課程簡介：
如何確保公司戰略規劃與年度經營計劃、預算的無縫隙鏈接？
如何將公司的經營目標有效地分解到部門、分支機構？
如何將公司年度經營計劃、預算轉化為組織與員工績效評價指標？
如何有效地設計戰略中心型組織，實現對公司戰略有效管控？
如何對年度經營計劃執行進行有效地追蹤與評估？
如何將年度經營計劃與預算相鏈接？
如何解決公司職能部門指標設計難的問題？
如何解決公司組織與員工績效評價指標數據收集難的問題？
如何將公司戰略績效與經營計劃、薪酬激勵體系相鏈接？
……
平衡計分卡專業領域權威管理專家將為您解答上述問題的答案，為您親自講解其親身經歷的中國企業案例，展示年度公司戰略修訂、年度經營計劃編制、績效評價的聯動關系。邊講、邊學；邊問、邊答；邊教、邊練，讓您真正掌握以戰略中心型組織建設解決方案，掌握公司中長期戰略規劃、年度經營計劃與預算、組織績效評價、員工個體績效評價設計方法與工具。
內容提要（標準課時：12課時）：
第一部分 年度經營計劃與績效考核常見問題
引例
年度經營計劃與績效考核基礎知識
1. 公司戰略規劃、年度經營計劃與預算、績效考核的關系；
2. 中國企業為什么更加需要三者的聯動？
3. 年度經營計劃與績效考核介紹：
1) 中長期戰略規劃：《戰略地圖》+《平衡計分卡》+《戰略行動計劃表》；
2) 年度經營計劃與預算：《年度經營目標卡》
3) 組織與員工績效評價：《績效考核表》
4) 戰略績效管理流程制度：《公司戰略、經營計劃與預算、考核流程制度》
年度經營計劃與績效考核設計五步法簡介
第一步 年度經營計劃與考核前期準備（每年6月30日前）；
第二步 中長期戰略規劃滾動修訂（每年7、8、9月）
第三步 年度經營目標與計劃編制（每年10月-12月15日前）
第四步 組織與員工層面考核指標設計（每年12月15日前）
第四步 戰略績效管理流程制度修訂（每年12月15日前）
分組練習：開展公司的SWOT分析
第二部分 中長期戰略規劃滾動修訂（5年甚至更長時間的中長期滾動規劃）
公司戰略認識的誤區
戰略基礎知識：公司多層次的戰略規劃
如何運用戰略地圖來簡化公司中長期戰略規劃?
1. 戰略地圖系統：《戰略地圖》+《平衡計分卡》+《戰略行動計劃表》
2. 公司多層次的戰略地圖：公司、分子公司、職能部門戰略地圖
3. 戰略地圖繪制技巧：
1）PESTEL 、波特五力、價值鏈分析、SWOT、BCG、 GE矩陣分析與戰略地圖關系
2）公司與分子公司、職能戰略地圖主題內容差異分析
將戰略地圖融入《十二五戰略規劃》 的修訂
案例分析：中航工業、EFD（中國）、華電集團、潞安集團、EFD中國公司、國藥控股、美國陸軍總部等
分組練習：開展公司戰略圖、卡、表的開發
第三部分 編制年度經營目標與計劃，鏈接財務預算（年、季、月經營目標與計劃）
公司層面年度經營目標與計劃編制
1. 公司中長期戰略目標與計劃分解
1.1認識KPI？什么是GS？
1.2如何將戰略目標與戰略關鍵舉措轉化為KPI與GS？
2. 討論年度經營目標與重點工作計劃
3. 編寫《年度經營目標卡》（分解到月年度經營目標與計劃）
4. 根據年度財務預算，調整《年度經營目標卡》
分組練習：編制公司級《年度經營目標卡》
部門層面經營目標與計劃編制
1. 公司年度經營目標與計劃分解
公司經營目標分解工具——價值樹模型、目標分解矩陣
2. 討論部門年度經營目標與重點工作計劃
部門年度經營目標與重點工作計劃來源
1）公司年度經營目標與計劃分解
2）部門責任參考推動重點工作
3）部門橫向協同需求分析
3. 編寫部門《年度經營目標卡》（分解到月年度經營目標與計劃）
