一種挑戰(zhàn)和一份施展優(yōu)勢的機會（積極的激勵因素），但也同時給他帶來在工資和獎金上令人不快的地方（消極的保健因素）。
3) 用麥克利蘭的動機滿足論來解釋，B與他的下屬們的關(guān)系表明了他不想結(jié)交什么人，盡管大家相處得還可以，也看不出他需要什么權(quán)利，但他對成就上的需要卻很高。就提供成功的機遇而言，這份新工作并不像干推銷員那樣富有吸引力，再說，B似乎不想擴大他的工作責(zé)任管別人的事，對他工作表現(xiàn)的反饋與過去的工作相比，見效也太慢了。
無論從那種角度來分析，我們都可以得出結(jié)論：對B來說，銷售部經(jīng)理一職不是他所希望的，他不會賣力工作，祈求成功。
A認為B對位置的需要很強烈，對權(quán)力很敏感，這點是他決策錯誤的根源。B顯然對物質(zhì)需要比發(fā)展關(guān)系更感興趣，而且，他并沒有感到這個新職位給他帶來什么個人發(fā)展。這樣他就會心灰意冷，退到把金錢看得比關(guān)系和發(fā)展更重的地步。如果回過頭來讓B去干推銷員，他反而會感到快活多了。
激勵的過程論
1、案例二
A在某公司的財務(wù)部工作，經(jīng)理向他提議：“除了你通常干的登記記賬的活外，我希望你在每月月初，替業(yè)務(wù)部總結(jié)并催收客戶上月欠款，你有足夠的時間作，因為月初的財務(wù)工作不太忙。當(dāng)然，你做了這份額外的工作，工資每星期加200元。”對A來說，這額外的收入挺不錯的，而且，他也相信經(jīng)理是說話算數(shù)的。不過，A對自己是否能干好這些規(guī)定的工作猶豫不決，他如實地告訴了經(jīng)理。
問題：這位經(jīng)理怎樣才能提高A的期待，讓他感到自己能夠勝任這份工作？

2、動機的滿足---激勵
我們暫且保留問題，先看看動機滿足的過程論。
激勵，就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將滿足他個人的需要。
權(quán)威人士們在什么能打動一個人（內(nèi)容）與一個人怎樣被打動（過程）之間，劃了一條深入淺出的界線，經(jīng)理們對此要予以重視。他們不但要判斷一個人的動機，還應(yīng)該為把這種動機轉(zhuǎn)化為所期待的行為，提供相應(yīng)的條件。
1）、期待論
維克托•弗魯姆把動機看作是一個人在幾種可選擇的行為中做出選擇的表現(xiàn)，這就是說，一個職工也許為了提高收入，而挑選了拼命工作；他也可以適可而止，只要能保住那飯碗，與同事們和睦相處；他也可以認為，這工作不合他口味，表現(xiàn)差點，以便被解雇。
弗魯姆稱此為“動機上的期待論”，或簡稱為期待論。它的邏輯推理是：人們在工作中盡其力        以便獲得一種工作表現(xiàn)¬        帶來的結(jié)果使它們所期望的。
在這個過程的每一個階段，管理人員都是介入的，雙方融合為交互的過程，交互過程中的不同因素都可能使員工產(chǎn)生不同的選擇和結(jié)果。
2、公平論
公平論與期待論有點聯(lián)系，它以為人們在心理要求公平對待，得失平衡，在工作中有所付出就應(yīng)該有所獲得。換言之，如果職工們感到要求他們干這干那是合理的，他們會心甘情愿的去做；相反，如果他們認為在工作中得不償失，就會磨洋工，以求平衡。
在這里，管理上的問題是，在決定工作崗位和相應(yīng)的福利待遇之間，應(yīng)力求在職工們心理達到一種平衡。這就得考慮：第一，敏銳地估計職工的動機，他的個人需要；第二，客觀的評價工作地要求和如何報以有形無形的酬勞。換句話說，不少工作應(yīng)該調(diào)整一下了，要么減少要求，要么增加酬勞，以求恢復(fù)一種平衡。
3、案例剖析
有了上面理論的支撐，我們會過頭來分析案例二，經(jīng)理就會知道該怎么做了。
分析：A相信經(jīng)理會兌現(xiàn)諾言（媒介），也看重這份收入（價碼），他的問題是缺乏自信心（期待），不知道自己盡力之后能否達到那種工作表現(xiàn)。
經(jīng)理有2種選擇：
1）運用期待論，激勵A(yù)，提高其自信。  想提高A的自信心，就應(yīng)該這樣做：第一，讓他在公司會計的指導(dǎo)下，專門培訓(xùn)幾天；第二，每天晚上抽空去輔導(dǎo)他，解答問題，一直到A掌握了這門新的工作。
2）運用公平論，減少要求或增加酬勞，使A達到平衡。  在這里，減少要求比增加酬勞更有效。即只要求A總結(jié)出上月客戶欠款賬單，不必替銷售部催帳。這樣，每個星期只加50元，而不是200元。