咨詢講師：馮濤（>>點(diǎn)擊查看講師詳細(xì)介紹）
管理咨詢可以分成以下五部分內(nèi)容：
第一部分，管理診斷分析（約2周）
第二部分，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)（約2周）
第三部分，薪酬管理體系的設(shè)計(jì)（約3周）
第四部分，績效管理體系的設(shè)計(jì)（約3周）
以上時(shí)間有所交叉，總時(shí)間約為3個(gè)月
第五部分，推動實(shí)施（12月）
各部分介紹：
第一部分，通過資料分析、深度訪談、研討、問卷調(diào)研等方式對公司管理狀況進(jìn)行診斷
項(xiàng)目內(nèi)容：
內(nèi)外部資料收集與高層溝通
項(xiàng)目規(guī)劃與動員
訪談提綱與調(diào)研問卷設(shè)計(jì)
訪談與問卷調(diào)研
訪談記錄整理
戰(zhàn)略調(diào)研
各業(yè)務(wù)管理狀況
方法：
項(xiàng)目啟動會
觀察法
深度訪談
標(biāo)桿研究
問卷調(diào)查
座談會
頭腦風(fēng)暴會
案面工作
診斷分析
《公司管理診斷報(bào)告》
提交成果
1. 項(xiàng)目準(zhǔn)備
• 制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃(滾動調(diào)整)
• 確定訪談計(jì)劃(日程與對象)
• 訪談準(zhǔn)備：預(yù)研、問題清單
• 準(zhǔn)備客戶方資料需求清單
3. 進(jìn)行管理問題分析
• 整理客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn)
• 發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問題，深入分析
• 目前現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐以及需求之間的差距
• 確定改進(jìn)機(jī)會并突出重點(diǎn)
訪談紀(jì)要
相關(guān)資料
4. 研討會
• 培訓(xùn)
• 下一階段項(xiàng)目準(zhǔn)備
2. 訪談、收集資料
• 訪談公司中高層管理人員
• 訪談公司部分員工
• 收集公司管理數(shù)據(jù)及其他相關(guān)資料
• 整理訪談紀(jì)要，繪制現(xiàn)狀流程圖
本階段主要分項(xiàng)目準(zhǔn)備、搜集資料、管理問題分析和研討會四個(gè)步驟，這是項(xiàng)目展開和成功的基礎(chǔ)
馮濤老師在此階段將全方位地審視公司的管理環(huán)境和狀況
第二部分，馮濤老師項(xiàng)目組將對公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行
分析，明確部門職責(zé)和崗位職責(zé)
項(xiàng)目內(nèi)容 方法
組織環(huán)境分析
組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)
部門職能設(shè)計(jì)
部門崗位分析
部門崗位設(shè)置
崗位說明書編制
深度訪談
標(biāo)桿研究
崗位說明書問卷填寫
聯(lián)合項(xiàng)目小組專題研討會
頭腦風(fēng)暴會
案面工作
內(nèi)部培訓(xùn)
…………更多詳細(xì)介紹歡迎來電咨詢！
部分咨詢項(xiàng)目：
相關(guān)案例一:鴻遠(yuǎn)電子
一、項(xiàng)目概述
鴻遠(yuǎn)電子是一家專為航天航空等高科技企業(yè)生產(chǎn)原器件的一家軍工企業(yè)，公司的核心理念是服務(wù)社會，報(bào)效祖國。2018年5月我們項(xiàng)目組進(jìn)駐。
二、問題分析
公司一直采取寬松的管理風(fēng)格，并且沒有科學(xué)的薪酬績效體系，基本上屬于粗放式管理，員工的文化素質(zhì)較差，并且積極性低。公司股東一直致力于在資本市場上市，但由于基本的制度建設(shè)欠缺，所以一直沒有成功。
三、解決思路
