本文作者：孫吉庸老師（點擊查看孫吉庸老師詳細介紹） 摘要： 我國戰略管理會計的
創新理論和實踐應用功能，已經提出新的時代要求，以往僅停留在對戰略規劃評價和參考性意見已經不夠。比如：競爭戰略目標觀。已被賦予新的價值內含，諸如低
成本競爭戰略向成本先值評價競爭戰略轉變，又比如：戰略管理決策目標。從專注與競爭對手優劣勢分析轉向自我競爭的優劣勢“內在價值品值流”分析，從而全面提升評價決策質量;又比如：戰略業績評價目標, 從各類信息傳遞與反饋機制的建立，從加強過程控制轉向其應用品質的諸多軟標準的創設和完善充實，更加關切過程控制質量評價。戰略管理會計由“職能管理”向“戰略管理”轉變，或是其互變互合性增強為雙重功能，使其對各類信息提出新的
績效管理和規劃要求。
我國企業戰略發展規劃和財會業績績效管理規劃，兩者本身內涵和應用對象特征，雙雙面臨嚴峻且急需更新的規劃協調性應變和應用質量問題的挑戰。
因為，傳統財務管理多維度的企業財務資源配置，已經積累了大量經驗，從常規投資的合理性轉向不單純追求表象化的所謂投資效益，而是關注財務資源被配置各類對象的資產轉化效果。甚至是更高層次的值價比品值度如何。又因為，傳統財務管理多維度的企業財務的投資效益，已經不單純是個從生產到經營管理的所謂務實物性概念，已從內外部融投資質量到產出值效益，轉變為從市場價值和
客戶高值需求和
產品品質等幾乎全方位維度視角的新要求，尤其是對產出品質品值效益提出了更高要求。
但是，企業戰略發展規劃，已處在急劇需要戰略創值經濟增長轉型的大背景之中，這并不是經營增長硬指標所指向的目標下的戰略財務業績規劃所能替代的，因為，它也處在急劇需要戰略創值增經濟長轉型的大背景之中，這更不是運營硬指標指向的財務分析報告和會計實務數據所能替代的;它們都存在一個戰略內涵績效視角的管理品質可比項性(值)態軟硬指(值)標再設計問題;
所謂品值，簡稱含義就是品質的價值。就是指對對象原有內容和標準以及所使用的分析評價方式，也一并提出更高一重的反思內涵性標準要求。
戰略與財會管理價值大數據性規劃;并不是現行企業戰略規劃和財會管理規劃的簡單相互累加!
它們是以現代企業戰略發展規劃新理念和財會業績管理規劃中的品質績效，為引
領導向型的戰略發展增創值轉型規劃，它基于企業內涵式發展增創值個性批量創值經濟，看待增長品質和成長宗旨為轉型的，特混綜合財會價值務分析及結構表現優良特質在于，發掘并高新整合特混財務品質中可比項性下的各類有效軟硬指(值)標，進行戰略轉型性再規劃，它更加能夠使企業決策層，對各個主細項戰略規劃及在發展轉型中，對應各部分的再高度交集系統性細深整合，尤其是涉及各個相關部門及戰略目標的宏觀和可操作性協作，提供價值路徑和效果性聯系圖譜。
關鍵詞：總體轉型增長品質;戰略發展轉型規劃;財會管理轉型規劃;雙重轉型規劃性; Dual planning strategic and financial accounting management new ideas;
Abstract: The innovation theory and the practice application of strategic management accounting functions, has proposed the new time request, in the past only stay in the strategic planning evaluation and reference opinions are not enough. For example: MuBiaoGuan competition strategy. Has given new value contains, such as low cost competitive strategy to the cost competition strategic shift value evaluation first, such as: strategic management decision goal. From the focus of analysis to the advantages and disadvantages in self competition with rivals "intrinsic value product value stream" the advantages and disadvantages in the analysis, to fully promote quality evaluation decision making; Such as: strategic performance evaluation target, from the establishment of all kinds of information transmission and feedback mechanism, from strengthening the process control to the application of soft quality standard of establishment and improvement of enrichment, more concerned about process control quality evaluation. Functions of strategic management accounting by "management" to "strategic management", or the interconversion HuGe sexual enhancement for dual function, and puts forward a new performance management for all kinds of information and planning requirements.
Our country enterprise strategic development planning and performance management accounting performance planning, both itself connotation and characteristics of the application object and both severe and urgent need update planning coordination strain and application of the quality problem of the challenge.
Because, the traditional financial management multi-dimensional enterprise financial resources allocation, has accumulated a lot of experience, from the rationality of the conventional investment to not pure pursuit of the appearance of so-called investment benefit, but focus on financial resources configured the asset transformation effect of all kinds of objects. Even higher than the product value degree how the value of the price. Because again, the traditional financial management multi-dimensional enterprise financial investment benefit, has not merely is a from production to the physical concept of operation and management of so-called affairs, from internal and external quality of financial investment to the output value, into the high market value and customer value demand and product quality almost all dimensions such as Angle of view of the new requirements, especially for value benefit output quality goods put forward higher requirements.
Enterprise strategic development planning, however, has been in sharp need to value creation strategy big background in the transformation of economic growth, this is not a tough business growth points under the goal of strategic plan can replace financial performance, because, it is also need to value creation strategy sharply increases the economic transformation of the big background, it is not tough operating point to financial analysis and accounting practice data can replace; They have a strategic perspective of management quality comparable sexual connotation performance (value) refers to the hard and soft design problem back the (value);
The so-called product value, referred to as "means the value of quality. Refers to the object of the original content and standard and used by way of analysis and evaluation, and also puts forward a higher weight reflect connotation of sex standard requirements.
Strategic and financial accounting management value big data plan; Is not the present enterprise financial and strategic planning and management planning simple accumulative each other!
Based on modern enterprise strategic development plan for new ideas and quality performance, in the planning of accounting earnings management for the strategic development of lead - oriented planning regulations value transformation, it is based on enterprise connotative development regulations value individuality batch and economy, look at aim for the transformation of growth quality and growth, comprehensive accounting task traits is that the value for analysis and structural form and high integration task than in the financial quality of sexual under all kinds of effective soft (value) standard, carries on the strategic transformation plan again, it is more able to make the enterprise decision-makers, the various main fine for strategic planning and transformation in the development, corresponding to the parts of high intersection systemic fine deep integration, especially involving various departments and the strategic goal of macro and operational collaboration, provide value path and the effect of sexual contact.
