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第五代管理
▲引 言
前面已經(jīng)介紹了前四代管理，但是新世紀(jì)的到來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)極其夸張的發(fā)展速度讓我們感受到了它迷人的魅力，也讓我們又面臨了新的挑戰(zhàn)。它使“e”和“.com”變成了新興產(chǎn)業(yè)，完全擺脫了地心的引力，打破了邏輯的束縛，給傳統(tǒng)的經(jīng)濟和管理理論帶來了極大的沖擊！好，那我們就來看看新經(jīng)濟模式下的新管理模式---知識管理，即第五代管理。
▲知識就是現(xiàn)在
為什么是知識？為什么是現(xiàn)在？
當(dāng)知識經(jīng)濟以它暴風(fēng)驟雨般的速度重新演繹著經(jīng)濟和管理理論時，我們不得不問為什么知識就是現(xiàn)在！
答案在于變化!全球的商務(wù)環(huán)境發(fā)生著高速的變化！市場保護的舒適時代一去不復(fù)返，地理隔離的時代也離我們遠去。變化無處不在：美國經(jīng)濟超常的持續(xù)增長，歐洲以其從未有過的方式走到了一起，日本正在開放更多的商品，太平洋周邊的經(jīng)濟力量不斷增長，中國，也將成為未來最大的在線市場……
而變化的本質(zhì)在于知識！
知識在下面變化的趨勢中扮演著重要的角色，這些趨勢也互動地推動知識浪潮：
1.經(jīng)濟全球化。  企業(yè)不得不適應(yīng)的問題，創(chuàng)新和應(yīng)變速度正向企業(yè)施加著可怕的壓力；
2.專業(yè)知識的價值被認識。  它已經(jīng)被融入組織程序和日常工作中，以應(yīng)付以上的壓力；
3.知識作為獨特的生產(chǎn)要素被認識，它的作用不僅僅使具有工業(yè)知識的書籍增加市場份額；
4.廉價、迅速的互聯(lián)網(wǎng)工具為知識的傳播提供了平臺，也是我們相互工作和學(xué)習(xí)的工具。
如果這些還不能說明知識就是現(xiàn)在，那么，美國那些20幾歲乳臭未干的毛頭小伙一夜之間成為百萬富翁，從而實現(xiàn)了大多數(shù)人要花一輩子時間才能實現(xiàn)的夢想的傳奇“神話”，這能不能給我們些啟示呢？
其實，依據(jù)效率原則和速度手冊，我們應(yīng)該轉(zhuǎn)變角度去看看知識經(jīng)濟的規(guī)律，去挖掘它怎么樣幫助知識管理的真諦！
▲知識管理范式
一些專家躲過了那些經(jīng)典的經(jīng)濟理論和管理模式，然后從那些“神話”般崛起的小公司的發(fā)展過程中提出了看似零碎但有效的原則：扁平式的網(wǎng)狀管理、既此又彼的原則、協(xié)作化的競爭。這些原則定義了第五代管理的范式：動態(tài)團隊協(xié)作和知識聯(lián)網(wǎng)來共同創(chuàng)造財富。

1、扁平式的網(wǎng)狀管理
知識的本質(zhì)就是變化！我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們還在婆婆媽媽作層次決策時，競爭對手的戰(zhàn)略決策已經(jīng)鋪天蓋地地實施到了每一個角落，我們只能草率地應(yīng)戰(zhàn)。應(yīng)變速度已經(jīng)成為現(xiàn)代公司的核心競爭力。
面對不斷的地盤爭斗和競爭格局的演變，傳統(tǒng)的梯狀層次管理系統(tǒng)開始顯得僵化，公司缺乏靈活性和適應(yīng)性，公司復(fù)雜得令人困惑的組織具有比我們所能應(yīng)付的多得多的抗體，嚴(yán)格的等級制度已經(jīng)不能夠有效的吸收和利用當(dāng)前的計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。怎么辦？許多組織和公司提出了答案：集成和聯(lián)網(wǎng)！
如果公司希望能夠更加迅速靈活地應(yīng)付復(fù)雜的不斷變化的全球市場，集成是必要的；如果公司希望不同的職能部門，如銷售部、市場部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、技術(shù)支持部等能夠更多地并行工作，聯(lián)網(wǎng)是必要的。集成和聯(lián)網(wǎng)能夠管理好同供應(yīng)商、合伙人及客戶之間的多種戰(zhàn)略同盟。
我們需要變革！！需要將工業(yè)時代留下的遺產(chǎn)---各種假設(shè)、原則和價值觀重構(gòu)。實踐證明，重構(gòu)的結(jié)果就是扁平式的網(wǎng)狀管理。
從兩種模式的結(jié)構(gòu)圖我們就能看出：傳統(tǒng)管理模式中，b 是a的下級，而b也有下級，這種梯狀結(jié)構(gòu)嚴(yán)重地阻礙了決策的制定與實施，而且，b和c等部門之間保持相對獨立性，聯(lián)系最弱，這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)迅速變革的要求；而知識管理的扁平式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)將業(yè)務(wù)適當(dāng)?shù)丶桑部紤]到了人的要素，b和c以及它們上級的溝通是同等的，成交織的連結(jié)網(wǎng)狀，充分的體現(xiàn)了組織的靈活性和創(chuàng)造性。
從嚴(yán)格的等級制度向扁平化的聯(lián)網(wǎng)組織轉(zhuǎn)變是對知識管理的新的理解，也是必然。當(dāng)然，組織中還是存在等級的，只不過等級已經(jīng)是網(wǎng)狀模型中的一部分。國內(nèi)聯(lián)想集團、方正集團已經(jīng)邁開了網(wǎng)狀管理的步伐，并已經(jīng)初步取得成效。更多的中小企業(yè)也將走向這條變革的道路。