重新梳理公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，采取了高管和核心骨干個(gè)人持股的方式，好處是每個(gè)人的股份清晰明確，個(gè)人可以根據(jù)自己的需求隨時(shí)減持。
根據(jù)市場情況重新設(shè)計(jì)薪酬和績效激勵(lì)體系，每個(gè)人都有自己的績效考核指標(biāo)，年底根據(jù)績效考核成績計(jì)算獎(jiǎng)金，根據(jù)績效成績決定明年是否晉升。
四、項(xiàng)目結(jié)果
2019年5月，公司成功上市，3個(gè)月時(shí)間比發(fā)行價(jià)上漲170%（截止2019年8月18日）。項(xiàng)目實(shí)施當(dāng)年，公司的凈利潤上漲79%，第二年一季度凈利潤繼續(xù)同比增長64%。公司所有高管的身價(jià)倍增，創(chuàng)造5位億萬富豪，千萬富豪100多位，許多基層員工身價(jià)數(shù)百萬。
相關(guān)案例二：海門農(nóng)商行
一、項(xiàng)目概述：
我們的客戶是中國百強(qiáng)縣排名靠前的縣級信用聯(lián)社，具有一級法人資格。該聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)意識到聯(lián)社原來的運(yùn)作方式已不能適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境 ，表現(xiàn)在內(nèi)部管理不規(guī)范，責(zé)權(quán)利不清晰，考評、薪酬、用人機(jī)制不順等問題，員工積極性較差，該銀行需要對管理觀念、管理規(guī)范和管理職能等做很大調(diào)整和提升。
二、解決思路
我們認(rèn)為該銀行最大的問題是原有體制的問題，原有體制屬于典型的大鍋飯性質(zhì)，大家干好干壞一個(gè)樣，經(jīng)過詳細(xì)的分析，我們?yōu)榭蛻糁朴喠诵碌墓芾眢w制，包括重新設(shè)計(jì)了組織架構(gòu)，設(shè)計(jì)新的薪酬體系和績效管理體系，大大提升了員工的工作積極性以及提高了員工的工作效率。
三、項(xiàng)目成果
該聯(lián)社在2009年末存款余額為70億元，我們通過流程優(yōu)化理順了員工的作業(yè)思路，通過薪酬績效設(shè)計(jì)提高了大家的工作積極性，并通過若干培訓(xùn)使員工的能力有了很大程度的提升，直接的成績是在2010年1月7日僅僅用4個(gè)工作日（1月1日-3日放假），該聯(lián)社的存款余額就突破了110億元，成為該地區(qū)首個(gè)存款過百億的縣級農(nóng)信社。2017年存款余額突破350億元。
相關(guān)案例三:中國航信西南凱亞
一、項(xiàng)目概述
西南凱亞也是央企中航信下屬的控股子公司，是深圳凱亞總經(jīng)理推薦的公司，公司性質(zhì)屬于全壟斷的國有企業(yè)。由于前任領(lǐng)導(dǎo)的不作為，公司的效益較差，員工5年沒有漲工資，員工怨氣較大，離職率較高，公司效益大幅度下滑，工資總額下降30%左右。
2016年，公司新任總經(jīng)理上任。新任總經(jīng)理年輕，敢為，想出業(yè)績，于是邀請我去給公司做人力資源方面的改革。該項(xiàng)目最大的困難有兩個(gè)：一是工資總額下滑較大，二是一名副總經(jīng)理的反對。
二、問題分析
為了給老員工漲工資，公司給這些員工晉升了主管和經(jīng)理崗位，最后機(jī)構(gòu)臃腫，所以不僅僅是薪酬績效的問題。
在初步診斷的基礎(chǔ)上，賽思東方認(rèn)為該公司的改革要想成功，至少要做到以下三點(diǎn)：
1、承認(rèn)以前的錯(cuò)誤，獲得員工支持。
2、打破小團(tuán)隊(duì)，讓大家以公司大團(tuán)隊(duì)為根本。
3、建立制度，讓員工看到希望，用時(shí)間換空間。
三、解決思路
首先重新設(shè)計(jì)公司的組織架構(gòu)，設(shè)置各公司的崗位。
按照新的崗位要求，取消現(xiàn)有的所有副經(jīng)理和主管職務(wù)。
在新的職級體系基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)了公司的薪酬體系，針對公司特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了寬帶薪酬，保證絕大多數(shù)員工能納入新的薪酬體系，以及能滿足將來新招聘員工的需要。把一部分工資特低的員工晉升了加薪，而把一部分工資較高的員工降低了工資，最多的兩個(gè)員工月薪降低4800元。
