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引言--他們到底要什么？
高薪、升職、出國(guó)、享受，員工總是不踏實(shí)，老板更不踏實(shí)！
企業(yè)為了市場(chǎng)和業(yè)務(wù)人員提供了優(yōu)厚的報(bào)酬，但換來(lái)的卻不是業(yè)務(wù)人員隊(duì)工作全身心的投入，有時(shí)候不經(jīng)意的溝通或者只是一碗面，卻能激起員工的沖天干勁和在所不惜的斗志。
員工的真正需求是什么？誰(shuí)能明明白白他的心？

需求理論
案例一：A管理某公司，他是一名經(jīng)理人員。管理各業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)員。富有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)主管們相當(dāng)穩(wěn)定，而業(yè)務(wù)員們的流動(dòng)率高，他在這方面遇到了麻煩。他回顧了前幾次與他們的辭職面談，得出一個(gè)結(jié)論：那些業(yè)務(wù)員們離開(kāi)時(shí)，最典型的說(shuō)法是：“我們必須干與其他人一樣的活，可是收入?yún)s比法定的最低工資高不了多少。”業(yè)務(wù)主管偶爾也會(huì)走掉一個(gè)，他們的話卻不一樣，概括起來(lái)是：“我在這里呆太久了，我喜歡管理各項(xiàng)復(fù)雜的業(yè)務(wù)，但這里沒(méi)有更有難度和挑戰(zhàn)性的工作，我感到有點(diǎn)失望。”
問(wèn)題：業(yè)務(wù)員與業(yè)務(wù)主管各有不同的需求，A為了滿足這些個(gè)人需求，應(yīng)該怎么做？
也許馬斯洛能給我們些幫助。馬斯洛是一名心理學(xué)家，他提出的需求層次理論認(rèn)為，人的需求應(yīng)該分為5個(gè)層次（如圖），這個(gè)理論的基礎(chǔ)是：1、人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。2、人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。3、當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。
自我實(shí)現(xiàn)：需要我們喜歡的工作，指通過(guò)自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義；
自尊需要：需要感到有價(jià)值和被人尊重；
社會(huì)需要：需要情愛(ài)和成為一個(gè)群體的成員；
保障需要：需要感到安全和保險(xiǎn)；
生存需要：個(gè)人生存的基本需要，如吃、喝、住處。
馬斯洛告訴我們：明白他們的需求，合理滿足他，就能解決問(wèn)題！
一個(gè)人所采取的每一項(xiàng)行動(dòng)，不管他表現(xiàn)的如何漫不經(jīng)心或者沖動(dòng)，都是試圖表現(xiàn)一種需要。大多數(shù)情況下，一個(gè)人的行動(dòng)并不是為了表面的目的，而是為了滿足其所重視的一種需求。
按照馬斯洛需求層次理論，一個(gè)人的工作表現(xiàn)反映了他的個(gè)人需要。經(jīng)理人員要是明白員工待人處世的態(tài)度和價(jià)值觀等個(gè)人品格，并創(chuàng)造條件鼓勵(lì)員工發(fā)揮自己的潛力，就能夠管理好各種類型的員工。
現(xiàn)在我們回過(guò)頭來(lái)看看案例一：大多數(shù)的業(yè)務(wù)主管對(duì)現(xiàn)有的工作條件是滿意的，要調(diào)動(dòng)他們的積極性，只需改進(jìn)一下條件，比如提高他們的地位，就能喚起他們的熱情，滿足他們的個(gè)人需求。他們所需要的，是公司進(jìn)一步認(rèn)同他們的工作價(jià)值，針對(duì)他們的技能，委派更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。而對(duì)業(yè)務(wù)員們來(lái)說(shuō)，這位管理人員應(yīng)該再檢查一下他們的工資等級(jí)。顯而易見(jiàn)，根據(jù)這家公司現(xiàn)行的工資制度，他們連生存需要都難以維持。一旦收入有所提高，他們的個(gè)人需要就能滿足。那時(shí)，A也許又該想辦法提高一下業(yè)務(wù)員的身份，來(lái)召喚熱情，進(jìn)一步滿足他們的需求。
是不是要永遠(yuǎn)滿足員工呢？如何正確對(duì)待他們，合作還是反抗？
