注：因培訓(xùn)需求各異，以下所有內(nèi)容僅供參考，實際授課時內(nèi)容會相應(yīng)調(diào)整。
培訓(xùn)講師：楊建華老師（>>點擊查看楊虎老師詳細(xì)介紹）
課程背景：
企業(yè)在逐漸成長的過程中，管理成本會大幅度增加，從而侵蝕企業(yè)的毛利率，其中很重要的因素，即是企業(yè)的目標(biāo)力量分散。
當(dāng)企業(yè)規(guī)模很小時，總經(jīng)理或者創(chuàng)始人，會天天盯住每個層級，甚至于每一位員工，但當(dāng)企業(yè)具備一定規(guī)模之后，公司的戰(zhàn)略將變得越來越難以實現(xiàn)。最終目標(biāo)與戰(zhàn)略，都更像是“空中樓閣”。看著很美好，但無法落地。
今天隨著互聯(lián)網(wǎng)工具與思維的普及，企業(yè)將進(jìn)入“多變時代”與“跨界時代”。企業(yè)必須迅速建立防御或抓住瞬間的機(jī)會，企業(yè)的總體目標(biāo)與策略，也會隨之不斷變化。企業(yè)將面臨最困難的變革管理。如何將不斷變化的戰(zhàn)略梳理，并能夠貫穿整個公司的層級，將變得越來越重要。
本堂課程，將分析戰(zhàn)略與行動的本質(zhì)，剖析為何戰(zhàn)略與結(jié)果，總是很難的連接的原因。并給出解決的答案，提供目標(biāo)國際最流行的戰(zhàn)略工具。
本堂課程的價值與收益：
1. 讓企業(yè)管理者充分明白，“正確的戰(zhàn)略的含義”，及制定戰(zhàn)略的正確方法
2. 讓管理者學(xué)會“戰(zhàn)略落實”所遵循的戰(zhàn)略工具與戰(zhàn)略方法應(yīng)用
3. 在“波特五力模型”的基礎(chǔ)上，更多的融合中國企業(yè)經(jīng)營的方式與特點
4. 如今市場快速變化，企業(yè)跟隨變革，應(yīng)如何制定“可操作性”的戰(zhàn)略及計劃
5. 真正“好的戰(zhàn)略”是將公司的年度策略、部門的重點工作與員工恰當(dāng)?shù)逆溄?BR>6. 戰(zhàn)略應(yīng)該是“指向未來”的機(jī)會，而非“解決過去的問題”
7. 大部分企業(yè)經(jīng)營的失敗，絕非戰(zhàn)略錯誤，而是執(zhí)行不能夠聚焦，資源分散
本堂課程的經(jīng)濟(jì)效益：
1. 如“戰(zhàn)略到行動”不能夠鏈接，一切的日常工作都是 浪費(fèi)
2. 降低“企業(yè)決策”的 巨大浪費(fèi)，將人與資源聚焦在公司的策略上面
3. 讓我們的“KPI與戰(zhàn)略”鏈接起來，讓“考核為戰(zhàn)略”服務(wù)
4. 企業(yè)最大的浪費(fèi)是：員工們的工作，沒有與“公司的核心戰(zhàn)略”相關(guān)聯(lián)
5. 大部分企業(yè)的問題不在于缺乏機(jī)會，而是“公司的資源”沒有聚焦在機(jī)會上
6. 某“納斯達(dá)克上市公司”運(yùn)用之后，減少年度“浪費(fèi)預(yù)算”數(shù)百萬元
7. 某食品連鎖企業(yè)運(yùn)用后，聚焦核心業(yè)務(wù)，在經(jīng)濟(jì)下行情況下，銷售增加一倍
培訓(xùn)對象：企業(yè)各層級管理者，以中高層管理者/中層管理者為主
培訓(xùn)時間：1天，6小時/天
授課方式：講師講授50%，學(xué)員互動50%
（行業(yè)經(jīng)典案例分析+實際工作案例討論+角色練習(xí)+視頻互動+情景模擬）
課程大綱：
第一單元：企業(yè)變革環(huán)境下，年度戰(zhàn)略的因應(yīng)
一、執(zhí)行力與戰(zhàn)略的關(guān)系（理解戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略的形成）
1.1企業(yè)從“戰(zhàn)略”到“執(zhí)行結(jié)果”之間有哪些關(guān)鍵因素（拉姆•查蘭《執(zhí)行》）
1.2戰(zhàn)略制定過程中，如何才能做出“好的戰(zhàn)略”，需要思考的方面
1.3企業(yè)“藍(lán)海戰(zhàn)略”是如何形成的
二、目標(biāo)管理與MBO的真意（解析目標(biāo)管理的本質(zhì)）
2.1真正的目標(biāo)管理（MBO）是什么
2.2目標(biāo)管理應(yīng)包括企業(yè)的中長期規(guī)劃、年度策略、部門重點、員工管理
2.3過去企業(yè)在落實“從戰(zhàn)略到目標(biāo)管理”的過程中，常常失敗的原因
三、傳統(tǒng)的“目標(biāo)制定”常常出現(xiàn)的狀況及誤區(qū)
3.1傳統(tǒng)的“目標(biāo)管理”，是“從下至上”來匯總業(yè)績目標(biāo)及單位指標(biāo)
