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引言
實際的管理工作是瑣碎和費力的，而且是非同尋常的，但管理者如果不認識管理工作的本質(zhì)，并將其與日常工作區(qū)分開來，就不能真正地管理公司。
為了幫助您能更好的提高管理效率，我們將花費兩期的時間來探討管理者的職能與角色，我們將通過案例具體分析的方式，來闡述理論，并期望您能舉一反三，得出有助您管理公司的有益結(jié)論。
管理者業(yè)務(wù)的獨特性
業(yè)務(wù)，我們很自然的想到公司員工們動手實際操作、進行信息處理等工作，他們有的動腦，有的動手。但管理工作是不同的，管理是獲取、調(diào)度和利用資源實現(xiàn)某種目標的過程。管理者除了管理什么也不生產(chǎn)，他們只是指揮別人。
但是，很多管理者總是忽略了他們與一般人的區(qū)別，把精力投入到細微的事務(wù)中去，在面臨案例里A的情形時就迷糊了。
案例一：A是某家公司銷售組長，當(dāng)他在制定下月的采購計劃時，一批新貨到達了。這批貨應(yīng)該當(dāng)場拆包，與貨單核對無誤，這是售貨員的職責(zé)。但上次由于售貨員對一個重大差錯未能查出，將貨物的號碼搞反了，結(jié)果貨物賣不出去，只好降價處理。A現(xiàn)在不想再發(fā)生那種事情了，他左右為難，是自己親自拆貨還是作其他處理，不知道該怎么辦。
從管理學(xué)的角度來看，陳列上架是非管理性工作，是售貨員的事情，不是A份內(nèi)的事情。A應(yīng)該區(qū)分管理工作和其他工作的區(qū)別，將時間投入到管理工作之間去。從長遠來看，管理人員如果作非管理性的工作，企業(yè)可能蒙受損失。A的最佳方案是指派一個細心的售貨員來做這件事情，并且要吩咐售貨員要仔細驗收，并且關(guān)照售貨員，這批貨如果有疑點，應(yīng)該在上貨架之前來征求他的意見。
在這里，A只是基層管理人員，直接管理普通員工，同時A也被他的上級所領(lǐng)導(dǎo)，這也正說明管理其實是有層次的，有董事長之類的行政首腦，也有介于A這種系統(tǒng)底部的基層管理人員和行政首腦之間的中層管理人員，如部門經(jīng)理等。每個層次的管理者有從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)術(shù)實施等不同的管理任務(wù)，指揮下層管理者，并對上層管理者負責(zé)。
管理者職能的獨特性
案例二：經(jīng)理A安排副經(jīng)理B實施某項產(chǎn)品的市場開拓計劃，如果這個計劃出了問題，A的上司就會認為A必須對此負責(zé)，哪怕實施計劃的時候A出差在外。同時，A認為B應(yīng)該對此負責(zé)，哪怕B從來就沒有參與實施，只是將計劃分給各個下屬。
也許你會覺得不公平，A和B都沒有實際參與實施呢！可是從管理的角度來看，A和B的管理工作包括了5項獨特的職能---規(guī)劃、組織、配置、指揮和控制，而每項職能都可能直接或間接的影響具體的實施者，無論結(jié)果怎樣，他們都得負責(zé)。我們現(xiàn)在從5項職能來看他們?yōu)槭裁匆獙?項職能負責(zé)：
1、計劃。  管理人員的職責(zé)就是明確一個目標，制定計劃和時間進程表，并推動去大家實施目標任務(wù)。各個層次的目標不一樣，針對行政首腦制定的長期戰(zhàn)略規(guī)劃而言，此處B的目標只是短期目標。A和B對于這項任務(wù)在該階段出了問題，則要么時間表安排得過于緊湊，要么計劃制定得很糟，總之是安排不當(dāng)，無法做好。
2、組織。  公司里，誰該干什么，實現(xiàn)什么目標？這就是管理者的組織問題。組織工作要求管理者確定各項任務(wù)之間的關(guān)系和各個職位之間的關(guān)系。這個案例里，如在組織階段造成失誤，其原因是可能A組建的實施隊伍差得沒法讓B從工作進程時間表中得到正確的時間估算；或者是B在實施時沒有雇用一個技術(shù)一流的人來處理某個關(guān)鍵作業(yè)。總之是A或B沒有處理好某個關(guān)鍵步驟。
3、配置。  在組織一覽圖里，除非管理者能夠履行配置的職能，將能勝任這些職位的人填到各種職位上，否則這些職位是虛的。案例里在配置階段出問題，有可能是A選錯了人，B是無法勝任副經(jīng)理一職；或者是B在配置人員時用了一班未經(jīng)過培訓(xùn)、不合格的員工。
4、指揮。  當(dāng)計劃制定了，組織建立了，配置完善了，管理者就應(yīng)該啟動工作了。啟動就是管理者體現(xiàn)指揮職能的步驟。不過，指揮工作對管理者要求更多，他們必須是信息溝通的行家能手，能夠號召部下，指明方向，激揚士氣。案例在指揮階段失敗的原因可能有2點，一是A無法調(diào)動B的積極性，因而也命令不了B帶領(lǐng)手下人不折不扣的去做一項艱苦的工作；二是B沒有清楚地指示那些負責(zé)實施的員工。
5、控制。  當(dāng)計劃實施時，誰都希望所有人都勝任工作、愉快的工作，計劃暢通無阻，目標唾手可得。但事實總是不盡人意的。管理者必須密切注視、定期檢查，監(jiān)督計劃能否如期進行，實施其控制功能，在計劃偏離目標時糾正方向，保證計劃的順利實施。本案例中在控制時的漏洞是：也許A沒有檢查計劃實施的檢查表，監(jiān)督它是否現(xiàn)實；也許因為B聽任手下慢吞吞地干活，而不去監(jiān)督他們的工作，致使計劃沒有完善實施，達到預(yù)期的目標。
對管理者來講，管理工作按照“制定規(guī)劃，建立組織，配置人員，接著指揮員工們付諸行動，最后控制整個局面向目標邁進”步驟井井有條的實施，就能夠保證企業(yè)的正常運行。當(dāng)然，在實際操作中，任何一種職能都可以單獨采用，順序視具體情況而定。某位管理者可能在一日之內(nèi)做遍5項職能，而且在第二天將5項職能再做一遍，或許他在開發(fā)和配置人員之前花幾個月做規(guī)劃，也可能將大部分時間花在后期監(jiān)督上。
如果在產(chǎn)品開拓計劃實施的過程中，A或B能夠花時間反思一下自己的管理職能是否體現(xiàn)充分，或者檢查并控制一下有關(guān)的實施步驟，也許計劃就會實施成功。