運(yùn)用戰(zhàn)略地圖分解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)公司每個(gè)崗位的指標(biāo)體系；并輔導(dǎo)相應(yīng)人員進(jìn)行一次績效指標(biāo)提取以及績效面談和合同簽署，做到每個(gè)考核人能完全掌握績效管理的核心。
在項(xiàng)目過程中，做了兩次回訪，解決他們公司在操作中的問題。
四、項(xiàng)目結(jié)果
最后的方案過職代會時(shí)，獲得了98%的通過率。
截止2018年，公司的收入、員工規(guī)模都擴(kuò)大了3倍，利潤增長了2倍。
相關(guān)案例四:中國航信深圳凱亞
一、項(xiàng)目概述
我們的客戶是央企中航信下屬的子公司，公司性質(zhì)屬于全壟斷的國有企業(yè)，效益非常高，員工收益也比較可觀，多年的大鍋飯制度導(dǎo)致了公司員工之間的工資差異不大，核心員工工資的競爭力在逐漸下降，而基礎(chǔ)員工的工資水平又比較高，大家普遍認(rèn)為不合理。
該項(xiàng)目最大的困難是工資總額的限制，因?yàn)楣镜墓べY總額受集團(tuán)控制，不能變化（集團(tuán)的工資總額受國資委控制），所以，如果要調(diào)整現(xiàn)有的工資體系，必然導(dǎo)致大家利益的重新分配，換言之就是肯定會有一部分人受益，而有一部分人受損。
二、問題分析
在初步診斷的基礎(chǔ)上，賽思東方認(rèn)為該公司的主要問題是薪酬和績效問題，在薪酬上體現(xiàn)的是傳統(tǒng)意義上的大鍋飯現(xiàn)象，無法留住高端人才，在績效上體現(xiàn)的就是形式主義，大家沒有搞清楚績效的核心目的，只是為了扣錢而扣錢，沒有體現(xiàn)績效的目標(biāo)導(dǎo)向。
三、解決思路
我們根據(jù)客戶的實(shí)際情況，首先對客戶的組織架構(gòu)進(jìn)行了簡單的調(diào)整（公司的組織架構(gòu)沒有明顯的問題，只是進(jìn)行了微調(diào)），然后分別制定了各部門的部門職責(zé)和崗位職責(zé)，在此基礎(chǔ)上對關(guān)鍵崗位進(jìn)行了崗位評估，建立了新的職級體系。
在新的職級體系基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)了公司的薪酬體系，針對公司特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了寬帶薪酬，保證絕大多數(shù)員工能納入新的薪酬體系，以及能滿足將來新招聘員工的需要。
運(yùn)用戰(zhàn)略地圖分解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)公司每個(gè)崗位的指標(biāo)體系；并輔導(dǎo)相應(yīng)人員進(jìn)行一次績效指標(biāo)提取以及績效面談和合同簽署，做到每個(gè)考核人能完全掌握績效管理的核心。
在項(xiàng)目過程中，我們與客戶不同層面的員工不斷保持良好的溝通以及進(jìn)行多層次的培訓(xùn)，保證我們的方法思路能傳達(dá)到每一個(gè)員工，做到咨詢結(jié)果能真正運(yùn)用起來。
四、項(xiàng)目結(jié)果
項(xiàng)目非常成功，新方案在全體職工大會上一致通過，截止2017年，一共為中國航信8家子公司做過10次咨詢項(xiàng)目。
相關(guān)案例五:上海地產(chǎn)集團(tuán)子公司——中華企業(yè)
一、項(xiàng)目概述
中華企業(yè)是上海解放后第一家專業(yè)從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的企業(yè)，是上海地產(chǎn)集團(tuán)和華潤置地的控股上市子公司。2018年銷售收入192億。由于傳統(tǒng)國企的激勵(lì)機(jī)制缺乏，所以員工的積極性較差，加上員工的身份來自于四家單位，所以經(jīng)營效益一般，2018年凈利潤26億，之前幾年的利潤一直沒有超過10億元，甚至虧損。