3.2傳統(tǒng)的“目標(biāo)管理”是由公司高層來“分配”各部門的績效及預(yù)算
3.3傳統(tǒng)的KPI考核結(jié)果可能很優(yōu)秀，但公司整體業(yè)績很糟糕
3.4傳統(tǒng)的KPI考核并沒有“真正的”與我們?nèi)粘５墓ぷ鬟B接起來
四、各部門年度目標(biāo)課題的整合與KPI的制定（公司年度重點項目的選擇）
4.1企業(yè)戰(zhàn)略的制定，一定是“自上而下”，絕不是“自下而上的方向”
4.2根據(jù)市場及消費(fèi)者趨勢，確定“公司年度計劃及經(jīng)營策略”（公司總方針）
4.3運(yùn)用工具（工具名稱：“戰(zhàn)略地圖”）進(jìn)行公司年度計劃的分解
4.4年度戰(zhàn)略具有不可預(yù)測性，但在戰(zhàn)略落的過程中需反復(fù)PDCA（不斷調(diào)整）
4.5現(xiàn)場使用工具（戰(zhàn)略地圖）進(jìn)行演練（練習(xí)、試做）
第二單元：變革管理的形成與實踐
一、變革管理的思維與概念（企業(yè)至上而下的變革管理）
1.1消費(fèi)者需求、競爭者、市場發(fā)生變化；企業(yè)必然進(jìn)行 “變革管理”以應(yīng)對
1.2以上三種“變化”，致使管理者需進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、模式轉(zhuǎn)變、執(zhí)行轉(zhuǎn)變
1.3戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，會引發(fā)“部門計劃”、“員工發(fā)展與培訓(xùn)計劃”“考核”的轉(zhuǎn)變
1.4針對上述轉(zhuǎn)變，管理者的應(yīng)對方式，是“戰(zhàn)略能否真正落地”的保證
二、部門內(nèi)組織資源分配與職務(wù)分配的改善
2.1確定“年度戰(zhàn)略”之后，管理者應(yīng)進(jìn)行“部門年度預(yù)算與重點工作計劃”
2.2根據(jù)“部門重點工作”進(jìn)行部門人員的“工作分配和重新編排”
2.3管理者應(yīng)將“重點要事”與“20%重要人員”相匹配，資源向要事集中
三、作業(yè)表與職務(wù)表的運(yùn)用（部門工作職責(zé)與動態(tài)性崗位職責(zé)）
3.1崗位職責(zé)過去的運(yùn)用誤區(qū)：固定的、靜態(tài)的、與公司戰(zhàn)略無關(guān)聯(lián)
3.2當(dāng)代管理者，應(yīng)根據(jù)每年公司的戰(zhàn)略，調(diào)整崗位職責(zé)，轉(zhuǎn)換工作重點
3.3部門職責(zé)及部門工作目標(biāo)，一定是為了“支持公司的年度戰(zhàn)略”
3.4員工的工作內(nèi)容，是因為年度戰(zhàn)略的變化，而同時進(jìn)行變化
四、制定個人目標(biāo)卡與學(xué)習(xí)卡（由年度目標(biāo)而下產(chǎn)生的部屬培育）
4.1員工根據(jù)公司戰(zhàn)略與調(diào)整，會有相應(yīng)的“工作重點的變化”，產(chǎn)生新的目標(biāo)
4.2根據(jù)員工新的工作目標(biāo)與工作要求，會產(chǎn)生新的培訓(xùn)計劃
4.3根據(jù)動態(tài)性工作分配，找出能力落差，制定學(xué)習(xí)卡與目標(biāo)卡
第三單元、變革項目計劃的擬定方法
一、重點項目計劃的擬定方法（PDCA）
1.1根據(jù)形成的“戰(zhàn)略地圖”，擬定部門年度工作重點，與日常管理
1.2針對工作重點項目，制定項目計劃
二、公司年度戰(zhàn)略/部門重點項目管理/日常管理之間的連接
2.1公司年度戰(zhàn)略計劃，形成部門重點項目管理
2.2部門重點項目管理，形成個人工作計劃與學(xué)習(xí)計劃
2.3重點工作（項目活動）來制定KPI
三、經(jīng)營環(huán)境的變化與因應(yīng)之道（企業(yè)長久經(jīng)營的理解）
3.1戰(zhàn)略與經(jīng)營是動態(tài)的
3.2企業(yè)經(jīng)營伴隨不確定性、隨機(jī)性、變化性、不可預(yù)測性
3.3戰(zhàn)略到目標(biāo)最重要的（將“不確定的戰(zhàn)略”計劃直到完美執(zhí)行）
現(xiàn)場演練包含：
藍(lán)海戰(zhàn)略的擬定方法
戰(zhàn)略運(yùn)用工具“戰(zhàn)略地圖”的使用
重點項目工作的計劃
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