Keywords: growth quality overall transformation; Strategic development planning; Accounting management transformation plan; Double transformation plan;
一 總體轉型增長品質的財會管理發展戰略規劃; (一)企業戰略發展和財會管理面臨的諸多規劃問題與挑戰：
企業盈利能力常被誤解為業務開發不夠，專業競爭硬實力不強。而沒有意識到專業性的檢驗，成本控制和降低，質量認證和品質改善和加強。并不能自動自發破解更具挑戰性的盈利競爭軟實力品值課題。
企業發展轉型期問題狀況，常被誤認為生產經營檔次不夠，而沒有覺察到戰略品值績效管理，比及品質管理更有內在后發軟實力特性。
企業決策層和
中層執行力問題，常被誤讀為領導藝術和落實性不力，而沒有看到戰略精細化品值績效管控理念新視野中，另外補充了有力提升創新企業各類軟硬資產財務品值核算新內容。
企業在戰略成長和發展轉型期中，既面臨現實業務業績問題，又不能不考慮戰略發展規劃和成長軟實力塑造。它們都有哪些表現特性?財務主導引領性能否準確達成發展效果?它們能否發掘轉化為可執行的戰略管理會計的管控細項?戰略財會管理績效，有沒有品質轉型和提升的理論?它們在其中扮演什么角色?對企業運營和戰略發展有哪些新意義?它是否像千手千眼佛?在各個細節領域普散又整合地閃耀著戰略財智的身影?
企業戰略發展規劃的優勢與不足點在于：現行企業宏觀發展戰略優點是目標明確，針對性強，實用性強而且貼近實際發展狀態，尤其是在滿足市場即時階段要求上更加明顯，但是，中長期的發展可持續性缺乏創新推動力的底蘊性支持。同樣，在其硬目標指標規劃指導下，諸如業務發展戰略雖有其必要性實用性，但同樣缺少必備的超越提升其內涵品質性。低值且定位單一分散。企業財務戰略發展的優勢在于，對企業增創值發展能力的量值化衡量，諸如企業財務發展戰略中，核心價值主張品質績效，更為具體新穎實用的企業各類軟項資產的財務戰略發展的引導領創性。業務發展戰略，也同樣缺少部門財務要求職能軟技能的導向輔助性，僅有協同目標不夠，以致于戰術性過強。
(二)戰略發展規劃與創值財會管理的多元集萃化定位;
企業現行戰略與定位理念的優勢與不足表現在于;現行企業發展戰略觀，大多發生在規模經濟條件下，投資擴張性再生產經濟，以總體多元化業務項目競爭發展為目標而產生的，它缺少的不是謀略與策劃，而是戰略觀念本身的其它元要素，如缺少創值品質戰略內涵發展觀念，同時，也使得它在分解企業發展與競爭時，各種目標及定位性質出現根本性偏差。
然而，從務實角度講，企業現行增創值戰略與定位理念，又有一定的務實針對性，無論從滿足市場供需實際要求和短期發展趨勢。從自身現有技術工藝制造標準下，涉及營銷謀略或服務職能質量，都切實提出了一整套定性定量化相對位置和發展與競爭協同的思考方針和執行方式。缺陷是這種大體上系統內化性的務實性，形成了一條腿走路的固化模式，隱藏著缺失另一條務虛性發展戰略觀念與定位規劃觀念的多元要素，從而顯得單薄低值。
尤其缺少創值品值績效戰略大視野與職能轉變，所涉及的對現行戰略定位在執行落地狀態效能時的職能缺位缺項性，尤其是流失大量看不見卻實際存在的，多種高附加值和稀缺品質特性職能要素。
比如，企業現行戰略營促銷定位中，以及關注市場供需關系和客戶需求中，有一種不知不覺的缺陷，僅從市場本身看供需和僅從產品周期性看市場，僅從市場目標細分性看經營
銷售定位，就會悄然變得視野狹窄，或是僅從市場占有份額看待客戶滿意度，不僅粗糙而且偏頗，還會忽視非戰略經營銷售思考的反傳統創意性定位的用途。
企業戰略發展規劃與財會業績管理規劃的缺陷與不足在于;戰略發展與規劃定位單一散亂與決策體系匹配值度低;各不同種類業務盈利性值態不明，發展規劃不協調，且與管理機制不適應;財會管控模式與職能轉變升品不協調，資產重龐雜散亂，
股權權責體系待理順。特混互動互利多維管控模式待建立，戰略投資、資源均衡配置、財會職能創新程度低、組織結構功能優化集成難度高。部門職能交叉重疊干擾，多頭領導并存，多元化項決策思維沖突，運營效率低，影響信息傳遞反饋整體效果。
表 1 戰略轉型問題和藝術：唯有中智迷惑難移;
轉型特征；
轉型方面； |
低值類轉型； |
半拉子轉型； |
高創策轉型； |
| 戰略定位決策； |
受本位定位觀影響嚴重，偏重于硬指標升級轉變； |
仍迷惑原有定位收效，陶醉于所謂務實經營戰略，熱戀所謂的贏利模式; |
果斷起用創新戰略轉身，放棄所謂多元化經營項目，追求創值經濟特性個性收益化。 |
| 經營銷售成長； |
追求量上優勢，誤讀品種差異化潮流； |
規模經濟的余熱欲罷不能，開始重視品類質差優勢; |
專細經營成長縱深奔馳； |
| 產品研發思維； |
研發設計本位觀陳舊，僅注重實用性，迷戀花色品種； |
仍對產業升級癡迷不已，對硬性設備裝備堅信不移，產品中所謂研發，技術實質上已是中等價值，技術特性尚不認知。 |
全面細深性重視各類稀缺特性品質，放棄低值理工性研發思維。注重設計多功效特性，多品質要素創造力塑造； |
| 企業文化藝術； |
過于務實，唯利用觀重； |
企業文化仍嚴重欠缺人性優化。 |
企業文化嚴細與人性適當自由利益處理上乘，文明程度高； |
| 人資職能績效； |
過于注重本位性執行力； |
注重人力資源中外延及合作職能的商業價值，但對執行力的理解仍偏面，個人發展空間度值不高； |
注重人力資源各類崗位職能績效的同時，也注重高激勵薪酬和個人空間建設發展性； |
(三)戰略發展型財務規劃績效：重新劃分集約歸類確定規劃特性本源;
戰略管理會計向高層領導不僅提供組織內部與戰略相關的內部信息，而且提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外部信息，為管理層制定、實施戰略計劃，防控風險和獲取長期競爭優勢持續提供信息支持。
但是，企業財會管理中，已經要求價值要素軟硬規劃特性。企業面臨多態多重多值經濟信息。企業資產資本資源多值態規劃特性。企業多態多重市場多值化規劃特性，都面臨整合比值的問題;
傳統生產管理概念中的特性，一望便知，軟硬有別，都在追求差異化創新，但未必能算是國際比較價值特性需求中的品質創值提升。
比如，奢侈性品質雖好，一時難以具備，且研發投入成本高，一時難以謀求成本收益原則和效應。