二、問題分析
公司是大多數(shù)央企國企的典型，我們發(fā)現(xiàn)公司的主要問題存在于以下幾個(gè)方面：
1、沒有激勵(lì)作用，也沒有約束效果。
2、員工激勵(lì)類似于大鍋飯，大家沒有積極性。
3、該高的不高該低的不低。
4、有本事的不愿來，沒本事的不想走。
5、平時(shí)的工資占比明顯較少，年底一次性工資較高。
6、高層工資稍微低于市場水平，中層工資大幅度低于市場水平，而基層工資高于市場水平（這是許多國企央企的通病）。
三、解決思路
首先摸清市場的薪酬?duì)顩r，用中華企業(yè)的薪酬與市場對標(biāo)，發(fā)現(xiàn)中華企業(yè)的薪酬明顯偏低。
根據(jù)市場情況確定薪酬定位，定位與70分位左右，確定工資總額。
根據(jù)崗位差異，結(jié)合市場狀況重新確定崗位的工資總額。
根據(jù)崗位的差異情況，調(diào)整平時(shí)和年終，固定和浮動的比例。
調(diào)整晉升機(jī)制，規(guī)定每年考核成績優(yōu)秀的前20%員工漲兩級工資（5%-10%），成績良好的30%員工漲一級工資，40%的員工不升也不降，最后10%的員工降工資。這樣，在沒有增加人工成本（每年工資總額需增加3%）的情況下，做到了讓好員工漲工資，差員工降工資的結(jié)果。
根據(jù)考核成績發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金池與往年一樣，但是分配方式不一樣，成績好的拿的多，成績差的拿的少。
四、項(xiàng)目結(jié)果
正在實(shí)施中，還沒有結(jié)束。
相關(guān)案例六:山東泰瑞汽車機(jī)械電器有限公司
一、項(xiàng)目概述
山東泰瑞汽車機(jī)械電器有限公司是一家大型股份制企業(yè)，成立于2003年8月。公司總占地面積400余畝，其中建筑面積21萬平方米，注冊資金13000萬，擁有固定資產(chǎn)4.8億元。現(xiàn)有職工1000余人。主營產(chǎn)品是汽車車身、車門、車燈、儀表以及內(nèi)飾，主要客戶是福田汽車。
2011年，公司發(fā)現(xiàn)盡管收入每年都在快速增長，但是內(nèi)部的人力資源管理卻處于原始的階段，沒有任何體系。
二、問題分析
公司是大多數(shù)企業(yè)的典型，即主要發(fā)展業(yè)務(wù)，但忽略了內(nèi)功（內(nèi)部管理）的修煉，所以只要按照正常的體系設(shè)計(jì)即可。
經(jīng)過全面的薪酬診斷，我們發(fā)現(xiàn)公司的主要問題存在于以下幾個(gè)方面
1、沒有標(biāo)準(zhǔn)的崗位說明書。
2、員工激勵(lì)類似于大鍋飯，大家沒有積極性。
3、年底獎(jiǎng)金基本固定，每人一月獎(jiǎng)金。
4、每年工資普調(diào)，每人的增幅不大，員工積極性低。
5、績效管理形同虛設(shè)，每月的績效工資沒有任何差異。
三、解決思路
首先重新設(shè)計(jì)公司的組織架構(gòu)，設(shè)置各公司的崗位。
撰寫標(biāo)準(zhǔn)崗位說明書，根據(jù)崗位說明書設(shè)計(jì)新的薪酬體系和績效管理體系。
調(diào)整晉升機(jī)制，規(guī)定每年考核成績優(yōu)秀的前20%員工漲兩級工資（10%），成績良好的30%員工漲一級工資，40%的員工不升也不降，最后10%的員工降工資。這樣，在沒有增加人工成本（每年工資總額需增加3%）的情況下，做到了讓好員工漲工資，差員工降工資的結(jié)果。
根據(jù)考核成績發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金池與往年一樣，但是分配方式不一樣，成績好的拿的多，成績差的拿的少。
為了配套新的薪酬體系，建立新的考核體系，為了讓考核落到實(shí)處，教會公司的人力資源經(jīng)理怎么指導(dǎo)大家制定考核指標(biāo)，并親自帶著人力資源部門的員工、各高層領(lǐng)導(dǎo)、中層主管一起為下屬制定考核指標(biāo)，建立績效合同，并輔導(dǎo)他們?nèi)绾谓o下屬做績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)。