道格拉斯•麥格雷戈的X和Y理論表述了兩種截然對(duì)立的觀點(diǎn)，它們反映了人的本性在工作中的表現(xiàn)：X理論---人們討厭工作，為了使他們工作有成效，就必須施加某種壓力和控制。這種理論倡導(dǎo)一種充滿了被處分威脅的嚴(yán)格管理的環(huán)境。X理論的一個(gè)潛在信條，是認(rèn)為金錢報(bào)酬是唯一能刺激職員的東西；Y理論---認(rèn)為如果工作有意思，人們又有機(jī)會(huì)親身參與規(guī)劃，他們喜歡工作，并樂(lè)此不疲。這一理論強(qiáng)調(diào)在決策方面以及讓人們決定自己的工作條件方面提供參與機(jī)會(huì)的重要性。
另一專家赫茲伯格提出了雙因素激勵(lì)理論，他認(rèn)為：使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的（激勵(lì)因素）；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的（保健因素）。赫茲伯格認(rèn)為要調(diào)動(dòng)人的積極性，要注重雙重因素的有機(jī)組合：不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。
案例二：A帶領(lǐng)著一幫勞工，一直從事高速公路的建筑工作。工資相當(dāng)可觀，可是所干的活又緊張又繁重，而且老一套。盡管報(bào)酬不錯(cuò)，曠工現(xiàn)象還是很多。上班時(shí)，工人們未經(jīng)許可就休息，老員工總愛(ài)想辦法磨洋工，A對(duì)此也習(xí)以為常了，罵罵咧咧的催他們把一天的活干完。A的一幫人馬是公司里工作成效最差的，工地主管們宣稱：“請(qǐng)隨便派哪隊(duì)人來(lái)都可以，就是不要A的那幫人。”A的上司問(wèn)及此事，他回答說(shuō)：“你說(shuō)我能拿這批無(wú)賴們?cè)趺崔k？”
問(wèn)題：A要提高他那班人馬的生產(chǎn)率，他就該怎么做？
分析：顯而易見(jiàn)，A使用了X理論那一套對(duì)他的員工們，而且毫無(wú)成效，因?yàn)楣べY是客觀的，不少有問(wèn)題的員工又有可以長(zhǎng)期在職的保障。赫茲伯格也許會(huì)引導(dǎo)A去注意強(qiáng)化職務(wù)的可能性，以便引導(dǎo)那幫員工們對(duì)較高層次的需求，舉例來(lái)說(shuō)，A可以采取下列的進(jìn)程：（1）公開(kāi)表?yè)P(yáng)那些堅(jiān)守工作崗位而不消極怠工的工人，不去理會(huì)那些有問(wèn)題的工人；（2）每天讓那些干活比較好的工人自己選擇在工地上干什么樣的活；（3）邀請(qǐng)所有的工人——不管他們有問(wèn)題還是能合作的——在開(kāi)工之前，一起討論每天的工作，看看怎樣干最好；（4）確定工作目標(biāo)，每天比以往稍微提高一下工作進(jìn)度，作為一種挑戰(zhàn)。

吝嗇？利益共享！
我們老是聽(tīng)到這樣的抱怨：好不容易培養(yǎng)的員工走了！流失嚴(yán)重！嚴(yán)重！！而且，我們還聽(tīng)到：我其實(shí)待他不薄呀！
我們離開(kāi)剛才的問(wèn)題，回顧一下歷史。今天的管理者或許還能記得20世紀(jì)地球上的團(tuán)隊(duì)還只有宗教團(tuán)隊(duì)和軍隊(duì)，而且可以發(fā)現(xiàn)，把不同的人統(tǒng)一在一個(gè)團(tuán)體內(nèi)的力量傳統(tǒng)上有2種：鐵腕統(tǒng)治和利益共享。這2種力量也為知識(shí)經(jīng)濟(jì)中的新興團(tuán)體---公司和企業(yè)所繼承。很多公司的管理者發(fā)現(xiàn)，鐵腕統(tǒng)治固然有它的好處，但在經(jīng)營(yíng)一個(gè)發(fā)展迅速、方向靈活、富有創(chuàng)造力的公司時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題，例如上面的人才流失。
不錯(cuò)，為老板創(chuàng)造價(jià)值是一個(gè)目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)絕對(duì)不可以促使一個(gè)人每天早早起床為公司賣命。這正是我為什么在這里討論21世紀(jì)的企業(yè)管理時(shí)越來(lái)越多的談?wù)摰嚼妗讉�(gè)世紀(jì)的人類經(jīng)驗(yàn)和您管理公司的經(jīng)驗(yàn)可以告訴我們，享有共同利益的許多人在一起可以匯聚出巨大的力量。不僅如此，在這個(gè)知識(shí)的世紀(jì)里，我們還面臨著這樣的狀況：人們可以在任何自己喜歡的地方為任何自己欣賞的人工作！
以共享利益為核心聯(lián)合員工已經(jīng)是管理現(xiàn)代公司有效而合理的原則，為這個(gè)團(tuán)體創(chuàng)造、積累和維持價(jià)值已經(jīng)成為一個(gè)管理者最重要的工作。
不要害怕分享利益！您付出給員工的總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于員工給您創(chuàng)造的，這點(diǎn)，您比任何人都清楚！！到這里，我想，您的問(wèn)題應(yīng)該解決了！