作者：海蒂·霍爾沃森
團隊經常制定目標，但很多目標都半途而廢或者無疾而終，問題何在？最大的問題是，目標經常采用概括性文字，沒有必要的執行細節。團隊成員即使知道需要做什么，也不能落實。
為團隊或整個組織制定切實可行的目標，不僅要定義該做的事，還要清晰說明完成這些事情的具體細節，因為你不能假設每個身處其中的人都知道如何將概念轉化為行動。通過采用動機學家命名的“如果-那么”計劃（if-then planning）去傳達和履行團隊意圖，就能顯著提升團隊的執行力。
“如果-那么”計劃的秘密破除團隊拖延癥人類非常善于解碼這類“如果x，那么y”形態的信息，并下意識地基于這種關聯去指導行為。當人們決定以確定的時間、地點、方式達成目標，他們就會在大腦里建立一種關聯：在一定的場景或提示（如果/當x發生）下，應該伴隨一種行為的發生（那么，我就做y）。“如果-那么”計劃之所以有效，是因為人類的大腦神經回路可以處理偶發事件。
在我們進行的200多項研究案例中，執行“如果-那么”計劃者比其他人實現目標的幾率高出300%。近期的不少研究都揭示，“如果-那么”計劃能夠明確團隊的工作重心，促使團隊成員及時采取關鍵行動。
這是個重要發現，因為組織內部大量的時間、金錢、創意與人力，都浪費在追逐一些含混不明的目標上。這一問題在組織內部相當普遍，“如果-那么”計劃幫助組織成員理清執行過程中的具體細節，從而解決這一問題。它抓住了團隊成功的關鍵，增加了每個成員的責任感，幫助他們彌合知與行之間的鴻溝。
我們不妨看一個工作中的簡單例子。假設，你的下屬總是遲遲不提交每周的工作報告，你可以要求他們必須將此事列入計劃，以確保你能更好地掌握各項工作的進展。盡管每個人都愿意這么做，但他們太忙，總是忘記匯報。此時你可以要求他們做一份“如果-那么”計劃：“（如果）到了周五下午2點，（那么）我就給蘇珊發郵件提交一份簡要的工作進展報告。”
這樣一來，“周五下午2點”這個提示就會立即在他們大腦里和“給蘇珊發郵件匯報工作”這一舉動聯系起來——這個提示非常醒目。在這種提醒之下，你的下屬開始下意識尋找行為發生的情境。最終，他們會捕捉到這個關鍵時刻（周五下午2點），并立即采取行動，即便他們當時正忙于其他事情。
一旦這個計劃中的“如果”被探測到，大腦就會啟動“那么”的部分。人們會不假思索地去執行這個指令。周五下午當時針指向2點鐘，員工的手指就會下意識地移向鍵盤寫郵件。有時你會意識到自己在遵循一個“如果-那么”的指令。但這個過程本身并不需要是有意識的，這意味著你和下屬可以在繼續推進其他項目的同時，完成這個計劃。
在我們進行的對照實驗中，這個做法很奏效：那些采用“如果-那么”計劃的參與者，每周提交報告的時間平均只拖延了1.5個小時；那些沒有采用這個計劃的參與者，提交報告的時間平均推遲了8個小時。
攻克組織頑疾破除團隊拖延癥“如果-那么”計劃，不僅能幫管理者從下屬那里得到更好的業績報告，它還有助于組織攻克其運行和決策過程中的一些經典挑戰。新的研究發現，“如果-那么”計劃可以有效地解決如下典型問題。
陷阱1
團隊迷思在決策時，通常成員們并沒有貢獻各自獨有的數據與洞察，而是局限于自己一開始就掌握的那些信息。即便團隊成員都被明確告知要與大家分享所有相關信息，而且會得到金錢獎勵，仍然很少有人這么做。在討論時人們常常忘記這個大原則，因為人們很難擺脫根深蒂固的習慣，或者因為信息超載導致認知麻痹，又或者僅僅是走神了。