又比如，性價比中優質特性，也似乎處于多種特性海洋包圍中，一時與低成本難以掛鉤。
又比如，高成本投入與創新，也一時無從精確判定，面臨風險成本
危機。
又比如，市場量值化對產品某一特性的需求判斷，一時也無法準確對應，怎么辦為好?以上又都與財務核算思維相關，甚至是財務智慧引導有關。
(四)戰略平衡比例型創值規劃分析預核算：
目前，兩大不同類別企業(即生產制造型企業和公司型企業)共同面臨不完整預核算項目的戰略發展瓶頸：即財務匯總預核算受制于部門實際待發生的會計期間假設預核算，這是一種不太具有精確現值和視角對象的預核算，不知不覺中總是繞回以會計科目劃分，以利潤表為本源的粗項依據的假想數額預核算。兩大不同類別企業共同面臨確定預核算項目中，都有哪些細項不完整性差別項，有待有機分化弄清分別列算。比如：戰略拓展性派出經營費用和戰術鞏固性異地經營費用;或是戰略拓展性資本經營費用和戰術鞏固性異地產品經營費用;
有機有效區分兩類經營本質不同的企業，分別需要怎樣的轉變預核算思維方式?在一系列項目細節和不同間的一致點和差別點。在綜括了戰略務實項規劃預核算和財務計量和績效指標基礎上，抓住足以表現量與值兩個質能方面績效的目標。比如：既具有年度增長質量，導向一系列主要關鍵指標的預核算。又有通過表現在企業資產負債表和損益表及現金流量表中的經營運營狀況，進行交叉平衡項目調節比例性分析型預核算。
它所理解的企業核心競爭力，至少在規模經濟與創值批量經濟之間，表現為企業核心贏利和盈利能力上;核心贏利能力，指戰略務實性的主項細解，重新定位指標值，比如，技術不僅有專業硬性指標，更有軟性市場需求特性指標，又比如，產品研發，不僅有實用功能，更多的是特性軟效能，如材質、工藝、藝術技術等內在品值項的解讀與預核算。又比如，銷售收入中量與額，量與值之間，既有率的計量增值因素，又有值與值可量化的增值因素，利潤率和成本率都應量值化，核心盈利能力，指戰略特混創值性的主項細解，重新定位指標值;比如，資產既有效用性的利用率，又有資產運營力可談。即資產的邊際經濟特性的開發。
表2 現行財會戰略與創新類型對照表;
| 戰略特征 |
防御型財務戰略
（收縮退出） |
進攻型財務戰略
（擴大擴張） |
特混整合創值戰略
（攻守細進） |
| 戰略選擇 |
(1)維持戰略（行業領先地位穩固，資金實力強）
(2)收縮戰略（渠道伙伴穩定，核心競爭力明顯）
(3)轉移戰略（原業務優勢不明顯，但有轉型機會）
(4)退出戰略（原業務發展不下去，沒有轉型機會）； |
(1)規模擴大戰略（核心優勢明顯，追求規模效應）
(2)多元化擴張戰略（橫向多元化尋求機會，分散風險，縱向多元化建立產業鏈優勢地位）；
(3)資本經營戰略（產權經營配合擴大與擴張戰略，產權經營追求資本收益）；
|
(1)創值性內涵擴展戰略，潛在高增值種子業務優勢提升，謀求新的增長利潤；
(2)多元化整合重塑戰略（橫向多元化高效整合，清除風險縱向多元化，追求產業鏈高附加值優勢地位；
(3)資本集萃傾斜戰略（產權經營優合化，謀求新的種子業務量額增長，注重資本收益質量）； |
| 戰略舉措 |
(1)集中優勢資源于核心業務，實行緊縮謹慎的投資政策，處理多余資產；
(2)實施嚴格的預算管理，控制現金支出，實施促銷為主的銷售政策；
(3)加強應收款管理，嚴格賒銷政策，提高信用標準，及時處理壞賬；
(4)嚴格的庫存管理，謹慎的采購政策，及時清除庫存物資
(5)壓縮期間費用，嚴格成本預算，挖掘成本潛力； |
(1)將資金籌措作為財務管理的首要工作之一，以滿足擴大擴張的要求，增發證券，獲取資金；
(2)尋求新的業務增長點，擴大經營，資本投資和金融資金投資規模；
(3)實施積極的信用政策，適當降低信用標準，擴大賒銷范圍，爭取更大市場空間；
(4)擴大采購規模，以滿足經營規模擴大的需求；
(5)實施積極的成本管理策略，注重成本的長期效應；
(6)戰略性產權投資增加‘ |
(1)將投資與收益視為藝術，均衡運營作為財務管理的核心，決策性避險是取勝保證，盡量有質量地滿足擴展需求；
(2)繼續提升新興業務的創值性增長品質，適度擴展經營規模；
(3)積極推動采購品中 所含稀缺特性品質要素含量；
(4)采用成本先值和各類軟性本利值雙重戰略的財會管理策略，充分注重成本收益比值品質； |
二 戰略轉型性規劃的全面主細項透徹性： 戰略規劃轉型已不再只是以往經營、銷售、發展定位等實際層面的變化，它涉及到戰略規劃的全面增長質量，尤其是財會績效管理品質視角等方面的本質轉變;比如，涉及更多性值態不同跨范疇的要素項，如財會品質管理績效設計引領性規劃，比如，不再僅僅只是多樣化和品種差異化競爭，而是品種品質創值性特質化競爭;又比如，財會可比項值之間，不再僅局限于本位性的內部比較;如僅限于經營銷售戰略規劃的規模增長，同時，也更加關注背景性可比項性值態的平衡品質績效;以及背后的財務支出動態均衡收益與損益特征，又比如，投資多樣化及損益量額比，以及相關占資量額，對實體經濟利潤增長目標的再均衡財會可比項值性等。
從企業財務報表的功能轉變看戰略大財務：(A)企業經營成果和獲利能力評價和預測轉向經營價值和獲利質量分析;(B)企業資產、負債、所有者權益多少轉向資產構成質量，負債結構特性分析，細深了解資產運營價值;(C)結果性準確完整信息轉向過程性本質表現信息;(D)資產資本結構健康與否轉向有多強戰略發展潛質;(E)企業償債能力評價與預測轉向均衡預期調控;(F)企業管理層績效評價和經營決策轉向潛值因素權重和績效品值化;(G)企業主營業務和營業利潤有多少多大轉向整體成本利潤均衡比值分析;(H)企業支付、償債、融資、投資、預測現金流量策略轉向細項均衡價值比例分析。
比如，現行以戰略發展規劃實施為核心的預核算，突顯單純以戰略增長規劃為導向的誤導性;原以為它可以適合所有企業，尤其是當企業的生產經營環境，已經發生重大變化，定會提出更能適應雙重性戰略發展規劃轉型的要求。比如，企業的戰略發展目標，是在五年內市場占有率，達到由起初的7%增長到25%。但是，它們不和產銷本利額值率創值性的財會管理規劃大配合相關聯系考慮，如果不和實際銷售利潤率中的盈利收益水平一并考量，輕則不僅利潤額流薄;重則這樣的戰略規劃和增長率目標不僅存有大誤!況且這樣的規劃不僅顯得單薄，而且具有偏頗誤導性，因為，不僅戰略規劃增長項對戰略目標質量項顯得更重要!而且，相應的創值財會管理規劃，不僅是重要的里子，它同時對印證，引領，補充，完善戰略發展規劃顯得更重要!