2、既此又彼的創(chuàng)新原則
在我們討論“既此又彼”的原則之前，我們先看一個禪語：一個人，站在門口，一只腳在門外，一只腳在門內(nèi)，問，這個人是進還是出？
對照圖文，我想您已經(jīng)知道禪的謎底了：可進可出。對，可進可出，既此又彼，這就是我們想要的！
在我們傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模型里，也許是同制造的思維模式伴隨而來，我們都需要常規(guī)，都想長久的保持相同的產(chǎn)品，想要過程的一致性，這樣，我們總是不自覺地想努力擴充那些“期望的”要素，消除那些“非期望的”東西。任何和我們這個世界不相符合的東西都被稱為“問題”，當(dāng)某種新的東西產(chǎn)生時，很容易受到攻擊，因為它似乎威脅著我們常規(guī)的作法。我們遵循“非此即彼”的原則，從某種程度上來講，我們是因為這樣而發(fā)達的。
我們再看看“既此又彼”的模式。我們既不能拋棄基于傳統(tǒng)基礎(chǔ)的交易，又要跟隨新的規(guī)則，這時，如果我們按“既此又彼” 交織連結(jié)網(wǎng)狀的方式來重新定義生產(chǎn)過程，我們發(fā)現(xiàn)，那些以外和非常規(guī)的東西（“此”和“彼”的交融）讓我們感到興奮。例如，在生產(chǎn)過程中，不僅僅是為了庫存而生產(chǎn)，而是按照訂單來生產(chǎn)，相關(guān)部門一道和經(jīng)銷商來了解整個過程，并作了很多事情（這是以往所沒有的）經(jīng)銷商沒有改變，我們卻已經(jīng)省略掉了很多庫存，就因為我們和經(jīng)銷商發(fā)生的聯(lián)系。
對，聯(lián)系，就是這種不同部門之你間的聯(lián)系，這種介于“彼”、“此”之間的聯(lián)系，它創(chuàng)造了“既此又彼”的管理原則。而這個創(chuàng)新的原則，就是那些年紀(jì)輕輕就身價百萬的網(wǎng)絡(luò)富豪的發(fā)家之道。

3、協(xié)作化的競爭
2000年1月10日，全球最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商AOL與傳統(tǒng)媒體巨人時代華納宣布合并，這則舉世震驚的新聞讓我們聽到了知識經(jīng)濟社會隆隆的變革雷聲，它也給我們定義了知識管理的另一個規(guī)則：協(xié)作化的競爭。這條規(guī)則的產(chǎn)生前提同樣是：業(yè)務(wù)交織的網(wǎng)狀連結(jié)。不再是你死我活的競爭，而是協(xié)作式競爭的雙贏策略。
我們可以離開那些大公司的管理，來看看中小公司的業(yè)務(wù)狀況：對公司內(nèi)部來講，部門之間的協(xié)作可以提高中小公司的創(chuàng)造力，而部門之間相對的競爭又能提高各部門的生產(chǎn)能力，基于公司共同目標(biāo)的協(xié)作式競爭可以大大增強公司的競爭力；對公司外部來講，與合作伙伴或者競爭對手基于資源共享的競爭式協(xié)作，同樣具有極強的創(chuàng)造力。例如與競爭對手的聯(lián)合采購、庫存共享，就能降低庫存成本，與競爭對手渠道和市場資源的共享就能拓寬公司的業(yè)務(wù)能力；而且，競爭式協(xié)作能夠增強同類小型公司的競爭力，可以聯(lián)合起來與那些市場大亨抗衡，共同分享市場份額……

溝通、聯(lián)系和連結(jié)，這些同義詞的內(nèi)涵重新演繹了知識經(jīng)濟時代的管理范式：通過動態(tài)團隊協(xié)作和知識聯(lián)網(wǎng)來共同創(chuàng)造財富。它們所產(chǎn)生的效果大大突破了傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)的效益計算公式所能達到的極限。而這些基于知識的管理范式又反過來促進了新經(jīng)濟的發(fā)展速度，這是我們所面臨的，也是我們所期望的，更是我們要理解和運用的。