分組練習：開展分子公司《年度經營目標卡》的開發
分組練習：開展部門《年度經營目標卡》的開發
第三部分 績效考核指標設計
互動：組織績效與員工績效考核的差異
分解年度經營目標與計劃，提取考核指標
注：考核指標提取技巧：流程五因素分析法
《績效考核表》設計操作步驟
（以某崗位員工為例）
1) 部門指標庫價值樹分解
2) 部門職責推導指標
3) 匯總指標與實操性檢查
4) 填寫《指標解釋表》（指標庫）
5) 設計指標權重，指標賦值，填寫《績效考核表》
穿插組織與員工個體考核指標設計操作案例講解
分組練習：模擬公司某部門的員工《績效考核表》
第四部分 公司戰略規劃、年度經營計劃、組織績效管理流程制度
1、 整體流程介紹；
1）年度戰略規劃、監督、評估與修訂流程
2）年度經營計劃、績效管理循環流程
2、需要建立什么樣組織保障機制，確保戰略績效管理實施？
3、如何在前期手工操作模式下規范數據處理傳遞的流程？
4、如何有效跟蹤戰略規劃、年度經營計劃、績效考核，執行戰略績效指導與反饋？
1）平衡計分卡報告系統（KPI、計劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤）；2）經營計劃回顧會議（會議目的、準備流程、召開流程）；3）部門績效回顧會議（會議目的、準備流程、召開流程）；4）戰略績效述職報告（格式與述職要求）
5、如何防止戰略KPI與行動計劃等指標中的“數據造假”？
6、如何開展一對一的組織與員工個體績效面談？
7、如何進行戰略績效考核計分并與薪酬激勵手段掛鉤？
8、如何處理戰略績效管理中考核申訴？
9、為確保戰略績效管理正常運作，要建立何種組織紀律保障？
咨詢案例介紹：戰略與績效管理運作體系設計案例
第五部分 戰略績效管理體系設計第六步
——運行切換與實施
運行切換實施的兩大階段
試運行與正式運行
運行切換實施注意的幾大問題
為什么有些組織沒能從戰略績效管理項目中得到預期效果？
現場答疑
培訓講師：秦楊勇
北京大學、清華大學、中國人民大學、浙江大學EMBA等課程班的客座教授。
曾經受邀為國務院國資委、海口市國資委、上海國家會計學院、上海交大海外教育學院、中航大學、中國華電集團黨校、潞安集團黨校學員提供專業培訓
佐佳管理咨詢公司首席管理顧問。
秦先生是我國企業管理咨詢實踐方向上領軍人物之一，在業內享有較高的聲譽，他也是目前中國推動公司戰略執行變革成功項目數量最多咨詢顧問之一。其個人專著《集團管控中國最佳實踐》、《戰略規劃-平衡計分卡案例•方法•工具》、《管控流程與組織架構-平衡計分卡案例•方法•工具》、《戰略績效管理-平衡計分卡案例•方法•工具》、《集團人力資源管控》、《基于平衡計分卡的公司戰略規劃》、《平衡計分卡與戰略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與能力素質模型》、等系列叢書由中國經濟出版社、電子工業出版社、經濟管理出版社出版。
他在十年多的管理咨詢職業生涯中，服務客戶包括：中石油集團總部、中石油大慶油田、一汽集團、徐工集團、中國華電集團、中國航空工業集團、中國兵器裝備集團、中國儲備糧管理總公司、飛樂股份、東風汽車、國家電網上海電力、中材科技股份、紐威閥門集團、青島建設集團、山東先達化工集團、瀘天化集團、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團、正泰集團、帥康集團、蘇鋼集團、浙江正德集團、中國人民保險公司（PICC）等企業。
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