傳統戰略規劃的缺陷在于：戰略發展及增長性計量規劃，并不總是能直接實現和體現或反映動態變化中的客觀真實內涵，還需要規劃培育戰略品質的內生創值后勁性;財務分析及報表式的數據顯示，如庫存品種多樣性，并不自動涵蓋性說明多視角含義值，這其中有諸多可比項軟指(值)標未發掘，比如，價值鏈高端品種的再設計和各類軟硬資產的利用效率再計量。
傳統戰略規劃的不足在于，表面上，看似具有各個立項，實則內在聯系斷裂，變通適應變化性差。分項之間隔離分散各自為政，各自為財并不平衡弊病;綜合癥狀表現在，對大量財務品質的軟目標，無力有效整合分析和視而不見。它更缺少諸如以下戰略關聯值規劃：資產利用率與投資收益率戰略均衡：年月投資占銷售額百分比，年月研發占銷售額百分比;比如，庫存與供應鏈用品等與固定資產成本及率占年月總投資的百分比;比如，各種費用和支出細項成本占總投入百分比;固定資產占有率和存貸投資率;
(一)戰略轉型性規劃的全面主細項可持續效果性：
依據傳統財務分析，所做出的戰略規劃，硬目標指標太多且瑣碎低值滯后，好處是從關乎財務收支平衡視角，看待利潤增長點的發展狀態，但是，戰略轉型性規劃中，出現了多元化大視野全面主細項同步發展轉型規劃性，這就涉及到產品競爭力品質和研發投入及各類軟項資產，利用效益等潛在關聯項的財務可比值性，以往那種依據戰略規劃的長遠目標，就可能不再具有競爭力水平的可持續效果性。代之而來的是中高價值鏈增創值性發展型增長的戰略規劃可持續效果。
比如，高價值鏈品種的采購，使用在庫存和物態資產投資中，量額占比的財務規劃及損益性;同時，高創策性技術升級或產品研發性的高端價值鏈創值性，發展型增長的戰略轉型規劃可持續效果，使得財務可比項值更加具有前瞻性;
比如，研發及相關資產投資與技術升級，無形資產利用效益及產品特性市場新創值之間的可持續效果。
現行財務績效導向型戰略轉型規劃特性：以及和其相互依托的傳統戰略規劃，更多的是依據宏微觀計量規模經濟增長發展模式，佐以傳統的財務分析和綜合了企業財務報表，而作出較為粗糙的發展與實現目標性規劃。但是，它們的漏項和可持續發展內涵性品質缺失項很多。
比如，沒有從企業內部生產制造轉用使用借用大視角，看待企業中端購買與支出的財務再平衡創新增值性;
又比如，多元項素的投資品種損益性動態平衡，同步對應性地對于實體經濟和經營的資金鏈投資再均衡性影響的財務可比性等。
例如，當企業經營者們，戰略性地規劃某方面的“資源或供應鏈”整合時，也會出現分岐，這很正常。多重心替代單一中心的時代來臨，揭示了相關性的重要戰略價值，分岐中的多方可能各有自身價值思維的視野，但同時也易于產生誤解和各持己見，再轉關聯同步化應用中，那些潛在要素的重要影響，會因它們是隨機能上升轉化為主要重心內容的反被漏掉了。比如，“供應鏈信息的儲備”與“市場需求特性信息”的同步相關變化，有無可能導致產品的本質變遷呢?此時的戰略發展規劃與戰略財會管理思維，顯示出急待調整的重要性。
(二)企業贏利能力的財會管理大視野內涵主細項的本質變遷：
現行衡量贏利能力的硬指標計算方式的根本缺陷，即它所通常過毛利率、凈資產收益率來衡量，不但周期長，同時漏失諸多軟性贏利品質項，而且粗糙盲目，比如，供應鏈用品利用率產出績效品質，它不單純只是
供應商及品種，在價值鏈端的成本分析等這類硬指標數據。 現行衡量企業資產運營狀況，硬指標計量方式同樣低值，比如，即通常通過存貨周轉率，存貨周轉天數，固定資產產值率，固定資產增長率來衡量，不但周期使用長而且失準，同時缺失諸多軟性運營狀況，品質項的細深衡量，比如，沒有從大財務品質績效視角，看待存貨不同品種，諸多軟性贏利品質項，如存貨品類品質的資產產出值績效。
(三)企業發展能力的財會管理大視野內涵主細項的根本變化：
現行衡量企業發展能力的硬指標計量方式存有誤導性，因為，這種發展能力依舊是規模經濟條件下的產物，這并不是能經由多元化經營和所謂種子產品或新興產業品種所能替代的，通常，它們通過市場占有增長率、人均產值增長率、績效增長率來衡量，但都缺少諸多軟性發展能力品質項的細深衡量，顯得題不及義，粗糙低值;比如，市場占有增長率下，目標市場細分和其市場調研分析型市場需求，會導致對高盈利客戶，一般盈利客戶，微盈利客戶等不同情況，非均衡潛在需求的誤導誤解誤判。
現行差異化戰略，被視為競爭思維和藍海戰略的混合，但它卻忽視了的內涵細深發展能力特性，結果是淺表的差異化太多，過濫成了多元化，泛品種化，極為缺少細深差值特性化，尤其缺少大財務品質績效發展能力主細項衡量軟指(值)標衡量。
現行客戶滿意度或是優質客戶保留率等統計指標，實質上是企業發展能力的核心項目，只是因為，沒有更好地運用財會品質績效大視野，審視其諸多軟要素特性，反而流落到了市場調研和客服情況，這類一般項目中。
(四)戰略財務規劃制高點與價值轉移管理;
比如，企業全面預核算管理規劃，應否把價值轉移結構當作主項細深規劃;對預核算及方式的反思性重新定位：哪些管控項目更具主導帶動價值?