四、項(xiàng)目結(jié)果
獲得董事長和總經(jīng)理的高度認(rèn)可并完全落地。
相關(guān)案例七:浙江晶通塑膠有限公司
一、項(xiàng)目概述
浙江晶通塑膠有限公司是一家生產(chǎn)塑膠地板的民營企業(yè)，生產(chǎn)的塑膠地板主要出口歐美發(fā)達(dá)國家，效益特好。
2017年，由于行業(yè)的發(fā)展速度較快，利潤較高，浙江許多企業(yè)開始進(jìn)入塑膠地板行業(yè)。由于晶通是行業(yè)排名靠前的企業(yè)，所以經(jīng)常有企業(yè)高薪挖該公司的員工，導(dǎo)致公司中高層員工的離職率較高。
為了擴(kuò)大經(jīng)營，公司建設(shè)了新的廠房，為了快速的擴(kuò)充隊(duì)伍，公司也采取了高薪挖人的策略，于是造成了新老員工的薪酬錯(cuò)位。
二、問題分析
1、同樣能力的新員工比老員工的工資高，造成了新老員工錯(cuò)位。
2、老員工被挖的較多，離職率高。
3、沒有薪酬績效體系。
4、業(yè)務(wù)增長較快，但主要是行業(yè)增長較快而不是員工的個(gè)人努力。
三、解決思路
首先重新設(shè)計(jì)公司的組織架構(gòu)，設(shè)置各公司的崗位。
根據(jù)崗位說明書設(shè)計(jì)新的薪酬體系和績效管理體系。
給員工做思想工作，讓他們明白大公司和小公司的區(qū)別，穩(wěn)定工作和不穩(wěn)定工作的區(qū)別。
適當(dāng)?shù)脑黾永蠁T工的薪酬，讓核心老員工的工資接近新員工的工資。
為業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)新的薪酬體系，原則是對扣掉自然增長率后的增長部分提成，自然增長率之內(nèi)的業(yè)績不提成。
四、項(xiàng)目結(jié)果
獲得董事長和總經(jīng)理的高度認(rèn)可。
相關(guān)案例八：勝興國際集團(tuán)
一、項(xiàng)目概述：
我們的客戶是河北廊坊的一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的多元化公司集團(tuán)，公司下設(shè)房地產(chǎn)公司、家具城、家具貿(mào)易、電子商務(wù)等多家子公司。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司在人力資源管理上的問題越來越突出，主要體現(xiàn)在
1、集團(tuán)與子公司之間分工不清晰；
2、公司地處三四線城市（嚴(yán)格意義上說是農(nóng)村），對高管以及中層的招聘比較困難；
3、子公司之間效益的差異非常大，公司的員工互相抱怨；
4、房地產(chǎn)行業(yè)的波動使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的績效指標(biāo)制定比較困難。
二、解決思路
首先對集團(tuán)的組織架構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，重新理順了集團(tuán)與子公司的權(quán)屬關(guān)系，明確了職能部門與子公司之間的關(guān)系；然后對集團(tuán)以及子公司的關(guān)鍵崗位進(jìn)行綜合崗位測評，建立統(tǒng)一于集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)的職級體系，并在此體系下重新設(shè)計(jì)薪酬體系；用平衡計(jì)分卡為集團(tuán)及各子公司的每個(gè)崗位設(shè)計(jì)績效指標(biāo)，建立集團(tuán)主導(dǎo)的績效管理體系。
三、項(xiàng)目結(jié)果
項(xiàng)目圓滿完成，客戶于2年后與我公司簽署了第二個(gè)項(xiàng)目合同，也已經(jīng)順利完成。
【聯(lián)系咨詢】
聯(lián)系電話：010-62258232 62278113 13718601312 18610339408
聯(lián) 系 人：李先生 陳小姐
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