引導講師：孫宏偉（>>點擊查看講師詳細介紹）
會議背景：
QL 公司為 DL 集團公司提供銷售體系作業指導書的咨詢項目服務，針對三個銷售層級的 作業指導書的初稿，請業務經理、大區經理的代表針對銷售作業指導書進行評估和提出改進 建議。
會議目標：
理性目標： 針對 200 頁的作業指導書，如何能夠在一天內完成閱讀、討論及提出合理的改進建議， 并落實到行動計劃。
感性目標： 讓參會人員能夠積極的全身心的投入，針對作業指導書的內容提出客觀的、合理的建議。
參會人員：
DL 集團公司銷售體系關鍵用戶——各地區業務經理、大區經理共 14 人，總部銷售副總 及項目組成員
會議流程（略）。
會議效果：
在會議當天 9:00-17:45 分進行，完成了會議既定目標，所有關鍵用戶對作業指導書內容 有了全面、細致的了解，并提出了相應的改進意見，并將改進任務落實到了具體的時間點和 人頭。（一周后，各部分主題模塊改進內容全部收回）
客戶反映，這是他們進行的效率最高的一次會議，這種形式和所達成的結果是沒有見過、 沒有想到的，本來他們計劃兩天來完成這個會議的。
會議總結：
1. 會前領導對會議的支持態度的發言使參會人員明確了組織對會議的期望；
2. 在引導前充分建立會議的場，特別是對參會人員明確的提出“放下原有的身份，大家 都是建議者”的會議角色定位使大家能夠放棄職級差異、部門差異從各自專業的角 度積極地參與到會議的討論中；
3. 明晰的流程、分組討論、便簽式“停車場”使會議過程中沒有出現糾結于某一個議題 的情況，并且通過后面世界咖啡的環節是大家就各自關心的問題得到了充分的交流，每個人都汲取到了大家的想法和認知，有效的促進了內容的審閱和建議的提出；
4. 在世界咖啡開始之前的環節，突然發現，如果按照原有的按照 5 個議題組分組進行世 界咖啡，會出現每個組就 2-3 個人，不容易討論起來的情況，于是臨時改變方式， 將 5 個小組合成兩個大組，每組討論 2-3 個議題，然后再交換組員，這個促進了討 論的深度、廣度和效度；
5. 由于開始參會人員對流程和方法不熟練（該客戶第一次采用這種方法開會）和對指導 書內容陌生（開會前沒有將作業指導書下發到每個人），所以一開始的環節實際實施 時間比設計時間要長，通過調整后續環節的時間和節奏，整體的會議時間得到保證；
6. 由于沒有要求客戶的老總（陳總）參與到討論中（但陳總全程參與了會議），出現一 個參與者游離討論和老總聊天的情況，對整個會議的場有負面影響，引發一些其他 參與者探頭觀望領導聊天的表現，造成了一定的討論分心，破壞了討論的場。所以 在今后的類似會議中，如果領導們不能夠參與到討論中，就專門辟出一個獨立的房 間（空間）讓領導休息，減少參與者與領導交流的機會。
注：本案例僅作為參考，不同的組織、不同的目的、不同的情境需要根據具體情況作出調研 后設計合適的流程，并準備預案，根據實際進展情況進行調整，以盡可能地達成會議目標。
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