戰略財會預核算及方式背景中，應否有無增添新的核值核算特性?衡量企業經營績效，僅有現行指標就夠了嗎?財務經濟信息指標怎樣提煉?企業核心盈利能力及結構，應不應只當作專業財務性的，還是有新的戰略財會軟績效競爭優勢目標?
市場環境變幻莫測，捉摸不定情形越來越多，不確定因素龐雜繁多如迷霧，如暗潮涌動，此起彼伏。
面對全方位情況;總感難尋對應精準決定方略，卻又缺少有效決策和檢測價值工具。
專業品質管理如資源分配，成本控制和降低，品質改善和加強，總似救火般，在部門間難以協調平衡，魚與熊掌不易兼得。卻不知怎樣分析挖掘提升跨類別相關各類軟硬資產品值績效。增創利潤值。挖掘提升企業各類軟硬資源資產值創新創值度，協助促進企業提煉內涵型利潤增創點中的高軟稀有元素，引領企業成長發展戰略轉型。
戰略提升企業各類軟硬資產績效品值與市場經營價值同步轉移，非專業性品質管理方式新定位，以往總分不細個三六九等，如墜入五里霧中。
比如，在市場目標利潤分析中，最優的就是理想中的預期銷售增長嗎? 如果不是，那么涉及的投資性或是資金運營性職能應該是什么?有沒有考慮到再作進一步的目標市場特殊需求細分，從而在這類既務實又務虛的雙重職能層面，使預算保持特混傾斜性。同樣，在考慮目標市場特性需求時，是只僅限于本位化思考，還是應一并將產業及行業處在一種怎樣更大相關的可否持續盈利發展的環境中審視，即不脫離游離于財務言財，又高于財實才能不被財束。
又比如，成本控制，長期存在忽視無形資產成本特性升值創值的極大缺陷，癡迷于技術升級這類大塊頭，這使得在采購定制品種中，極大忽視外來無形資產成本特性要素的選項值投資性，成本控制僅著眼于降低戰略，反而成了滲透各方面的一把低值之鎖。
又比如，現代企業的成本觀，面臨轉型期產品、技術、資本等特性軟硬生產要素變遷階段，因而，傳統的財務成本控制系統，企業業務整體運營系統中，顯態硬性的成本觀念，已不能不轉變為全面性軟硬成本費用控制體系，有的做得仍不盡完善，仍須進一步將潛在軟性費用和支出，一并納入企業成本價格目標三精化(指精細精確精巧)的價值管理體系中。從成本價格這個特定視角，更能發現企業單品比值的經濟性，也能洞察眾多大中小細項成本種類的承載比為幾何，更能多重價值整合地認知企業遠中近三時態盈虧的戰略平衡點為何。因為，畢竟同一類產品的成本價格，可以是不一樣的，不能就財務性或預算性成本看成本，還要對應多重項目損耗和收益看諸多成本特性值，或者說不同產品，應有自身合理開發科學可持續發展生長的關聯分系成本環境，而不是一味的節省，相應地，也說明了處于多邊多重再經濟論中，“比值鏈成本及價格”，是怎樣的全面平衡點線面體特性;
(五)戰略財會價值分析孕育的本質轉變;
以往及現行財務分析方式中，具有相應程度的思維方式偏狹視野癥。由于受傳統“本量利”單質單值分析理念的影響，量化指標單一或瑣碎低值。
以往及現行財務分析，一直在走很專業量化的老路，但這是否導致為另一種不易察覺的偏執和自誤。
以往及現行財務分析，總是受如何降低成本觀的偏面影響，反而丟失了對利潤增長的內在本源要素創新創值追求和應有的價值分析。
以往及現行財務分析，所使用財務報表及相關維度依據導向及量化硬指標，僅有一定的計量數據參照作用或某些階段性的價值。但也有較強的偏面性，包括其中的分析方式也有根本性問題。
怎樣使原有財務報表及相關維度依據導向視野下，量化硬指標作為引入端，仍發揮一定作用，同時，又能使其一系列測檢量化依據，轉向深層軟性要素作為有力的補充和更新內涵，具有融合性的比值功效。
三 戰略財會管理文化創想; 戰略財會管理文化中，有一種卓爾不凡，特立獨行的軟管理品質文化神韻的財智價值流：即企業運營管理行為軟準則績效流。
它嚴細不同于單純專業財務管理制度、流程職能等。它更多的是戰略財智化管理品質文化創造創值的執行藝術。
傳統愿景觀的不足和缺陷：指戰略愿景如果僅限于期望型描述企業將成什么樣子，其深度廣度值都不夠，極為欠缺導向價值的豐富性，因為，今天的企業都面臨如何發展轉型提升運營管理品質問題和課題。財智化管理已越來越是其核心內容。在發展轉型中提升和在提升中發展轉型已越來越處于變化中;
傳統企業文化觀和使命理念的單項缺值性：盡企業文化確有必要確立，從而定位企業的形象或價值取向及管理行為規范，但它尚不能構成唯一的價值取向標準，也不等同于能自動達成愿景目標或成果，它們仍欠缺財智化管理要素的補充;
傳統戰略發展觀甚至包括轉型觀的單薄漏值性：因為，它們基于的宏觀微觀規模經濟學理念，也存有重大問題，極有可能使其下文無法有效銜接而偏轉;發展伴隨著轉型已越來越觸及軟性戰略財智化管理品質質值方面，早已不是依照愿景硬目標的盲目擴張，而是戰略財智化管理品質導向的內涵式增創值發展轉型;
傳統戰略規劃和決策的單調失值性：盡管也依照了大量專業財會管理指標，但它們大多都是硬指標，并不等同于潛在軟目標的體現和實現。它們有極強的缺失軟品質競爭力規劃性和精準高值決策性，更不等同于企業運營管理行為軟品質自動有效提升了。
戰略財智管理文化及行為軟準則，剛好將戰略財會管理軟硬指(值)標背后，高值數據中的可比信息值加以有效提煉，將其高創策內涵式品質職能導向應用化，轉化為多元戰略發展轉型文化愿景和多維特混整合戰略軟硬規劃和決策;并且一并納入一(異)體化構想進程功能軟規則結構中。完全有別于傳統也即現行過于單薄的企業戰略愿景和企業文化一類的管理理念和方法;也不是簡單的將財務與企業戰略愿景和企業文化相加;
傳統也即現行的企業價值觀僅局限于主體個性化價值主張和評價上，企業極缺創新創值性戰略轉型和戰略增創值發展增長性的各類價值主張;企業戰略財會管理文化愿景中，財務管理的領創決策導向價值空前重要;
表 3 企業財會管理文化之決策藝術;
比值項
決策類型 |
財會理念值 |
執行值 |
財會經營值 |
例如 |
| 常規事務型 |
只務實或指按純財務理念執行，所有品質僅遵循現有技術工藝標準行事 |
硬指標最多