盧卡斯·蒂爾莫（J.Lukas Thürmer）、弗蘭克·維貝爾（Frank Wieber）與彼得·戈爾維策在德國康斯坦茨大學所做的研究，驗證了“如果-那么”計劃的作用：它可以通過加強組織內部的信息互通與合作，優化組織的決策過程。在這項研究中，團隊需要克服“隱藏信息”（hidden profile）問題，即在集體決策過程中，大家共享一部分信息，而另一部分信息則掌握在個別人手里。因此，團隊成員要分享信息才能找到最佳解決方案。
陷阱2
死守敗局維貝爾、蒂爾莫和戈爾維策進一步的研究還發現，“如果-那么”計劃還有助于團隊避免另外一個普遍存在的問題：為敗局已定的項目源源不斷投入資源。人類傾向于追逐沉沒成本，將時間、精力與資金投入某些一無所獲的事。這是非理性行為。這種情況下最好的做法，應該是就所剩資源做出明智的處理決定。但是人們通常的做法是，一切照舊，不愿意承認自己投資失誤，這些投資本來可以有更好的用處。
如果能從獨立觀察者的外在視角來看待這一問題，團隊就可以更客觀地對待錯誤決定，適時收手或者全身而退。換句話說，通過設想其他團隊做了同樣的早期投入，人們才能將關注點放在如何更好地處理當前狀況，而不是顧慮之前的花費。維貝爾、蒂爾莫和戈爾維策猜想，“如果-那么”計劃可以成為一個特殊工具，向團隊灌輸這種思維方式。原因有二：首先，研究表明“如果-那么”計劃可以幫助個人調整達成目標的戰略，而不是一味采用已經證實無效的方法；其次，戈爾維策的另一項研究也證明，“如果-那么”計劃可以給人們一個外部視角（比如，設想自己是一名醫生，就會讓你在見到血的時候不再那么惡心）。
團隊或組織在設定目標時，經常使用大而化之的抽象語言。如果能采用“如果-那么”的句式，就很容易將大而抽象的目標變成一個個切實可行的小目標，然后再根據這些小目標明確所需的具體舉措。
比如，如果想要提升團隊溝通能力，你不妨將“減少團隊成員之間的信息超載”作為其中一個小目標。就此進行頭腦風暴之后，你可以通過這樣的方式實現這個小目標：要求每個人在轉發郵件時，明確解釋轉發的原因。（這樣要求的原理是：如果必須說明理由，人們就會小心翼翼地選擇轉發的郵件。）對團隊成員而言，這個“如果-那么”計劃就是：“如果我轉發一封郵件，我會在郵件開始用簡短的語句明確告之，這封信是關于什么的，以及我為什么要發給你。”一位高管告訴我，這個簡單的做法迅速終結了那種下意識的轉發行為，讓每個人的收件箱不再塞滿無關信息。同時，這也提升了那些確實需要轉發的郵件的質量。
將“誰、何時、在哪里”具體化，是一個持續不斷的過程，而不是一次性練習，不妨要求你的團隊成員定期檢查他們的“如果-那么”計劃。研究表明，不斷推敲“如果-那么”計劃可以讓組織效率翻倍，而且可以讓組織定期評估其目標是否現實：有沒有什么事情總是比預期更難、或者花費更多時間才能完成？有沒有哪些步驟還缺乏明確規劃？如果環境改變，你的“如果-那么”計劃也需要調整，否則就不會達到預期效果。
盡管“如果-那么”計劃對團隊及組織作用的研究還相當新，但初步研究結果相當喜人，社會心理學家們正在驗證它的諸多用處和益處。（舉個例子，我自己正在研究，“如果-那么”計劃能否將團隊思維方式由“做好”轉變為“做得更好”，從而推動組織持續發展。）而其中鮮明的結論就是，“如果-那么”計劃能幫助團隊將其目標細化為更可行的路徑，為團隊成員搭建起意識與現實之間的橋梁。通過培養每個人的責任感，明確執行中的關鍵步驟，它讓人們做到比自己計劃做得更多更好。
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