軟指標乏力 |
全方位面臨生老病死風險 |
如規模化量產或某一固定技術標準下的采購 |
| 文化愿景型 |
跳出企業文化本位
看新財會文化愿景 |
基本空白 |
原有企業發展戰略愿景單薄，財務文化愿景具有軟經營特質 |
如新財會文化愿景中，一系列財務管理軟品質，培訓財智 |
| 發展轉型型 |
跳出本位定位，目標，財務管理導向思維性強 |
迷惑摸索狀態 |
原有的有效發展指標還應保留，同時又要接受新事物 |
如戰略并購中的財智導向 |
| 價值主張型 |
跳出硬目標指標提出新的財會管理發展大計 |
零散未整合狀態 |
財會經營特質的主項就是一種兼容多項內在要求品質 |
如無形資產的選擇及知識產權的創新值 |
| 拓展創新型 |
跳出純生產經營思維，進入財會經營理念 |
由于風險意識過強，多數原地打轉 |
適當開拓創新，又同時關注財會經營值導向，進攻才是最好的防守 |
如研發設計中的創新風險或采購定制新品立項值分析 |
(一)重塑企業財智軟品質管理績效之魂;
精銳個性化財智精神價值觀：它嚴細不同于傳統企業文化精神價值觀，而是另一組更具科學運營管理的高創策操作理念特色的產物;
精典注神化多維財智文化愿景觀：它根本不是傳統企業戰略愿景的翻新，而是企業如何更好地成就理想樣子的高適值創設準則;
精益攝魄化多值財智價值主張觀：它壓根不是傳統戰略管控規劃，而是企業各類潛顯高值利潤供需品質務實務虛性發掘構想;
(二)高創策財智軟品質管理價值流理念：
財智化運營行為創值制勝理念：稀缺品質盈利特性先值觀;戰略財智化發展價值主張轉型觀：財智化客戶需求信息萃值觀：財智化交叉共識再塑高效流程觀：財智化可比值信息析取重構觀：財智化人才資源資產創值最佳利潤觀：財智化制(智)造市場需求觀：財智化發展轉型科學決策思維軟規化理念：財智化軟硬資產運營創值行為軟準則觀：財智化軟硬投入產出觀：財智化特混整合析取價值流鏈觀：
四 整合宏微觀的中觀發展轉型增長分析; 戰略與財會雙值化規劃制訂：企業特混戰略與財會雙值簡約化使命、愿景和戰略目標;以及潛在內部優劣勢和潛在外部機會與威脅分析;
表4 SWOT分析模型;
SWOT是優勢(strengths)劣勢(weakaesses)機會(opportunities)和威脅(threats)的分析工具，將企業外部環境的機會與威脅，內部環境的優勢與劣勢同列在一張十字形同表中。
| 潛在內部優勢（S）； |
潛在內部劣勢（W）； |
專有技術；
充足的資金；
高市場份額；
政治保護；
良好的戰略；
良好的顧客認知；
優良的研發機構和優秀的管理層；
其它；
|
管理不善；
缺乏資金；
缺乏戰略方向；
弱的控制系統；
弱的營銷技能；
缺乏原料供應；
高成本結構；
低產品質量；
缺乏創新；
其它； |
| 潛在外部機會（0）； |
潛在外部威脅（T）； |
進入新的市場；
多元化經營；
爭取到新的客戶群；
高增長預期；
出口市場；
政府合同；
其它； |
新的低成本競爭者；
技術上的替代者；
增長緩慢；
外匯匯率波動；
顧客需求變化；
政府管制；
其它； |
表5 SWOT四種戰略分析;
| |
內部優勢（S）； |
內部劣勢（W）； |
| 外部機會（O）； |
SO戰略（增長型戰略）；
依靠內部優勢；
利用外部機會； |
WO戰略（扭轉型戰略）；
利用外部機會；
克服內部劣勢； |
| 外部威脅（T）； |
ST戰略（多種經營戰略）；
利用內部優勢；
回避外部威脅； |
WT戰略（防御型戰略）；
減少內部當勢；
回避外部威脅； |
表 6 SWOT分析模型中國創新版;
| 潛在內部優勢（S）（分類）； |
潛在內部劣勢（W）（分類）； |
(1)專有技術和產品特性；
(2)充足的資金；
(3)較高的市場份額；
(4)產業環境優良；
(5)良好的戰略規劃；
(6)良好的客戶認可度；
(7)優良的中堅管理執行層；
(8)優良的產品能力資產；
(9)優良的營銷策略謀劃效果；
|
A 財會管理績效欠佳；
B 缺乏戰略發展規劃；
C高成本資產結構；
D專有技術已處中低端值；
F研發設計不能及時引領并滿足客戶需求；
J 新建或并購業務存在系統組織結構性障礙；
H缺乏資金；
I 多元化項業務分散，反而構成腫大風險；
|
| 潛在外部機會（0）； |
潛在外部威脅（T）； |
a 進入新的市場；
b 新老產品進入多元化經營群；
c 國外開拓成并購新業務；
d 新的產業行業政策利好環境；
f 開辟新的客戶群需求；
j 競爭者實力弱；
h新的出口市場；
i其它；
|
(一)新的高值業務競爭者；
(二)技術等已升級的抗衡者；
(三)創業性增長緩慢；
(四)顧客需求個性化變化；
(五)多元化項經營者更強擠占；
(六)差異化已經普及；
(七)其它； |
五 企業的軟硬資產性資源與增創值盈利能力分析;
傳統波士頓矩陣模型;一種根據市場份額，盈利水平以及成長潛力分析公司活動的方法。
(一)第一區域——高增長——強競爭地位的“明星”業務;
高
| I 明星業務 |
II 問題業務 |
| III 現金牛業務 |
IV 瘦狗業務 |
低
高 圖1
相對市場占有率 低
特征：迅速增長的市場，很大的市場份額，可能成為現金牛業務，需加大投資，對明星業務應采用的發展戰略，擴大規模，以長遠利益為目標的“明星”業務管理與組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面很內行的經營者負責。
(二)第二區域——高增長——低競爭地位的“問題”業務;
特征：處于最差的現金流狀態，所在產業的市場增長率高，需要大量投資支持生產經營活動，但有時份額較低，能夠生成的資金較少，需要對引進一步投資分析，轉到明星業務的投資量，未來盈利是否值得投資等，管理最好采用智囊或項目組織等形式。
(三)第三區域——低增長——強競爭地位的“現金牛”業務;
特征：處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利、盈利率高、本身不需要投資，僅能提供大量資金，對這類業務中銷售增長率仍有所增長的產品，進一步市場細分，維持增長，管理適用于事業部，最好是市場營銷型人物。
(四)第四區域——低增長——弱競爭地位的“瘦狗”業務;
特征：它處于結合的市場當中，競爭激烈，可獲利潤低，不能成為資金來源，應采用收縮、撤退、轉移戰略、減少批量或對銷售增長率及市場占有率超低的產品立即淘汰，最好與其它事業部合并。
五 傳統波士頓矩陣模型中國變化過渡版; 一種根據市場份額，盈利水平以及成長潛力分析公司現行經營活動的方式。
(一)第一區域——高增長——強競爭地位的“明星群”業務;
高
| I 明星群業務 |
II 復雜問題業務 |
| III 現金熊業務 |
IV 病狗業務 |
低
高 圖2
相對市場占有率 低
特征：迅速增長的市場，很大的市場份額，新的客戶源明顯，已有很大投資，故而有可能太肥而轉變為擴張的“現金熊”業務，因為，在外部性市場份額比率中，有著同樣擴展項的其它競爭者明星存在。對于這類處境的業務采用的發展戰略，是全面均衡內涵性品質競爭策略，增長后勢生命力，在整合有效多元化項業務時，不再盲目擴大低端值投資規模，而是以精元化長遠利益為目標，明星群業務的管理與組織最好采用特混事業部，由對戰略與財會管理規劃專長和經營信息方面很內行的人負責。
(二)第二區域——高增長——低競爭地位的“復雜問題”業務;
特征：處在較差的現金流狀態，所在產業的市場增長率較高，需要大理投資支持其生產經營活動，但相對份額較低，同時缺乏戰略發展規劃，即便是進入了新的市場，也因高成本結構制約著，能夠產生的利潤資金較少，需要進一步作投資與盈利潛力的均衡分析，必須把握未來盈利趨勢中，能否轉變為“明星群”業務的投資增長點質量性，它的管理最好采用財務戰略智囊或項目組織混合形式。
(三)第三區域——低增長——強競爭地位的“現金熊”業務;
特征：處在成熟的但又受產業發展環境影響的低速增長市場中，市場地位比較有利，有較穩定的客戶源，但是，仍是以多元化經營方針下的專業化，仍以規模量擴展業務為依托的較高收入率增長，卻在因各種高成本而侵蝕收益，出現盈利率偏熊大趨勢，因為，只有在規模收入超大時才能保持現金牛，對這類業務中銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步市場細分，開拓新的增長領域，并創新產品，尤其應把握并適應終端客戶需求變化，維持后續增長潛力，它的管理最好采用混合事業部，最好是戰略研發設計型與財務謀劃經營型的人物來負責。
(四)第四區域——低增長——弱市場競爭地位的“病狗”業務;
特征：它處于結合的市場當中，競爭激烈，可獲利潤低，不能成為資金來源，缺乏明確及內涵品質的差異化發展戰略規劃;市場目標細分定位要么單一，要么散亂;迷戀于低端值規模擴張經營活動。
應采用收縮、撤退、轉移戰略、減少批量或對銷售增長率及市場占有率超低的產品立即淘汰，最好與其它事業部合并。
六 財務盈利增長矩陣模型中國變化版; 從戰略財務管理大視野，融合價值鏈分析，對企業以盈利增減狀態的以不同客戶需求水平為主線的贏利增長模式，縱深看待內涵式盈利成長潛力的公司活動方式，尤其適用于企業在本企或國外重組與并購業務中，發生的各種特混整合要素項的成本分析。
(一)第一區域——高增長高盈利業務——高盈利客戶的“明星群”業務;
優勢特征：迅速增長的市場，很大的市場份額。(A)產業及行業發展環境良好;(B)市場細分定位具有獨到特色;(C)增長明顯，無需再加大投資;(D)擁有一大批高盈利客戶群;(E)專有客戶滿意度高;(F)商業盈利模式適合發展需要。
劣勢特征：因重組或并購擴張規模。(A)組織結構管理職能效率低;(B)業務目標結構腫大;(C)外部明星群業務優勢也很強大;(D)若以競爭環境被擠占的份額市場，被迫轉為高成本現金熊業務;(E)多元化業務有待再發展整合取舍。
(二)第二區域——高增長中盈利業務——中盈利客戶的“復雜問題”業務;
優勢特征：所在產業及行業的市場增長中較高，有較強的市場發展份額潛力。(A)產業及行業發展環境較好;(B)產品與市場需求目標定位針對性較準確;(C)多元化經營兼備能抓住規模擴展機會;(D)擁有一批專業需求客戶群;(E)營促銷活動有較好收益效果。
劣勢特征：同樣處在外部明星群業務優勢環境中。(A)市場份額被無情擠占;(B)缺乏各類戰略與財務發展規劃;(C)市場細分目標不太精準，定位模糊;(D)進入新的市場，因高成本結構，現金流差，利潤較薄;(E)多元化業務結構內涵粗糙，經營負擔增加。
(三)第三區域——中增長高盈利——高盈利客戶的“現金熊”業務;
優勢特征：它們處在成熟中的中高速增長的市場中，有很強的引領市場份額實力。(A)產業及行業發展成長環境良好;(B)有很明確對路的戰略定位規劃和目標客戶群細分;(C)高效的商業贏利模式;(D)擁有較大一批高盈利客戶群。
劣勢特征：它們處在外部明星群和現金熊兩類業務的競爭環境中。(A)市場份額被擠占;(B)因重組或并購業務仍停至于規模性投資性經營成長;(C)各種高成本結構項，使收入中利潤增長緩慢，轉為現金熊;(D)差異化競爭戰略迫于低值粗糙階段;(E)迷戀于促營銷商業贏利模式的增長方式;(F)現有多元化內涵品質增長增創值度不高。
(四)第四區域——低增長低盈利——低盈利客戶的“病狗”業務;
優勢特征：它們處在被動增長的市場需求狀態中，競爭激烈。(A)產品或服務項缺乏很強的增購魅力，但能以低價位吸引客戶;(B)產業及行業發展成長環境一般;(C)具有自身低端需求客戶群的目標定位;(D)戰略發展規劃有一定的務實針對特色。
劣勢特征：它們處在各種各樣激烈競爭中，市場份額偏低。(A)缺乏明確及內涵品質的差異化發展戰略規劃;(B)市場目標細分定位要么單一，要么散亂;(C)迷戀于低端值規模擴張經營活動。
七 軟價值鏈品質矩陣模型; 從財會管理理念和管理會計品值績效戰略大視野，融合價值鏈分析，對企業各類別本利值不同的軟硬資產，以及增長動力模式和盈利水平混整合分析公司活動的方法，其中，軟硬資產包括固定資產、流動資產、物態資產、無形資產、次無形資產。
傳統價值鏈分析的不足，以供應鏈和
物流為創造實體各端價值屬性的成本控制增值理念和競爭思維方式，以及由此涉及的制造標準，并不自動具有創值特性競爭稀缺品質特性。
現代成本先值觀中，稀缺品質特性競爭優勢：關鍵在于有形硬資產中謀求創造軟品質資產價值。在采購定制品中，可以含有極大增創值稀缺品質特性要素，即高低值不等的無形資產軟要素在其中，其它資產同樣如此。而不單純指技術工藝制造水平與標準，它們的來源構成，可以是重組、兼并、重組等多種形態不同的途徑達到。
現行單純以收入為導向的不足;以達到售銷收入目標為核心，企業主導資源配置為其展開。它適合：以快速成長為目標的企業，因為，它所處的背景是追求最大銷售收入的市場占有率。再者是處于市場增長期的企業，產品被市場接受，不斷拓展新的市場，增加銷售收入中的利潤率。產品內在價值高且具有潛在競爭力，它雖處于新的成長期，但是，需要以擴大和增強銷售收入中的利潤率，提升產品外在品牌知名度;不太適合產品內在品值不穩定試行開發期或已衰落期的產品，可能會盲目造成過度開發成本過高;會以收入忽略成本的降低，反不利利潤值的提高;可能會出現過度賒銷，增加壞賬。
因為，以往及現行經營策略，說到底過于面對所謂的實際情況，反被實際所迷惑，反被牽著鼻子走了。反而壓制與掩埋了更具創新精神的價值經營思維。所謂的經營策略，主要著眼于現時市場供需關系和量化增長和銷售收入趨勢。或因區域消費差別形成的謀略化經營布局。極易以偏概全，而且無暇思考更深層的消費份額細項，顯示的更有用的潛在供需特性特點。
現行單方面以低成本領先為導向的缺陷;以控制成本費用為中心，在保障一定收入的基礎上，努力使成本費用降低到最低水平。已有很強的片面狹隘性;它或許僅合適：產品處于市場成熟期的企業，這一階段，市場增長速度均衡，或是增長中利潤率提升不明顯，此時，控制成本費用，關乎到企業經濟效益的質量。大型生產型企業集團，有利于促使企業采用降低成本的各種方法，提升收益;或利于采用低成本但低值性的擴張戰略;會因成本控制而忽略研發設計的投入，轉而忽略產品質量的投入性提升。
現代成本先值調節與改進方案;(A)與成本先值戰略協調，所涉項目伸縮適度，有的放矢。(b)單列縱深細調成本，業務結構項與規模量額與客戶需求值相關協調。(C)制造產出值與采購品值選項與市場適銷規模相關協調。(d)研發設計方案可選值與滿足需求值與預期成本收益性相關協調。(e)固定資產值與購選品種與生產經營項目值與可預期成本收益值相關協調。(F)融投資性經營值與可預期盈利規模值相關協調。
(一)第一區域——高增長高品質源——高盈利強驅動要素的“明星群”項;
優勢特性：它們處在較為迅速增長的市場，較大的市場份額。(A)產業發展環境良好;(B)有很明確的產
品市場細分定位;(C)發展和盈利能力規劃善于服務于企業核心業務;(D)善于消化并提升無形資產創值
品質;(E)產品資產中富含高新技術工藝特性值;(F)固定資產的產出效力匹配高品質標準;(G)采購定
制品中具有優良稀缺品質特性要素。
劣勢特性：它們處在外部同類明星群項競爭環境中，市場份額被擠占。(A)差異化戰略低值泛化;(B)市場細分目標老套化，欠缺非傳統戰略創新;(C)明星群項中有更強優勢;(D)癡迷規模擴張，資產成本虛高，利薄，被迫轉為“現金熊”;(E)種子業務可預期前景值不明確。
(二)第二區域——高增長中品質源——中盈利弱推動要素的“復雜問題”項;
優勢特性：它們處在行業性的市場增長率較高的競爭環境中，有較大的市場占有額前景。(A)產業發展環
境良好;(B)產品定位與市場目標細分較準;(C)發展和盈利能力規劃有針對性管理當前盈利大的客戶;(D)固定資產的產效值利用率較高;(E)采購品按現有標準合格到位;(F)無形資產現有值利用較好。
劣勢特征：它所處在外部同類明顯群項的競爭環境中，市場份額被擠占(A)差異化具備低值粗糙;(B)
市場細分目標單位一;(C)固定資產新購置創新度低;(D)采購品受現有標準制約;(E)無形資產創新特
性不足;(F)產品多元化結構平庸低值。
(三)第三區域——中增長高品質源——高盈利強發動要素的“現金熊”項;
優勢特征：它們處在成熟的中高速增長的市場中，有很強的市場占有額實力;(A)產業及行業發展成長環
境良好;(B)有很明確對路的產品市場細分目標定位;(C)發展及盈利能力規劃，善于服務于企業核心及
新興業務;(D)關注無形資產缺稀品質特性開發;(E)采購品中具有優良的增創值稀缺品質特性要素。
劣勢特征：它們處在外部同類“明星群”項和“現金熊”項雙重競爭環境中，市場份額被擠占;(A)差異
化戰略缺少精元項品質內涵;(B)市場細分目標過多雜亂;(C)迷戀營促銷投入的規模量增長;(D)各類
高成本項造成“現金熊”;(E)采購品中選項值創值性低。
(四)第四區域——低增長低品質源——低盈利弱帶動要素的“病狗”項;
優勢特征：它們處在被動增長的市場要求狀態中，競爭激烈，產品或服務缺乏很強的增購魅力，可獲利潤
低;(A)產業及行業發展成長環境較好;(B)有明確的低端使用消費需求客戶;(C)發展及盈利能力僅專
注于核心低值業務;(D)采購品符合現有制造標準。
劣勢特征：它們處在各種各樣激烈的競爭環境中，市場份額偏低;(A)無明確的高端值差異化發展戰略規劃;(B)市場細分目標單一或過多過亂;(C)迷戀于低價位的營促銷活動增量;(D)采購品僅著眼于成本競爭力項;(E)固定資產新購置值度受限于現有標準。
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